第三屆中國經銷商大會暨“金銷獎”頒獎典禮2006年8月12-13日在北京舉行。本次大會由《銷售與市場》雜志社與中國經銷商發展研究中心聯合傾力舉辦，新浪財經獨家網絡直播。以下是第三屆中國經銷商大會8月13日上午主題對話精彩摘要。

　　程紹珊：剛才大家在討論經銷商用人問題，我想就這個問題發表一下看法，我一直給中國一些大企業做顧問，我給美的已經做了五年顧問了，我深深感覺到中國營銷體系對經銷商產生的沖擊，自從零售業態的崛起和整合，包括廠家的同質化的競爭和市場份額的集約性，包括廠家成本的考慮。我所接觸的所有的廠家，營銷模式都在做調整，調整一個共同方向就是往流通領域做，以前我們給廠家都是給經銷商做保姆，你出錢出車，剩下我包圓，現在不行了，廠家往回退了。這是一個方面，另一方面終端要求高了，現在終端越來越整合，終端的管理水平和競爭格局又不一樣了，以前終端是跑馬圈地，現在終端也在將來品位管理，也在強調內省的機能。他的管理提升，供應商的管理也要提升，兩頭一壓，傳統經銷商的生存空間少了，對傳統經銷商的要求高了，你必須要做以前廠家以前退出去的事情，第二個你要跟上終端的要求�，F在寶潔砍了幾個億級經銷商，大家都認為寶潔瘋了，為什么他要砍掉？因為這些經銷商的理念和管理能力，已經嚴重制約了企業的發展，就是說你有錢的優勢，抵不過企業管理的弱勢。這個就是一個信號，寶潔砍億級經銷商，美的也會砍千萬級經銷商。所以，這個角度上經銷商要從戰略和生存高度談自己管理轉型和職能的問題。我們以前有活動，要借助廠家地面的推廣，就是操盤，我的資源配置，市場策劃，終端管理，品牌推廣，有很多的責任和職能要到經銷商這，經銷商就要職能發育，職能發育就面臨人才缺口問題，你是不是可以在短時間內培養這么多人員，這個是打問號的。比如說KA賣場的賣手，你培養不出來，你還不如挖一個人。我認為在這個問題上，引進職業經理人和自己培養之間，我認為要分什么崗位，專業崗位空降為主，自己培養非常漫長，你跟不上競爭節奏，基本隊伍是自己培養。所以，我得出一個結論，七分培養，三分空降，這個中間當然是多少百分比，就看你的企業文化和管理水平能承載多少。你一個都不要，這個很封閉，也不能激活原有的業務員。

　　第二個，經銷商管人的時候，我們要看經銷商有哪些人，我感覺是這樣的？第一個是一幫家雞，就是原來打天下的老臣，企業做大了，這些人都成了封疆大官吏的，還有一種是外來的管理人員，第三種人是那些兵，這些兵的管理也存在問題。還包括第四種人，就是老板的至親，因為中國特殊的經營環境和稅務環境，你肯定是N套帳，這個是老板的親信管這個事的。業務體系就是三種人，這三種人怎么管理好，我認為老板第一個要約束你的家丁，他們首先是心態老化、能力滯后，要培訓，要有優勝劣汰機制，要有培訓機制，有退出機制。第二個對于職業經理人，要給他寬松的環境，老板要為這些人在企業中的發展保駕護航，要約束你的老人，為這些人支持。但是這些人優缺點，就是說他做的東西跟企業的實際不匹配，有些本本主義，有些理想主義，但是我覺得往往是矯枉過正的。我記得我給任正非做顧問的時候，他說了先僵化，再固化，再活化，這個東西肯定是不對的，先僵化，錯了就錯了，然后再固化，再活化他，再體現他。如果上來就說這個不行，那個不行，這個就不能干了。所以，只有老板可以做這個事情。第三個對那些兵怎么做，這個就是篩選的機制，不要認為可以培訓出來，把好苗子通過一年，半年的篩選，選出好苗子以后，老板就要關心他，是越級關心，而不是指揮，像日本企業有很多退休的老股東到下面發現人才。因為我們發現那些家丁會蓋住這些人才的發展，下面來的大學生，缺乏職業發展通路，他慢慢就不愿意去了。為什么經銷商沒有品牌，同樣賣水，我到廠家是正規軍，給經銷商打工我是游擊隊，如果在游擊隊里面有職業發展的通路，有我個人能力的成長發展空間，有利益回報，我就在這里。在人才的爭奪中不光你跟同行競爭，也和廠家競爭人才的。所以，我認為這一點是值得我們經銷商注意的。有三種人，第一個是家丁要約束，第二個職業經理人要保駕護航，第三個對這些兵進行有效的淘汰機制，把有潛質的提煉出來，老板要關心他。

　　所以，我總結一下，從1000萬，到1個億老板做什么？我認為老板要做四件事情，你從一千萬到一個億以上，你企業要有愿景，要有使命，要有文化，老板要編故事，文化建設是老板要做的事情，這個文化就是你的價值觀，你的主張，你的愿景，你灌輸給員工。第二個，組織建設，以前你是靠村長一樣，分配大家干什么，現在不是了，你是不同的體系，你要有一個組織體系保證來做。所以，老板要搭班子，建隊伍，第三，老板要活化機制，只有老板可以調整機制，哪些可以入股，哪些人可以分紅，哪些人可以有什么權利，這些事實就是老板定，老板人設機制，給什么人設什么機制，這是老板做的第三件事。老板做的第四件事就是帶隊伍，帶什么隊伍？帶核心員工，對專業人員要保駕護航，對新起來的員工和干部要有關注，一個企業能否做大，有一個重要的特點就是在你的企業內部有沒有生生不息的人才梯隊，說你看來看去就是幾桿槍，你做大頭了，你再作沒有人可派了。很多老板說想做新業務，不是沒有錢，不是沒有業務，是沒有人。所以，我認為新隊伍的培養，新干部的發現，新苗子的發現，一定是老板要做的事情。所以，我覺得從一千萬到一個億的轉型，首先是老板的轉型，就像德魯克說的，一個企業只是在這個企業認同的價值觀內成長，這句話說的很深奧，翻譯成中國的話就是老板封頂理論，這個老板能不能從一千萬變成一個億，你的思維、你的境界、你的能力、你的視野，如果你轉型不了的話，你只有一千萬的視野、一千萬的能力、一千萬的德行，你想做一個億的生意，打死也不可能。