北京和君創(chuàng)業(yè)營銷顧問公司董事長程紹珊 點擊此處查看全部財經(jīng)新聞圖片

　　第三屆中國經(jīng)銷商大會暨“金銷獎”頒獎典禮2006年8月12-13日在北京舉行。本次大會由《銷售與市場》雜志社與中國經(jīng)銷商發(fā)展研究中心聯(lián)合傾力舉辦，新浪財經(jīng)獨家網(wǎng)絡直播。以下是第三屆中國經(jīng)銷商大會8月13日上午北京和君創(chuàng)業(yè)營銷顧問公司董事長程紹珊主題演講文字實錄，題目為：經(jīng)銷商營銷創(chuàng)新。

　　程紹珊：

　　非常高興又能見到很多的朋友，銷售與市場雜志搞的每次活動我都參加了，不管是年會還是“金銷獎”，在這個平臺中每次都能見到很多新的朋友這次我談的話題是經(jīng)銷商的經(jīng)營創(chuàng)新和管理提升的問題，為什么講這個話題，因為我是一個咨詢師，我大部分服務對象是企業(yè)，深入企業(yè)，我就很清晰的感覺到各種企業(yè)各種類型的企業(yè)的營銷模式會發(fā)生變化，這種變化對經(jīng)銷商的壓力是哪些，所以我感覺選擇這個話題是今天乃至未來兩到三年經(jīng)銷商需要思考和解決的問題。

　　我講三個方面的問題，經(jīng)銷商的困境和挑戰(zhàn)是什么，上下游都調(diào)整了我們也必須調(diào)整。第二個講講如何調(diào)整，第三個講講在調(diào)的過程中發(fā)育那些只能和能力。剛才在對話中我已經(jīng)闡述了我的觀點，經(jīng)銷商一定要注重自己職能的發(fā)育。

　　首先，講講經(jīng)銷商的經(jīng)營環(huán)境問題，在中國做經(jīng)銷商確實是比較榮幸的工作，因為市場非常大，但是同時也面臨相應的問題，就是同質(zhì)化的競爭，尤其是低水平的同質(zhì)化競爭導致暴利時代行將結(jié)束，甚至已經(jīng)結(jié)束。還有渠道變革對經(jīng)銷商產(chǎn)生沖擊，經(jīng)銷商生存的空間和地位受到壓制。這一點有很多專家已經(jīng)開始研討這個問題，我們很多經(jīng)銷商已經(jīng)明確的感覺到了，你在廠家面前慢慢變成是孫子，你在終端面前也抬不起頭。為什么？廠家的品牌越來越整合，從去年5月份到今年5月份，你看看寶潔公司手法，對經(jīng)銷商是非常強硬，你別以為你幾個億就敢跟他博弈，你在他面前就像踩死一只蒼蠅一樣。這是一個征兆，未來的一些將士品牌，對跟自己理念不一致的經(jīng)銷商都會采取強制的做法。這一點從家電企業(yè)已經(jīng)開始對經(jīng)銷商進行調(diào)整，要么分享，要么配合，要么就退出，這種壓力，大家感覺越來越大。只有中小型企業(yè)會借你的船出海，但是大企業(yè)他一定會強調(diào)自己對市場的控制。

　　終端不用講了，做家電的知道，最近黃光裕把永樂收了，以前三分天下，現(xiàn)在是一股獨大，收購了不到一個月，黃光裕就告訴所有廠家必須支持我，不允許支持蘇寧了。由此發(fā)現(xiàn)下游的不斷的集中，對廠家是壓力，對經(jīng)銷商更是壓力。

　　還有，我覺得同行競爭在加劇，現(xiàn)在有一個觀點，在未來兩到三年，經(jīng)銷商這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)整合，一個縣十幾個賣酒的，一個地區(qū)幾十個賣家電的，這個格局行將結(jié)束，會形成一批專業(yè)化定位的，或者是廣泛覆蓋的經(jīng)銷商。比如像廣西的合文，像河南的潤澤，像廣東的廣信，這樣的巨無霸的公司，雄霸一方，高度的專業(yè)化運作，像中國的

葡萄酒，幾大經(jīng)銷商都出在廣東，他們已經(jīng)具備了和強勢企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)協(xié)同的能力，在這之前我們經(jīng)銷商不具備和強勢企業(yè)結(jié)盟和對等的合作的地位。未來會出現(xiàn)一批廣泛覆蓋，規(guī)�；�運作，職能健全的經(jīng)銷商和廠家對話，而廠家會從流通領域當中退出，做好自己的制造，提升品牌力，提升產(chǎn)品力。這一點中美的未來三到五年的發(fā)展道路中可以看到，他們談的很清楚，營銷模式要轉(zhuǎn)型，要和強勢經(jīng)銷商捆綁，同時要提高自己的品牌力和產(chǎn)品力，他已經(jīng)發(fā)現(xiàn)不給你們做保姆了，與其給你們做保姆，不如把品牌力和產(chǎn)品力提升了，因為有話語權(quán)，因為他很清楚，把資源提高給經(jīng)銷商做保姆，無疑是提高和黃光裕的關系。這一點非常清晰。中國的家電是中國競爭非常充分的行業(yè)，這個行業(yè)的今天就是其他行業(yè)的明天，因為業(yè)態(tài)集中，競爭激烈，他就是我們的明天。所以，你要研究中國國內(nèi)的市場變化趨勢，看看中國家電行業(yè)就看清楚了，這是一個什么樣的競爭態(tài)勢。

　　這種變化導致傳統(tǒng)經(jīng)銷商的原有的盈利模式在終結(jié)。你發(fā)現(xiàn)市場變化很快，競爭加速，經(jīng)銷商投機的時間和時機沒有了，以前抓一把產(chǎn)品，找對一匹黑馬，你掙兩年錢，黑馬沒有原來那么黑，你剛找到產(chǎn)品，新鮮兩天，第三天別人就跟上來的。你靠抓黑馬的方法，你想保護，已經(jīng)不現(xiàn)實了。第二，經(jīng)營環(huán)境規(guī)范，市場門檻提高，投機的成本越來越大。有很多經(jīng)銷商以前跟廠家談判怎么談？是底價操作，做一個廣告，掙一把錢，很多白酒就是這么做的，現(xiàn)在做不起來了。說搞一個不知名的白酒，跟五糧液弄一個品牌壟斷，瀏陽河這樣的模式再難復制了，現(xiàn)在再操盤新品牌的門檻沒有了，以前都是美好的回憶了。第三個，區(qū)域壟斷，求利不求量，優(yōu)勢廠家難以容忍。從寶潔砍經(jīng)銷商就可以看出來，有些經(jīng)銷商求利不求量，我壟斷經(jīng)營，這個廠家肯定不要你了。第四，渠道變革，網(wǎng)絡難以維系，坐商模式結(jié)束。你看看長江三角洲，珠江三角洲，他們的今天就是我們未來的明天，那里連鄉(xiāng)鎮(zhèn)就是連鎖化，已經(jīng)沒有傳統(tǒng)的夫妻老婆店了，也有，都不在主流的通路上，主流的通路都是連鎖超市。如果加上共產(chǎn)黨要做新農(nóng)村，千鄉(xiāng)萬村公正，如果農(nóng)村都是這樣的連鎖渠道怎么辦呢？他們的服務要求提高了，你簡單的請客吃飯維系客戶關系，已經(jīng)越來越難了。你沒有服務的提升，沒有核心競爭力產(chǎn)品的組合，沒有很好的支持系統(tǒng)，他很難跟你合作。最后，大進大出的簡單粗放的規(guī)模效應已經(jīng)沒有了，人多、產(chǎn)品多、管理復雜，不知道掙沒掙錢，到年底一算帳都是不掙錢的。

　　在這個過程中，我們有很多經(jīng)銷商的應對是非常盲目的，比如有些經(jīng)銷商做了這么多年，手上沒有強勢品牌的積累。第二個，盲目的多元化，有很多的經(jīng)銷商確實進行一些相關產(chǎn)業(yè)的延伸，一會兒做

房地產(chǎn)，一會兒做一個市場，一會兒想做別的洗腳房，這樣的多元化公司有沒有成功的案例？有，但是大部分失敗了。我看很多老板做房地產(chǎn)也做成了。所以，很多的老板問我要不要做多元化，我從來不說，多元化有人行有人不行，因為確實有人掙錢了，而且暴富了，但是并不是所有人都可以走這個路。還有的經(jīng)銷商多品多牌，導致核心競爭力匱乏。還有的經(jīng)銷商拼資源、拼消耗，配備掙吆喝，把自己也搞垮了。還有的是盲目跟隨，總是接到最后一棒，比如說那些做4S店賣車的，他們現(xiàn)在幾千萬陷在里面。最后有的經(jīng)銷商就動了，慣性運作，準備收割。

　　這些都是經(jīng)銷商面臨的困境，為什么我們有這些困境？我總結(jié)了一下，很多經(jīng)銷商經(jīng)營中存在這樣一些弱勢，第一個是經(jīng)營理念落實，經(jīng)理模式單一，往往是簡單的低價進，高價出，其他的盈利模式?jīng)]有，比如服務提供沒有。一旦行業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，他沒有第二個出�？凇５诙�個，營銷能力很差，市場運作質(zhì)量不高，這是很多經(jīng)銷商出現(xiàn)的問題，你說我有1000個終端，是不是1000個終端都能掌握呢？不一定。對終端的掌控能力很弱，有沒有終端？有，真正讓終端協(xié)作運作，做不到。第三個，服務意識不強，能力不夠。廠家退出之后，經(jīng)銷商如何去終端做促銷服務，這些經(jīng)銷商跟不上趟，這個也是導致很多強勢品牌不樂意的主要原因。說我一防守，你就塌下來了，被迫我給你做保姆，我做保姆做不長的。第四，很多經(jīng)銷商組織化程度比較低，運營效率比較低。第五，相關人才匱乏。我可以這么講，現(xiàn)在我們經(jīng)銷商的人才培養(yǎng)速度趕不上環(huán)境變化速度，趕不上家要求提高的速度，趕不上中國服務要求提高的速度，這是一個麻煩事。你靠自己培養(yǎng)，你好自己原來的家丁家將什么都學會，現(xiàn)代化運作，這個概率是很低的，應該廣吸人才，進行組織的改造。

　　當然經(jīng)銷商也有優(yōu)勢，我們貼近市場，有豐富的經(jīng)驗，郵遞員優(yōu)勢和客戶關系，剛才談到的應收帳款問題，我們經(jīng)銷商對待應收帳款是有優(yōu)勢的，為什么？強龍難壓地頭蛇，我們經(jīng)銷商收應收帳款都是黑白兩道做的。有一個老太太，在北京賣酒的，我說好做嗎，有沒有黃帳的？黃帳的少，為什么？盡管酒樓這壞那壞，不還我的錢，想出北京城很難。我前面說了春江水暖鴨先知，是我們的腿是泡在水里面的，水溫的變化是我們先知道的，這都是我們經(jīng)銷商在區(qū)域市場扎根的本錢。

　　那么，在這樣的情況下，經(jīng)銷商的機會是什么？第一市場需求旺盛，發(fā)展空間很大，尤其是中國三四級市場是非常龐大的市場，而這個市場廠家通過經(jīng)銷商是永遠抓不住的�，F(xiàn)在不管是美的，還是克隆，該是創(chuàng)維，還是海信，都在做一個事情，把手伸向中國的三四級市場，伸出去退回來了，為什么？光有地方的武裝，沒有黨代表是很難革命成功的。所以，這個對我們經(jīng)銷商講是一個廣闊的空間，農(nóng)村市場非常大，將來有四到五億人過上小康生活，這個爆發(fā)的需求是很大的，而我們經(jīng)銷商近水樓臺先得月。第二個，市場秩序規(guī)范，有利于持續(xù)經(jīng)營和誠信經(jīng)營的經(jīng)銷商，那些偷雞摸狗，以假亂真，渾水摸魚的經(jīng)銷商日子不長了。尤其是做醫(yī)藥的經(jīng)銷商，現(xiàn)在有很多的醫(yī)藥代表在家里面睡覺，很多經(jīng)銷商不做了，為什么？現(xiàn)在醫(yī)院有攝像頭，你再送禮就判刑。那些真正有分銷能力和推廣能力的經(jīng)銷商，獲得了市場空間。所以，在這次風暴中，有些經(jīng)銷商死掉了，有些經(jīng)銷商反而做大了。我在深圳碰到一個做藥經(jīng)銷商，他說我希望政府再打擊兩年，我就一統(tǒng)江湖。還有，市場細分和個性化定位正當其時，有很多的經(jīng)銷商專做某一類市場和渠道，比如說有些經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)向直銷，或者是某一類市場，就做嬰幼兒奶粉。我去年去河南，有一個乳業(yè)的論壇，就看到幾個經(jīng)銷商就是做這個的，做的非常好，充分利用自己優(yōu)勢和資源，照樣可以做大做強。

　　還有，行業(yè)剛剛整合，品牌廠家更需要優(yōu)勢渠道，這一點是我們的機會。現(xiàn)在越來越多的品牌企業(yè)起來，優(yōu)秀經(jīng)銷商是稀缺資源。比如說美地的老板在市場上跑了三個月，說了一句話，說美地未來能不能做1000個億，取決于我們能不能鎖定中國500個經(jīng)銷商。今年溫家寶去美的，美的老板吹牛說2010年我們做1000個億。他就下去轉(zhuǎn)，他發(fā)現(xiàn)和優(yōu)勢經(jīng)銷商的關系不是夫妻關系，而是情人關系，說分就分，所以他要鎖定500個最重要的經(jīng)銷商。比如說美的風扇是獨步全球，他說延伸一下做排氣扇，這個做了三年還不行，因為他作風扇是掌握了中國最優(yōu)秀的經(jīng)銷商，而排氣扇是建材的產(chǎn)品，他對這個渠道很陌生，找的經(jīng)銷商都是阿貓阿狗級的，做不起來。所以，廠家的產(chǎn)品再好，要想掌控市場，缺了經(jīng)銷商是不行的，尤其是主流經(jīng)銷商。為什么我說經(jīng)銷說整合時代來臨，就是這個道理，因為廠家會把資源更多的趨向于區(qū)域市場的霸主的經(jīng)銷商，就是前三位。通過這個來掌控這個渠道。所以，我覺得作為我們想從千萬億做到億萬級的經(jīng)銷商這是一個機會，廠家未來資源是可以整合的，美的為了整合500個經(jīng)銷說，他老板親自批了5000問的費用，下命令，各個事業(yè)部如果炒這500個經(jīng)銷說必須我親自才可以。所以，可以看出來優(yōu)勢廠家已經(jīng)在鎖定優(yōu)勢渠道。

　　另外，渠道壟斷沒有形成，我們經(jīng)銷商還有一定的博弈籌碼。像蘇寧、國美如此將士的渠道，也只不過占中國家電銷售份額的30%，我們大部分經(jīng)銷商還有博弈籌碼，大份額還是在我們，盡管崛起，但是在二三級市場上，還是我的地盤我作主。我在常德看到一個賣家電的經(jīng)銷商，跟我說什么蘇寧、國美，他來了，我照樣讓他出來，在這個地方，我說了算。我?guī)ьI新飛冰箱，我推，我從150萬推到300萬，我今年不做了，他就退回來了。渠道的話語權(quán)還是在渠道手上的。另外，市場還有廣闊的空間，還有回旋余地，如果你不抓住這個機會，上不能結(jié)合優(yōu)勢廠家，下不能結(jié)合優(yōu)勢終端，你的機會就小了。

　　所以，我覺得經(jīng)銷商有這幾個選擇，第一個一深入上下游，或者成為制造企業(yè)，如果經(jīng)銷商一腳踏入上游自己玩兒，有一部分企業(yè)是沒有戲的，只有少部分企業(yè)可以。第二部分，往下游走，做零售，比如說中意老板，全國鎖定3000個專賣店，同時做三個領域，服裝、珠寶和手機，非常成功，最近要上市了。當然，成功是少數(shù)，大部分企業(yè)往上下游走，受資源、人才和能力的局限。第二個，組成區(qū)域上的聯(lián)合體，就是剛才牛老師也說了，說股份化，獨霸一方，做一個區(qū)域上的門戶網(wǎng)絡，優(yōu)秀經(jīng)銷商是結(jié)盟成功的，但是有些很困難，但是做這種聯(lián)盟需要有一個盟主，有一個很大的經(jīng)銷商帶一幫人，如果大家差不多，誰服誰？我在山東，他最大的一個經(jīng)銷商在濟南開了一個很大的燈具賣場，結(jié)果怎么樣，11個老板做的，賠了三年，誰都說的不算數(shù)。我認為這種模式一定適合區(qū)域強勢經(jīng)銷商整合，如果整合成功，和廠家可以有很好的博弈能力。第三，跟廠家聯(lián)盟，成為營銷鏈的有效的部分，就是加入這個鏈條，我個人認為在未來競爭中一定會出現(xiàn)一種競爭規(guī)則，就是現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單個企業(yè)和單個企業(yè)的競爭，也不是經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的競爭，是廠家形成的鏈條跟競爭對手形成的鏈條在競爭，是一條營銷鏈和另外一條營銷鏈的競爭，未來會形成若干個鏈條，鏈條和鏈條在爭，企業(yè)會封鎖渠道，渠道和廠家的關系會非常融合，會一損俱損，一榮俱榮。唯一就是一個鏈條打敗另外一個鏈條，如果你從來沒有鎖定一個品牌的，首先死的就是你。我覺得大部分的經(jīng)銷商，手上抓住強勢的品牌，抓住這個企業(yè)，可以保證不死。如果是這個產(chǎn)業(yè)選擇的話，第四步你就要強身健體，做強自己，有人說靚女先嫁，只有自己強大，自己有效的發(fā)展這個區(qū)域市場，你才有資格和優(yōu)勢廠家談判。所以，我認為作為一個經(jīng)銷商來講，在主業(yè)經(jīng)經(jīng)營商只有這幾種模式的選擇。

　　具體有哪些建議，我認為是以下幾個建議。第一，立足區(qū)域，精耕細作，一定要能夠扎根市場，甚至對三四級市場要有效的掌控，在某些區(qū)域里面要形成強勢地位。第二個，目標定位合理，我就做產(chǎn)業(yè)鏈的哪的環(huán)節(jié)，我就做哪個鏈條中的價值鏈，我掙哪一段錢，這個一定要很清楚。我認為如果主業(yè)沒有做成，盲目多元化和延伸都是失敗的。很多人問我要不要多元化，我總是反問你一個問題，你做了上千萬，上億的銷售收入，我問他有沒有一個區(qū)域做透的，旱澇保收的，你有沒有一批客戶死心塌地跟著你的，你有沒有一些品牌在這個地方做的是最好的，有沒有這三個條件，如果沒有這個條件，你做多元化就是風險。當年的闖王打敗了沒有地方退，被地主抓住了，而共產(chǎn)黨也打敗仗，但是他有地方退。共產(chǎn)黨總英明的一個決策就是始終沒有忘記根據(jù)地的建設。所以，我們要從一千萬做成一個億，我們地盤要擴張，有一點，你不管怎么擴張，你的根據(jù)地市場是不是得到鞏固了，有了這塊根據(jù)地，你就是多元化死了，回過頭來休養(yǎng)生息還能活，因為不管你如何聰明，風險和收益永遠是對等的，這是永恒的商業(yè)法則。肯定是有風險，你風險是規(guī)避不了的，唯一方法是提高自己抗風險的能力。我有一畝三分地，賠了兩百萬，我還能緩過來，如果沒有這個地，你賠了兩百萬，你就不行了。所以，第一個就是立足區(qū)域，精耕細作。

　　第二個就是樹立品牌，提升自己的形象，很多企業(yè)沒有品牌，我認為流通商也要有品牌。再一個就是協(xié)同上游，穩(wěn)固地位，增值服務，穩(wěn)定客源。終端一定要有增值服務給他們，不但把產(chǎn)品賣給他們，最重要的是幫助他們把產(chǎn)品賣掉，而且?guī)椭�他們賣掉產(chǎn)品掙到錢。還有經(jīng)銷商一定要量利結(jié)合，靈活經(jīng)營，作為一個經(jīng)銷商不管規(guī)模多大，你始終不要忘記你創(chuàng)業(yè)的核心能力？靈活、敏銳洞察、反應快，如果你缺乏這種能力的話，你再大的規(guī)模都沒用，規(guī)模的本質(zhì)是什么？規(guī)模的本質(zhì)是速度。我們和君曾經(jīng)為中國家電行業(yè)演義了一個經(jīng)典戰(zhàn)役，包括TCL以65萬臺打敗了500萬臺的長空，靠的就是速度，六倍你的速度，抗擊你六倍于我的規(guī)模。我們就是要提高周轉(zhuǎn)率，要想有周轉(zhuǎn)率就必須量利結(jié)合，既有量的產(chǎn)品，也有掙錢的產(chǎn)品，而且還有樹立形象的產(chǎn)品，還有單機競爭對手的產(chǎn)品，有一兩個優(yōu)勢品牌，不掙錢，掙資源，再做幾個求利不求量的品牌，掙錢。再搞幾個競爭能力很強的中低價產(chǎn)品，擋住競爭對手，你就掙錢了，要組合，如果沒有這種組合拳的話，你的周轉(zhuǎn)率就會很慢。所以，你要靈活的做這個。

　　最后一個，是聚集人才，優(yōu)化管理，在這樣的市場競爭中，我們?nèi)绾无D(zhuǎn)型，經(jīng)銷商的職能要提升出來，比如說做建材，建材現(xiàn)在發(fā)生了什么事情？以前的建材很簡單，在環(huán)三環(huán)這個地方租一個門店，等客上門，現(xiàn)在不行了，你要去個渠道才可以，工程、小區(qū)推廣、網(wǎng)上競價、超市運作、專賣店運營、

家裝、小區(qū)推廣，這樣七個渠道才能把市場蓋住。七個通路，怎么協(xié)調(diào)、怎么管理、怎么深化，跟以前開一個專賣店，等客上門的趨勢有天淵之別。如何和賣場打交道，如何招投標等等，這些都對你產(chǎn)生了不同的要求。所以，這個我不展開了。

　　因為時間的關系，我今天的發(fā)言就到這里，非常感謝大家！謝謝！