吉宓：藍(lán)海戰(zhàn)略——開創(chuàng)企業(yè)獲利性增長(zhǎng)的未來(lái)

　　

藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)始人特別助理吉宓 點(diǎn)擊此處查看全部財(cái)經(jīng)新聞圖片

　　2006年9月5-6日，由新華文摘雜志社主辦的“開創(chuàng)藍(lán)海—2006企業(yè)創(chuàng)新高峰會(huì)”在北京友誼賓館舉行，新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家進(jìn)行圖文直播，以下為“藍(lán)海戰(zhàn)略”創(chuàng)始人金教授特別助理吉宓博士演講：

　　吉宓(“藍(lán)海戰(zhàn)略”創(chuàng)始人金教授特別助理、博士)：

　　各位來(lái)賓，主辦方的各位領(lǐng)導(dǎo)，大家好！很高興也這個(gè)機(jī)會(huì)今天來(lái)到這里和大家一起分享，藍(lán)海戰(zhàn)略方面的體會(huì)。《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書以及藍(lán)海戰(zhàn)略這本書，也就是工商管理學(xué)院兩位教授錢金博士和默國(guó)涅兩位博士首創(chuàng)的，從2005年起金教授和打算把他們十幾年關(guān)于價(jià)值創(chuàng)新的研究成果付諸成書，我就是那個(gè)時(shí)候參與到他們的項(xiàng)目中，全程參與藍(lán)海戰(zhàn)略這本書的英文版的研究工作和撰寫工作。04年夏天這本書成書，2005年2由哈佛商業(yè)院正式出版，2005年5月由我翻譯《藍(lán)海戰(zhàn)略》簡(jiǎn)體中文版由商務(wù)印書館出版，到今年一年多的時(shí)間內(nèi)在中國(guó)大陸銷售三十多萬(wàn)多冊(cè)，這次新華文摘活動(dòng)的主辦者當(dāng)時(shí)也是邀請(qǐng)我和錢金教授做關(guān)于藍(lán)海戰(zhàn)略演講，錢金教授對(duì)此很感興趣，因?yàn)樗�正好在馬來(lái)西亞內(nèi)閣成員燴面，沒有辦法分身，因此讓我作為他的代表在這里跟大家講一講藍(lán)海戰(zhàn)略。

　　今天這個(gè)會(huì)主要是以朱博涌先生講藍(lán)海戰(zhàn)略的案例，我主要從藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)建者的角度，從理論上一級(jí)邏輯上做了簡(jiǎn)單的梳理。經(jīng)過(guò)前面兩位嘉賓對(duì)于藍(lán)海戰(zhàn)略詮釋，都已經(jīng)對(duì)什么叫藍(lán)海什么叫紅海有基本的認(rèn)識(shí)，我們知道藍(lán)海就是未知的市場(chǎng)空間，紅海則是競(jìng)爭(zhēng)激烈已知的市場(chǎng)空間，藍(lán)海未知的市場(chǎng)空間在紅海以外產(chǎn)生，我們開創(chuàng)正是新的產(chǎn)業(yè)，可以誕生在競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海當(dāng)中，在這種情況下，我們就重塑原有的產(chǎn)業(yè)。雖然藍(lán)海既可以產(chǎn)生在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)邊界以內(nèi)，也可以產(chǎn)生在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)邊界以外，但是很多企業(yè)，當(dāng)他們理解藍(lán)海戰(zhàn)略的時(shí)候，往往把藍(lán)海戰(zhàn)略和一些新的東西聯(lián)系起來(lái)，比如現(xiàn)在媒體和企業(yè)經(jīng)常有一些報(bào)道，當(dāng)推出一件新的產(chǎn)品，當(dāng)你開發(fā)一項(xiàng)新的技術(shù)或者涉足核心業(yè)務(wù)以外新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是否意味著開創(chuàng)了藍(lán)海呢？按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史，我們知道情況并不總是如此。

　　簡(jiǎn)單舉一個(gè)例子，今年恰好IBM電腦誕生25周年，IBM在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)是個(gè)人電腦市場(chǎng)統(tǒng)治者，但是在此之前

蘋果電腦1978年推出蘋果2在商業(yè)上第一個(gè)成功個(gè)人電腦的產(chǎn)品，然而無(wú)論是IBM還是蘋果，他們都不是個(gè)人電腦的首創(chuàng)者，個(gè)人電腦這項(xiàng)技術(shù)是由誰(shuí)開創(chuàng)的呢，由MITS公司，首先把電腦巨大主機(jī)性電腦，經(jīng)過(guò)技術(shù)創(chuàng)新把它變?yōu)槲⑿詡�(gè)人電腦的廠家，但是它和IBM和蘋果電腦的區(qū)別，當(dāng)它注重技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)候，他忽視到底個(gè)人電腦市場(chǎng)買方或者說(shuō)顧客需求是什么，在他的技術(shù)創(chuàng)新，個(gè)人電腦中不包括顯示器，也沒有鍵盤，沒有永久儲(chǔ)存，更沒有一些財(cái)務(wù)或者文字處理的軟件，很多電腦愛好者趨之若鶩，巨大的個(gè)人電腦家庭市場(chǎng)卻沒有被打開。因此造成這樣的結(jié)果，蘋果電腦憑蘋果2在兩年之內(nèi)進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)，IBM則在三年之內(nèi)銷售了130萬(wàn)臺(tái)個(gè)人電腦，MITS已經(jīng)被大家所以往。情況并不總是如此，當(dāng)我們很熟悉索尼隨身聽，當(dāng)你它是隨身聽的發(fā)明者也是市場(chǎng)最后的受益者，他發(fā)明了隨身聽，同時(shí)也用隨身聽征服整個(gè)世界，在隨身聽之前沒有想MITS的倒霉蛋，技術(shù)的創(chuàng)新者被市場(chǎng)拋棄，索尼是技術(shù)的開創(chuàng)者也是市場(chǎng)的占領(lǐng)者。這兩個(gè)例子告訴我們什么呢？或者有什么規(guī)律可循呢？藍(lán)海戰(zhàn)略不是什么，藍(lán)海戰(zhàn)略不是技術(shù)創(chuàng)新，或者藍(lán)海戰(zhàn)略不等于技術(shù)創(chuàng)新，藍(lán)海戰(zhàn)略可以包括新技術(shù)，也可以由現(xiàn)有技術(shù)達(dá)成，可以通過(guò)新技術(shù)實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)現(xiàn)有技術(shù)實(shí)現(xiàn)，技術(shù)并不是是否能成功開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵變量。

　　藍(lán)海不等于是市場(chǎng)創(chuàng)新，市場(chǎng)創(chuàng)新指的是市場(chǎng)先入者，市場(chǎng)的先入者并不等于市場(chǎng)的開創(chuàng)者，我們剛才看得很多例子第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的人最后輸給后來(lái)者，但在索尼這個(gè)例子上，第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的人，最后也是最終的成功者。我們所能知道的就是，進(jìn)入的順序并不是決定是否能開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵變量，到底什么才是真正的藍(lán)海戰(zhàn)略呢？我們可以簡(jiǎn)單地說(shuō)，藍(lán)海代表者價(jià)值的巨大飛躍，價(jià)值巨大飛躍是指買方對(duì)企業(yè)和買方都是如此，藍(lán)海蘊(yùn)藏巨大的需求，指的是什么呢？我們不是瞄準(zhǔn)一個(gè)高端縫隙市場(chǎng)或者是低端細(xì)分市場(chǎng)，而是瞄準(zhǔn)著未經(jīng)開發(fā)新需求，擴(kuò)大以后的市場(chǎng)核心。藍(lán)海針對(duì)的是大眾市場(chǎng)，而不是溢價(jià)的高端市場(chǎng)或者是低端的某些細(xì)分市場(chǎng)。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略并不像有些人所說(shuō)的是逃避競(jìng)爭(zhēng)，藍(lán)海戰(zhàn)略會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)變得無(wú)關(guān)緊要，與逃避競(jìng)爭(zhēng)是兩回事。為什么呢？因?yàn)樗�不再已知的�?jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則內(nèi)，隨著其他各種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手起舞，通過(guò)重塑游戲規(guī)則把競(jìng)爭(zhēng)徹底甩到腦后，這幾點(diǎn)是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心。

　　當(dāng)把價(jià)值的飛躍和大眾市場(chǎng)擺在一起的時(shí)候，這是非常美妙的前景，但同時(shí)它也挑戰(zhàn)了我們常規(guī)的戰(zhàn)略邏輯中基本的原則，也就是價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍原則。在給定產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)，當(dāng)你在產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐的情況下，也就是所有的企業(yè)已經(jīng)掌握了最佳技術(shù)和最先進(jìn)管理知識(shí)的情況下，所做得最好的情況就是，就是在這條粉線上滑動(dòng)，要么以更高的成本提供更高的價(jià)值，要么以較低的成本提供較好的價(jià)值。在這條粉線上每一點(diǎn)都是權(quán)衡取舍，即使是粉線上最佳的一個(gè)價(jià)值最大化的一點(diǎn)也不能避免這樣的權(quán)衡取舍。如何打破在這種水平上的權(quán)衡取舍呢？唯有通過(guò)改變的最佳實(shí)踐，把邁克.波特所說(shuō)的生產(chǎn)力前沿曲線向外移動(dòng)，產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐往往不是由一個(gè)企業(yè)一個(gè)企業(yè)個(gè)體所能控制的，一般來(lái)說(shuō)對(duì)于企業(yè)對(duì)個(gè)體企業(yè)而言，在戰(zhàn)略中人們常常認(rèn)為價(jià)值與成本存在權(quán)衡取舍的關(guān)系，差異化的關(guān)系與成本領(lǐng)先的關(guān)系是魚與熊掌是不能得兼的，為什么很多人基于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯，常常以藍(lán)海戰(zhàn)略產(chǎn)生誤解，有的人說(shuō)藍(lán)海戰(zhàn)略不過(guò)是一個(gè)特殊的差異化戰(zhàn)略，有人說(shuō)藍(lán)海戰(zhàn)略雖然好，實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略需要投入大量的資金，那么對(duì)于資源有限的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是非常美妙的夢(mèng)想，但是卻是不切實(shí)際的，這種想法恰恰落入常規(guī)戰(zhàn)略邏輯的窠臼，他們不知道藍(lán)海戰(zhàn)略目標(biāo)就是同時(shí)追求差異化和成本的領(lǐng)先。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略如何同時(shí)追求差異化和成本領(lǐng)先呢？首先藍(lán)海戰(zhàn)略不是從加法開始的，藍(lán)海戰(zhàn)略是從減法開始的，通過(guò)剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有一些競(jìng)爭(zhēng)元素降低成本，通過(guò)增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在未層注重的一些元素開創(chuàng)新的買方價(jià)值。通過(guò)降低成本、剔除減少、增加、創(chuàng)造或者說(shuō)刪減增創(chuàng)四個(gè)動(dòng)作，通過(guò)前兩個(gè)動(dòng)作，降低成本，通過(guò)后個(gè)動(dòng)作進(jìn)行增加和創(chuàng)造，最后的結(jié)果是什么呢？因?yàn)橛辛藘r(jià)值突破，價(jià)值的飛躍，同時(shí)抓住大眾市場(chǎng)的價(jià)格，因此獲得高銷售量，從而進(jìn)一步加強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)，這樣實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)新，而價(jià)值創(chuàng)新就是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心，價(jià)值創(chuàng)新指的就是同時(shí)追求差異化和低成本，價(jià)值創(chuàng)新是基于價(jià)值的創(chuàng)新，與剛才所說(shuō)的技術(shù)的創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新是截然不同的。

　　所有的藍(lán)海開創(chuàng)者如果你們看他的戰(zhàn)略布局圖都會(huì)發(fā)現(xiàn)，藍(lán)海的開創(chuàng)者與產(chǎn)業(yè)平均價(jià)值曲線有著非常大的不同，不引進(jìn)是另辟蹊徑，而且價(jià)值曲線會(huì)有重點(diǎn)突出，以及有非常鮮明的主題的特點(diǎn)。比如說(shuō)在美國(guó)中短途航空客運(yùn)的佼佼者美國(guó)西南航空公司，之所以開辟這樣一片藍(lán)海，就是因?yàn)樗�的價(jià)值曲線與一般航空公司平均的曲線非常不同，去除了很多的一般的航空公司注重的關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)元素，而增加原有產(chǎn)業(yè)所沒有的元素，也就是靈活的起降以及點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的頻繁的班次，最后達(dá)成的就是以飛機(jī)速度加上汽車的價(jià)格和靈活度。

　　美國(guó)西南航空公司和其它藍(lán)海開創(chuàng)者他們是如何做出這樣的刪減增創(chuàng)四個(gè)動(dòng)作呢，不是現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，如果僅僅在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)之內(nèi)考慮這四個(gè)動(dòng)作的話，你所做的僅僅是減少和增加某個(gè)元素的相對(duì)的投入，無(wú)法創(chuàng)造新的價(jià)值元素，所做跨越產(chǎn)業(yè)的邊界，在西南航空公司的離子中，我們看到，西南航空公司之所以能夠創(chuàng)立出這樣另辟蹊徑的價(jià)值曲線，是因?yàn)樗�比照的是汽車旅行他擇性的產(chǎn)業(yè)。

　　我們知道，通過(guò)跨越常規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)邊界，才有可能把價(jià)值元素進(jìn)行重新的排列、重新組合和定義，有可能改變價(jià)值曲線的形狀，因此打破價(jià)值與成本的權(quán)衡取舍。在《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書中寫得很清楚，常規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)邊界主要有六條，包括產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略集團(tuán)、買方群體、產(chǎn)品和服務(wù)范圍、產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向以及時(shí)間等六條路徑，企業(yè)通過(guò)跨越這六條常規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)邊界，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行整合，從而突破價(jià)值與成本的權(quán)衡取舍，企業(yè)又如何知道他們?cè)撊绾螌ふ蚁嚓P(guān)的產(chǎn)業(yè)、相關(guān)的戰(zhàn)略集團(tuán)，買方群體呢？或者說(shuō)這些路徑方向在哪里，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)擺在他們面前的時(shí)候，如何選擇哪一條路徑或者如何尋找切入點(diǎn)呢？實(shí)際上藍(lán)海戰(zhàn)略最關(guān)鍵參照群是非顧客而不是顧客，很多企業(yè)家把藍(lán)海戰(zhàn)略簡(jiǎn)單地理解成顧客導(dǎo)向，實(shí)際上藍(lán)海戰(zhàn)略這條用語(yǔ)中沒有顧客這個(gè)詞，而是買方，所謂的買方包括了你的顧客也包括你的非顧客，你的非顧客就是不使用你的產(chǎn)品和你的這些人，通過(guò)觀察非顧客，分析他們的價(jià)值取向，他們所注重的價(jià)值元素，你才有可能找到跨越市場(chǎng)邊界對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行重新整合的路徑。

　　比如說(shuō)誰(shuí)是航空公司的客運(yùn)公司的非顧客，是那些自駕旅行者，誰(shuí)是馬戲院的非顧客，那些不看馬戲現(xiàn)場(chǎng)嘈雜、骯臟的以及格調(diào)低的成年人，在法國(guó)非常有名影院，他們研究了所有顧客群，發(fā)現(xiàn)25歲至45歲的成年人，很少有光顧他們的應(yīng)援，實(shí)際上很多電影受眾恰恰應(yīng)該是25歲至45歲的人，那又是為什么呢？因?yàn)?5歲至45歲的青年人和中年人他們往往家里有非常小的嬰兒或者幼兒，晚上看電影的時(shí)候，他們無(wú)法在一時(shí)興起的時(shí)候找到合適臨時(shí)的保姆，這使得他們成為了影院非顧客。通過(guò)了解非顧客注重的價(jià)值元素和之所以不使用你的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，你就可以找到相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，找到自駕旅行的汽車旅行的產(chǎn)業(yè)，馬戲業(yè)找到另外替代或者是他擇性夜間娛樂(lè)形式，像戲劇和芭蕾的產(chǎn)業(yè)，對(duì)于影院來(lái)說(shuō)，則找到托兒服務(wù)本來(lái)與影院風(fēng)馬牛不相及的互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)范疇。這樣促使你能夠跨越原有競(jìng)爭(zhēng)邊界，重新組合你的價(jià)值元素。

　　以太陽(yáng)馬戲團(tuán)為例，太陽(yáng)馬戲團(tuán)之所以創(chuàng)造出這樣一條與原來(lái)傳統(tǒng)馬戲團(tuán)完全不同的一條駕駛曲線，就是因?yàn)樗鼌⒄樟藨騽�業(yè)的價(jià)值曲線，從而減少馬戲業(yè)關(guān)注的元素，如何找到戲劇業(yè)呢？因?yàn)楹芏嗟某赡耆司哂泻軓?qiáng)的支付能力，但是他們不喜歡馬戲表演時(shí)的嘈雜、喧鬧、重復(fù)和單調(diào)，這為什么太陽(yáng)馬戲重塑馬戲的來(lái)源。所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略談到價(jià)值創(chuàng)新，關(guān)注不是高端或者低端細(xì)分市場(chǎng)，他們關(guān)注的不僅僅是細(xì)分市場(chǎng)中的各個(gè)顧客群，他們關(guān)注的是擴(kuò)大以后的市場(chǎng)買方，買方包括多數(shù)的非顧客，也包括很多的舊有的顧客。擴(kuò)大后的市場(chǎng)，虛線以下這一大部分，才是企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)和利潤(rùn)的所在。

　　還有一些人提到，當(dāng)我們談到六條路徑的時(shí)候，很多人簡(jiǎn)單把藍(lán)海理解成營(yíng)銷的理論，實(shí)際上藍(lán)海不是營(yíng)銷，藍(lán)海戰(zhàn)略不是營(yíng)銷的理論，藍(lán)海戰(zhàn)略包括價(jià)值、價(jià)格、成本流程及人員、主張這幾個(gè)方面的全系統(tǒng)的戰(zhàn)略，它是協(xié)調(diào)、價(jià)值、價(jià)格、成本、流程系統(tǒng)的工程。首先要從買方效用開始六條路徑僅僅分析出來(lái)了買方效用，但是第二步關(guān)鍵就是通過(guò)戰(zhàn)略定價(jià)確定可以抓住大眾市場(chǎng)的價(jià)格，從戰(zhàn)略定位導(dǎo)出目標(biāo)成本，確保你的業(yè)務(wù)可以獲利，最后還要確保藍(lán)海戰(zhàn)略的實(shí)施在企業(yè)的內(nèi)部、員工以及企業(yè)的外部，包括顧客以及公眾以及合作伙伴都能夠接受藍(lán)海戰(zhàn)略這一主張，因此藍(lán)海戰(zhàn)略必須遵循全系統(tǒng)的這一套路徑，并且遵守合理的戰(zhàn)略順序。

　　當(dāng)你按照這一套戰(zhàn)略順序制定和實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略以后，你就已經(jīng)建立了很高的進(jìn)入壁壘，這是藍(lán)海之所以在一定時(shí)間內(nèi)可以持續(xù)的關(guān)鍵點(diǎn)。剛才我們所提到買方效用、戰(zhàn)略定價(jià)、目標(biāo)成本以及促進(jìn)接受這一點(diǎn)，也使得藍(lán)海戰(zhàn)略區(qū)別任何營(yíng)銷的戰(zhàn)略，實(shí)際上在很多成功藍(lán)海開創(chuàng)者他們不需要做任何巨額的營(yíng)銷，藍(lán)海戰(zhàn)略往往通過(guò)買方效用巨大提升，對(duì)大眾市場(chǎng)有吸引力的價(jià)格，無(wú)懈可擊的商業(yè)模式，抓住買方，從而造成一種口口相傳的口碑效應(yīng)，因此成功的藍(lán)海開創(chuàng)者很少是花巨額進(jìn)行營(yíng)銷差異化戰(zhàn)略的遵循者。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成方位圖。有些企業(yè)和媒體都談到了，藍(lán)海戰(zhàn)略就是讓企業(yè)放棄紅海，開創(chuàng)藍(lán)海，也就是放棄現(xiàn)有的一切業(yè)務(wù)開創(chuàng)藍(lán)海，這是對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略一個(gè)誤解，實(shí)際上我們一直強(qiáng)調(diào)藍(lán)海戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，我們談戰(zhàn)略的時(shí)候主要有幾種方法，一種就是專注于企業(yè)，專注于企業(yè)組織，也就是剛才所說(shuō)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，有很多的理論都提出，應(yīng)該效仿某些卓越的企業(yè)，有種研究方法是注重產(chǎn)業(yè)，看哪個(gè)產(chǎn)業(yè)具有吸引力，在產(chǎn)業(yè)中如何定位，但是藍(lán)海戰(zhàn)略研究過(guò)程發(fā)現(xiàn)實(shí)際上沒有永遠(yuǎn)卓越的企業(yè)，也沒有昌盛的產(chǎn)業(yè)，你所能做的就是，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，采取有效的戰(zhàn)略行動(dòng)，這就意味著，首先藍(lán)海是需要更新的，藍(lán)海不是一勞永逸的，藍(lán)海不是有核心競(jìng)爭(zhēng)力可以達(dá)成的，藍(lán)海也不是在產(chǎn)業(yè)中恰當(dāng)?shù)亩ㄎ痪涂梢砸粍谟酪荩�可以一蹴而就的。開創(chuàng)藍(lán)海所要做的就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候去不斷地更新你的藍(lán)海，不斷采取優(yōu)異的戰(zhàn)略行動(dòng)。同時(shí)紅海和藍(lán)海是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，很多企業(yè)總是有多余一項(xiàng)的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)分工中很可能有一些是紅海業(yè)務(wù)，有一些是藍(lán)海業(yè)務(wù)，實(shí)際上藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)始者一直堅(jiān)持紅海和藍(lán)海是同樣重要的，但是企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)和利潤(rùn)的潛力如何，取決于紅海和藍(lán)海業(yè)務(wù)的比重，當(dāng)你看到你的企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)都處于藍(lán)海紅海之間，是時(shí)機(jī)讓你開始把一些業(yè)務(wù)推向藍(lán)海，這就是藍(lán)海的持續(xù)和更新的過(guò)程。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略是一種思維方式，也就是說(shuō)藍(lán)海戰(zhàn)略可以用在對(duì)外開創(chuàng)市場(chǎng)獲取利潤(rùn)，對(duì)內(nèi)用到企業(yè)的

領(lǐng)導(dǎo)力以及流程的革新。藍(lán)海既可以用于企業(yè)組織或者說(shuō)公共部門的個(gè)體的組織，同時(shí)可以用于個(gè)人，不管是職業(yè)還是人生的規(guī)劃，甚至可以用在更高的層面，比如說(shuō)國(guó)家的戰(zhàn)略，因?yàn)樗�反映并不僅僅是最后解決方案或者是結(jié)果，而是一套思路，可以實(shí)施的工具，因此我想大家無(wú)論是學(xué)習(xí)藍(lán)海戰(zhàn)略還是分析藍(lán)海戰(zhàn)略案例的時(shí)候，我們所關(guān)注不應(yīng)該是僅僅模仿哪個(gè)企業(yè)開創(chuàng)什么樣的藍(lán)海，因?yàn)橐坏┠７戮吐淙肽７抡摺⒙淙爰t海的窠臼，通過(guò)藍(lán)海戰(zhàn)略這一套思維邏輯以及各種工具和框架，幫助企業(yè)不斷開拓自己的藍(lán)海。