朱博涌：中國企業發展的創新與實踐策略

　　

臺灣標桿學院院長朱博涌 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　2006年9月5-6日，由新華文摘雜志社主辦的“開創藍海—2006企業創新高峰會”在北京友誼賓館舉行，新浪財經獨家進行圖文直播，以下為臺灣標桿學院院長朱博涌演講：

　　朱博涌(臺灣標桿學院院長)：

　　有這個機會參加開創藍海論壇，個人覺得非常榮幸。我們首先要了解一個現象，為什么這一本書在全世界都這么暢銷？我認為創新本身并不是真的很新的觀念，為什么這樣講呢？藍海策略、藍海戰略會引起全世界的關注，大陸《藍海策略》這本書在兩個月超過臺灣，臺灣賣了25萬本，藍海戰略這本書大陸賣三十幾萬本，開創藍海臺灣賣了五萬本，大陸這邊數字還在增加，我從早上幾個演講做一個簡單的摘要。

　　龍秘書長講了三個很重要的大勢，所有的產業移向中國，中國變成世界價值鏈的一環，大量資金、人才、管理、技術移向中國，對整個大勢有未來的前景，經濟結構從農業社會改成工業到商業，商業到服務業。中產階級會形成，如果大陸13億人口的10%是中產階級，人口就已經超過日本整個人口的人數。所以，中產階級形成，內徐世昌會創造很大的需求，變成世界的工廠和世界的市場。中國變成整個環節里面的被整合者，未來在這個環節里面變成整合者，尤其是技術和品牌和通路。為什么要講開創藍海？從國家和企業的角度思考。藍海策略基本上理論架構和分析很多人都很熟，最后會提出華人的啟示，有機會到大陸訪問很多的公司，比如康師傅，這些可能是大陸以后可以在世界上很有競爭里的優勢。一開始東亞的國家風險太大，必須通過國家的力量建立產業，為什么金融風暴最后有可能和國企不分有關系，因為沒有很獨特的股東，股東的報酬沒法監督，一個國家越發展的時候，政府和企業分開是一個趨勢。

　　為什么要思考創新、理論架構和整個企業的價值和華人企業的形勢，勞動力成本非常低，全世界的生產要素向中國移，這也是過去幾十年大陸成長的動機，產業全部往中國移。事實上在全球化的趨勢之下，全球新興經營一體，把生產要素不斷便宜，移到大陸來，未來這樣的東西會不會移到越南、印尼、非洲的國家，假設這是決定唯一的因素的話，金磚四國：蘇聯、印度、巴西、中國，未來有一個金磚11國，如果只有靠很低價的生產要素，這個東西并沒有辦法長遠，中國的競爭力會在哪里。競爭力很重要的東西就是在創新，從最開始的模仿到未來的原創性二次創新或者是整合行的創新，《藍海策略》有系統的創新，藍海戰略有系統的創新，待會兒講一兩個案例。前兩次講到IBM亞太總裁，IBM對全球總裁副總裁訪問和調查，最大壓力在哪兒？應收要成長、獲利要成長，應收要成長，獲利要成長，很重要的來源在哪里，產品服務的創新，作業效率的創新，商業模式的創新，產品的創新或者成本的下降，幾乎是每一個CEO每天花最多時間的，獲利和成長蠻重要的基礎，一個企業要致勝，最重要的關鍵是什么？商業模式。創新不是只有生產更有效率，產品更人家不一樣，商業模式的創新是最重要的創新。

　　《藍海策略》超過一百年的企業，花了差不多150項藍海，超過30個產業，為什么有這么多的產業，這么多的地區，這也是當初我在臺灣要編藍海策略15個案例的原因，因為里面提到的東西，亞洲只有三星，日本東芝，亞洲的案例很少，臺灣的企業和華人企業怎樣應用藍海戰略的架構，很多媒體朋友就一起合作，把它系統整理15家公司，包括臺基電、振興輪胎等。藍海戰略應該是無所不在的，西方的公司、東方的公司，新公司、老公司、大組織、小組織都應該有藍海的機會。

　　為什么藍海策略是如此令人著迷，根據它的研究，投入藍海戰略開發，近四成的業績，貨幣占其中的六成，有一本書講到凌志汽車，會知道為什么很多的企業一定要想藍海的思考。

　　整個藍海的精神是差異化同時也兼低成本，這和以前的策略思考是不一樣的，以前策略思考認為如果今天要能夠差異化的話，做品牌和很多的廣告和服務，成本一定比較高，差異化本身一定是高成本的，把不需要的東西不做就是低成本，把很多東西變成統一化、標準化，我用生產的觀念想一件實行就是低成本的，事實上差異化和低成本都可以取得勝利，這也是競爭策略的精神。我要能夠差異化人力成本會不會差人所難，我們做很多活動有沒有替顧客創造價值，如果沒有創造價值，如果不做的話，事實上就是低成本。這些節省成本做一些差異化的動作，可能比你創造價值里頭的成本高很多，所以你又可以差異化。

　　思考的邏輯并不是把競爭者放在你的心里，反而想的是顧客是誰，一個公司有很好的產品，最后的獲利來源一定來自顧客，你提供別人沒辦法提供的產品或者服務，顧客相信你比他更了解他的需要，這是藍海精神，創造沒有競爭的市場，競爭就變得沒有意義，創造掌握新的需求，價值和低成本的隱患，整個活動就在支持價值創新，所以它是系統的觀念。在一個論壇能夠抓到最重要的概念就是非常重要的。

　　藍海策略的關鍵思考。老師，我們做這個東西是不是藍海策略，我問你跟你的競爭者有什么差別，你的差別和對你想要吸引的顧客有沒有意義？所以價值曲線應該和競爭者不一樣，尤其是對你講到吸引客戶而言。對你想要吸引的客戶價值鏈非常不一樣，所以作用是創造新的需求，不是在原來的需求里面做，假如有一億五千萬的人口移到城市，這里到都市里面來講，對基礎建構、食衣住行都是一個新的需求，這就創造很大的藍海，如果五一、十一回家探親，這也是非常大的價值。創造有效信息，吸引本來不是市場的人。我今天要設計一個

高爾夫球桿，不是吸引本身打高爾夫球的人，我吸引有些可能打高爾夫球，目前沒有打高爾夫球的人。我坐飛機的航線，我吸引不是現在坐飛機的人，有沒有現在人不坐飛機自己開車或者坐火車，這是非顧客群，所以創造新的需求，不是把競爭者搶過來，那只是兩個需求重新分配而已。你把這些人吸引過來，別人會學你，你只能樣高獲利，建立有效的進入障礙，別人要學你，搶不了你的顧客，或者他學你他的成本結構非常高。有策略定價和成本下降。有兩個系統工具，一個價值曲線和四項行動架構，有些東西是加，有些東西是減法，減法就是說有少數不做，這是在節省成本的地方。我應該要做比競爭者更好的，競爭者沒做，我要做的就是加法。消除產業內習以為常的東西，我不做，旅館為什么一定要有餐廳？可能使用很少，把一個旅館的餐廳去掉就節省三分之一的成本，住比較廉價的成本非常在乎安靜、安靜，很多人認為一星級、兩星級的賓館比較臟，如果把這個錢省下來放在把旅館做得更好，你就吸引本來不住旅館的人，那就是創造自己的藍海。

　　每個人很想買瑞士的手表，原來的客戶群該買瑞士手表都買瑞士手表了，什么人想買瑞士手表目前的手表，SWISTH把手表變成時尚的，甚至把它單價定得很低。

　　卡塞拉酒場并不是研究高價位葡萄酒和中價位葡萄酒，在美國發現喝啤酒，喝啤酒的人為什么不喝葡萄酒，這就是你要吸引的顧客非常了解他的想法，針對他做你的創新，通路上葡萄酒很難選，喝葡萄酒非常正式，喝啤酒穿著牛仔褲三五兩個人喝，這時候很少喝葡萄酒，葡萄酒很講究非常正式，有很多的誤解。創造消費的文化，葡萄酒不是這樣，葡萄酒本身就養生，有很多競爭的象度沒法改變的，從核心競爭能力做競爭。

　　你創造樂趣，容易選擇，這個東西讓你喝葡萄酒會讓你覺得很有意思，這和以前喝酒文化是比較不一樣的，比如成本很高的高成本的行銷、酒窖問題，反而做減法選擇，成本很低，增加的通路法，和通路商一起合作。我們都想到競爭，競爭如果是策略的話，合作是不是策略？合作是策略，怎么樣合作？未來所有的技術研發沒有一家公司包括IBM這么大的公司可以獨資完成，比如中國制造，出售一定不可能在一個國家出售，很復雜的管理怎么處理，一定要靠合作。

　　講完這些工具里面，一個很重要的就是藍海策略理論基礎，如果在原來的需求曲線就是D1，今天的數量增加，完全是因為價格降低，所以今天一個結果，比如十塊錢有人買，八塊錢有人買，十塊錢有人買，結果八塊錢的時候，十塊錢買的人覺得賺兩塊，九塊錢想買的人覺得賺了一塊，有人認為八塊錢十塊錢想買，賣我八塊，我節省了兩塊錢，這是消費者感到的好處。假設八塊，成本是六塊或者七塊，賣了三個單位，十個是賺錢，八塊錢減掉六塊錢賺兩塊錢，兩塊錢乘以三就賺了六塊錢，方形的就是你的利潤，生產者勝利。在藍海策略做什么事情？藍海策略要把數量弄大，所以D1要變成D2，把需求創造之外，你要把你的成本有效降低，為什么搞需求增加，因為你有獨特的價值曲線，吸引到原來不是這個市場的人進來，消費你的產品，這就是需求的創造，同時成本也要下降。創造新需求，資源更加化，我想對很多企業是很重要的，我有沒有可能把資源做更有效率生產力的提高，肖教授今天早上講到生產力。你從長期成本曲線LRAC1降到LRAC2，我今天雖然賣八塊錢，我成本是六塊，我下來可能要變成三塊錢，一個SWISTH賣到四五十塊錢，單價制造成本非常低，為什么沒有一個在中國或者亞洲國家制造，全部在瑞士，每一個瑞士的工人工資非常高，這么高的工資為什么有辦法把SWISTH制造全部留在瑞士，這就是如何把長期的成本下降。

　　如果做到這個程度會怎么樣？綠色那一塊就是原來非常小的三角形變成這么大的綠色，藍色就是藍海的效應，我賺的錢比以前更多了，原來是一個非常小的三角形，我只有做Q1的數量，我創造更多的需求，我會創造很大的量，第二個結果消費者得到非常多得好處，因為那個三角形變得很大，消費者的好處一定要比生產者還要大，所以這就是合作的概念，把餅做大，利益共享。藍海策略的精神，把需求增加，創造新需求，讓資源更有效，餅做大，消費者和生產者兩個好處都增加。

　　企業價值矩陣。(PPT)上面是成本，下面是效率，很多人思考我要變成成本最低競爭者，當全球化的結果，成本最低的競爭者通常是那么幾家，制造的成本和規模是有關系的，規模不夠大，成本沒辦法是全世界最低制造的，臺灣的塑膠，垂直整合，本身沒有勘探石油，但是有油的提煉、石化材料，今年的應收臺塑集團已經超過杜邦，這是非常大的成就，每年增長的應收接近五百億人民幣。如果今天在石化產業，想做這件事情就很難變成是低成本。我用另外一個例子說，如果在輪胎或者在奢侈品里面也可以是高成本、高價值、高差異化，全世界一百大知名品牌沒有一個華人品牌，我們表示在這邊是缺席的。從低成本第一象限移到第二象限非常困難，可是有沒有可能變成第三象限呢？當你有很多的公司制造成本越低，很多人被擠到第三象限，也就是資源黑洞，使用很多的資源，可是沒有產生效益，這種公司一定會被淘汰，全球化的結果，以前認為在一個地區很強，未來必須和全球廠商競爭，包括中國制造和印度、越南生產要素比較便宜的國家競爭。

　　很明顯藍海戰略希望往第一象限走，物超所值，我用中國的案例——振興輪胎，實際上有很多的品牌，十幾年前全部只有做代表，不可能全世界論壇生產成本最低的公司，一定要創造價值，創造價值比較高，工人薪水比較高。很重要的邏輯，怎樣從第四象限往第一象限走？事實上有差異化，最低成本高一點，可是又不是非常高成本的，黃尾袋鼠，你的使用者是誰要做訴求。

　　對華人企業的啟示，很重要的東西價值創新，物超所值，用SWISTH案例做深入的說明。SWISTH和雷達表是同一家集團，這個集團在80年代幾乎把日本精工設計打敗，因為他們的手表幾乎是手工，一個手表出來差不多是75塊美金，不比機械手表差，事實上非常精準，很多人瑞士手表買不起來，這是最好的選擇，日本手表在全世界賣得非常好，另外一個非常強的單位是銀行，銀行就把手表公司買起來，這個人做手表的，這個人是行銷出身的，他認為瑞士手表一定有它的機會，對方手表75美金做得這么好，我們一定不是純粹用原來的商業模式和它競爭，和全球的人訪問，如果有一個瑞士手表和日本手表同樣的價格，你會買哪一個手表，每一個人都要買瑞士手表，現在問題在哪里，每個人都想在這個價位買到瑞士手表，瑞士手表沒有產品給他們，所以這是什么呢？有需求沒有供給，瑞士手表做到一個手表是75塊錢美金，很明顯原來的模式是不可行的，全部是機械、手工，75塊錢手表有沒有辦法做出瑞士手表？這就是SWISTH，一個人可能會有好幾只SWISTH，一個人不會有好幾只的歐美佳，創造新需求，SWISTH單價30到100美金，一只SWISTH制造成本多少錢，在瑞士制造5塊錢，零組件從150到50幾個，一體成型，類式加工，你模仿的瑞士手表要投資怎么做一體成型的機器，競爭者很難進入，他定的價格在30塊到一百塊錢，很多仿造者想要做這個機器大概不想進去了，因為30到100塊錢沒有辦法回收投入的成本，幾乎沒有螺絲釘的手表，這就是SWISTH的成功。用四項行動架構，它是瑞士手表，它是塑膠的，它不是手工的，他的手表不是光記時，是時髦，每年有新的瑞士手表，把四項行動價格和價值曲線做得非常透徹。

　　走差異化，低成本，策略戰略一定根據公司的體制選用最適合的方向，別人看到的東西你去做，不見得是你的藍海，因為你沒有辦法創造這樣的產品，最重要不要變成資源黑洞。要專注，不能多元化和多角化，以前是機會主義者，當全球化的結果，競爭的對手不是在中國最強的企業而已，是全世界最強的企業，所以科技公司變化非常快，一定要專注核心領域。科技公司降價的速度非常快，降價創造需求非常重要，一定了解整個速度的變化，還有顧客導向，如果純粹靠技術贏對手的話，技術的距離并不是那么大，很多技術用買的，甚至合作取得，反而是顧客才是最難的，從制造變成商業，這是金融和電信或者是科技的服務業非常重要的信息。在中國現在很賺錢通信或者是金融業我們要研究，為什么這些公司會這么賺錢，很主要的原因是什么呢？是保護，加入WTO以后，比如講通信，你和你的朋友在國外打電話，事實上你不用通過電話，你可以用，這種東西被取代WAP很多的通信，這在臺灣現在已經是很大的趨勢，未來的通信不得不推出WAP的手機和電話。本來很賺錢的東西，一下子被取代了，新產品在哪里，不是用政府保護就可以解決的問題，看美國AT&T就可以了解，技術的需帶是非常快的。了解客戶的變就是贏家，每一個都需要通信，掌握到最終的客戶，你了解不了解他的需求，外國人在中國設分行很困難，這些銀行目前還是有很好的利潤，全世界都可以設分行的時候，這些銀行有沒有辦法和花旗銀行競爭呢？

　　整合者是未來的贏家。回到今天早上龍先生所提的，剛開始我們必須要準備被人家整合，未來要整合人家，你怎么整合人家，你了解你的競爭者更了解的客戶需求，這是品牌廠商和通路廠商為什么會贏。回到根本，誰掌握客戶誰是贏家。

　　傳統和國有企業的啟示，我認為是代工走上品牌，很重要的一個是品牌會改變所有的組織文化。是不是很多低價的東西我們要不要做，可能給我們很多的訂單，并沒有產生價值，因為投入非常多的資源。三星和LG已經學到課程，三星不做很低檔的手機，LG不做很低檔的家電，這些低檔的東西實際上是能源輸出，能源越貴、工資越貴的時候，并不是有很大的效益，所以品牌的人一定要知道它的定位，要知道他的取舍，一定要知道他的客戶。國民所得提高一定會提高品牌的消費，十年前和現在的消費情況差別在哪里，我這次去康師傅，康師傅的水賠了很多年，現在很賺錢，為什么？開始每個人喝水要指定品牌，如果十年前絕對沒有這樣的情形。

　　大陸的藍海，華為是大陸科技公司滿值得驕傲，每個人研究做高科技的顧問，每一個人要研究的公司就是華為，華為把人才當做一種資源，把技術容量提高，掌握市場。剛開始中國的很多采購保護國內的廠商，長期以來到國外競爭一定靠你自己的名利，招商銀行刷卡，馬上給他一個簡訊，刷了多少錢，在臺灣還沒有這么徹底，很明顯對你的客戶掌握得非常好。康師傅一開始定位在碗面，而不是泡面，碗面五一、十一坐火車肯定要買的，推出價格非常便宜，1.86元，外面剛開始四五塊錢，為什么定在1.86元，又可以賺利潤，1.86對很多消費者是很大的價值，成本在生產線在采購上和生產上是非常有效率，尤其是在物流方面，康師傅非常重要的方面是物流，碗面做成了以后可以做腸做飲料，康師傅的愿景在很多食品都是中國的第一。中國的第一的話，自然全世界不會缺席，因為量實在是太大了。

　　森馬在成衣里面接近一兩千個點，這是很好的商業模式，我們想到衣服，它自己本身沒有工廠，也沒有什么通路，十分之一是它的旗艦店，另外通路基本上結盟，有一個非常好的理念就是合作策略的概念，要和我們合作的廠商賺到錢，我自己就會賺到錢。小河流水大河滿，這是很有道理的，跟你合作的都有水，自然會做你的生意，做品牌的人，誰做你的通路和制造，他跟我講有很多的周邊廠商，這個就是合作策略的體制。

　　頂呱呱彩棉是天然棉，本身不太需要染色，可以節省很多的水，尤其是頂呱呱彩棉掌握棉的總值，像日本和歐洲非常重視天然東西的話，價格應該會更高，需要從里面找到它的盈利。

　　最后一個案例就是電動汽車，為什么德魯的電動汽車是一個潛力非常大的，第一大陸環保問題比較嚴重，能源有短缺，不準汽車進入城市，收入增加了，騎自行車下一個很難跳到汽車，下一個是

電動自行車，在行的方面遲早是汽車王國，中國的企業會不會有像豐田頂級的企業，不見得有那么多的信心，電動汽車會不會有世界級的？我認為很有信心的。我知道一家公司去年做300萬輛，今年會做600萬輛，而且已經開始外銷，如果人員單價越來越貴，西方不會想做這個東西的，這就是藍海，核心能力國內又很夠，再加上品牌，這個東西是大陸企業很有機會的一個模式。

　　藍海策略在今天開創藍海有三個關鍵字：顧客。講藍海戰略的時候一定想到顧客是誰，應該要提供解決方案而不是賣客戶產品或者賣服務。要非常了解你的顧客，你才了解你的業務應該怎么樣發展。另外，要很坦白地想這個問題，到底給顧客提供的價值是什么？價值就是LV的皮包很貴，很多人買LV的包，因為它的品質，價值：速度、品質、客制化，為什么很貴的手機還是有很多人要，這是三星手機切入到專業女士使用的手機的原因。不管今天切到那個顧客，每一個顧客希望提供更有經濟效益的，在改善成本下降或者使用減法或者是生產前沿技術等等之類，生產效率一定要不斷地改善。這是必要條件，并不表示是充分。藍海策略就是顧客、價值、創新。