第三屆中國經(jīng)銷商大會12日下午主題演講實錄

　　第三屆中國經(jīng)銷商大會暨“金銷獎”頒獎典禮2006年8月12-13日在北京舉行。本次大會由《銷售與市場》雜志社與中國經(jīng)銷商發(fā)展研究中心聯(lián)合傾力舉辦，新浪財經(jīng)獨家網(wǎng)絡(luò)直播，以下為8月12日下午嘉賓主題演講實錄。

　　主持人：

　　我首先有一種很明顯的感覺，就是高冬梅主持的確實不錯，美中不足的一點點，就是如果時間能比較準(zhǔn)確的掌控的話，我估計就會更完美，并且我可能接下來就下崗了，整個一天半的議程讓他主持比我更好。她對于話題的掌控還是非常準(zhǔn)確的，所以我們臺上的三位嘉賓和太下的兩位嘉賓都做了精采的互動，并且無論是做藥的，還是做酒的發(fā)現(xiàn)本身自己就很優(yōu)秀，而且分享了很多的案例。

　　我們經(jīng)銷商到底怎么做跨區(qū)域擴(kuò)張呢，劉老師說是為了死的更悲壯，古代有一句話是說死亦為鬼雄，我想我們總是被模仿，永遠(yuǎn)不被超越是我們追求的結(jié)果。那么接下來我們進(jìn)行的是誰將主宰未來的經(jīng)銷市場——卓越經(jīng)銷商的成功之道和發(fā)展方向，演講者是施煒老師，他是銷售與市場顧問、可思管理顧問公司總經(jīng)理。我們以熱烈的掌聲有請施煒老師。

　　施煒：

　　大家好，很高興到第三屆中國經(jīng)銷商大會上講一下，本來有一個小時，只有35分鐘了。給我的題目是卓越經(jīng)銷商的成功之道，我把這個題目稍微轉(zhuǎn)換一下，其實總體意思差不多，就是說從戰(zhàn)略層面，分銷商將來有沒有生存空間，空間哪里，到哪里找空間。我和他們討論的時候，如果講的很具體，如果講資源，講信息化手段，物流配送，第一個我不是很專業(yè)，第二個在這個會的短時間也講不清楚，倒不如從宏觀的方面，從趨勢和方向角度講講。

　　我先簡單介紹一下，我們所說的生存空間是什么？生存空間就是一個企業(yè)生存的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在一個產(chǎn)業(yè)鏈條上我們是從事分銷的，分銷就是我們的業(yè)務(wù)空間。當(dāng)然，這個地方?jīng)]有用經(jīng)銷商，用的是分銷商，其實是包括了現(xiàn)在的經(jīng)銷商，也包括代理商，也包括商機(jī)行業(yè)的FD，是以物流配送為主的資金物流平臺，是一個廣義的概念。一個企業(yè)生存的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嶋H上就是決定了一個企業(yè)的商業(yè)模式，就是他怎么經(jīng)營，他提供什么價值，他如何獲得收入，也就是我們說的經(jīng)營的形態(tài)。

　　那么，我們分析的工具，就是說我們到什么地方找空間，我們分析的工具還是借用了波特的五力模型，這個是管理學(xué)里面比較容易被大家理解的，也是非常常見的一種模型。也就是說，我們是這樣一種思路，也就是說我們的空間要從四個方向去找，第一個方向就是在同業(yè)競爭者之間找空間，就是說我做的比別人好，我把空間擠出來了。我們要向上游供應(yīng)商的方向找空間。也可以到下游的零售商和用戶那里找控制，我們還要擋住新進(jìn)入者。同時，我們還要阻擋替代者，就是說替代者會把我的空間蠶食掉。就是按照這樣一個理論的邏輯框架，我來介紹一下我們未了發(fā)展的框架。

　　第一個問題，就是同業(yè)競爭中的空間爭奪，就是現(xiàn)在我的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、我的經(jīng)營模式不變的情況下，比如說我們都是做藥，都是做酒，都是做快速消費品。我們這個時候就考慮怎么讓別人的份額更小，我們自己的份額更大一些，就是這么一個問題。首先，我們對未來的一個展望，現(xiàn)在因為我經(jīng)常給一些廠家培訓(xùn)，這是我今年培訓(xùn)主要的內(nèi)容，就是到廠家的經(jīng)銷商大會講話，昨天剛剛從西安回來，剛剛講了一場某手機(jī)品牌的新品發(fā)布會，前一段時間給海南的一個酒廠講經(jīng)銷商大會。遇到這些經(jīng)銷商大會，他們都問一個問題，就是紅旗究竟能打多少，上游的廠家在進(jìn)入，下游的連鎖商在連鎖，他直接向廠家訂貨，因為連鎖商是有分銷共功能的，對分銷商有替代。所以，這個時候大家說紅旗能打多久，有沒有這個領(lǐng)域，水面夠不夠大，大魚是需要大河的，如不夠大就養(yǎng)不活大魚了。

　　所以，我的分析是分銷商的空間可能會縮小，比如說手機(jī)，現(xiàn)在大的品牌都在直供，或者是FD，留給分銷商的空間，對于一些品牌來說已經(jīng)低于50%了。有些品牌還可以大一些。在其他的領(lǐng)域也有這種情況。所以，可能會縮小，但是我們要看到它一定是長期存在的，就是這樣一個空間還是長期存在的，從國外的經(jīng)驗來看，從中國的實際情況來看，我們說這個空間肯定是有的，我們不能想象酒、飲料、日化產(chǎn)品將來全部是廠家直接做，直接跟零售商對接，這個根本不可能。我們要講這個東西，講這個道理，我剛才看了看這個講義，上午劉老師講的很充分了，就是實際上經(jīng)銷商還是有價值的，這個我不到了。

　　所以，這個時候?qū)τ谖覀儊碚f，關(guān)鍵是在于你怎么超越其他的分銷商，剛才我在下面聽到我們對話嘉賓里面有醫(yī)藥行業(yè)的九州通，大家都知道全國有多少個醫(yī)藥流通企業(yè)呢？有6000家左右，現(xiàn)在像民營能到百億這個級別的就只有一家，所以這個空間是很大的，有大量的醫(yī)藥分銷企業(yè)還是在茍延殘喘，有的還的活很好，這個也從另外一個方面說明只要我們做的比別人好，我們還是可以生存的很好。

　　我提綱挈領(lǐng)的概括一下，就是我們跟其他的分銷商比什么，剛才幾位嘉賓都提到了，我再概括一下，第一個是比效率，我把比效率放在服務(wù)之前，效率是分銷商生存的基礎(chǔ)，你效率好服務(wù)差一點基本上是可以存活的，你服務(wù)再好一點的話就更好了。效率可以使你費用更低，比如說醫(yī)藥行業(yè)，有的說是8%，有的說是超過8%，如果你全行業(yè)平均是8%，而你是4%，你就賺了4個點，我們的效率高，我們資金周轉(zhuǎn)的快，我們可以把這個目標(biāo)理解為一種戰(zhàn)略，就是在效率上超越對手。

　　你怎么樣在效率上超越對手？我也概括幾個要點，第一個是規(guī)模化、綜合化的經(jīng)營。規(guī)模化和綜合化是關(guān)聯(lián)的，含義有疊合的地方，也有差異的地方。規(guī)模化就是說你做的流量要大，他同時也意味著你覆蓋的區(qū)域要適度的大，分銷商被碎片化了，如果這個碎片過小，顯然你的效率是不可能高的。所以，盡可能要利用機(jī)會，在區(qū)域的覆蓋面上擴(kuò)大一些，同時所謂的綜合化，就是品種本身要有一定的規(guī)模。這個地方跟上游廠家的愿望是有矛盾的，上游廠家往往希望我們成立一個專業(yè)化的銷售平臺，這個度就要掌握好了，比如說公司里面要分幾個經(jīng)營部，經(jīng)營一部，經(jīng)營二部，對應(yīng)不同的廠家，比如做藥的，做西安洋森他的OTC藥很厲害，我們就專門成立一個西安洋森的對接小組，因為他量大嘛，就是說平衡一下，一方面滿足大的資源要求，另一方面要有資源共享的綜合的效益。這個就是要和廠家博弈，在打打談?wù)勚姓业揭粋�平衡點。

　　第二個就是信息化的運作，這個不用解釋了，聯(lián)強(qiáng)國際是我們的老師，我們很多人是看著這本書，其中很重要的一點就是信息化。物流體系要優(yōu)化，這個也不用解釋，區(qū)域配送中心，敏捷、快速的配送等等，包括因地制宜，利用中國特殊的資源配送，利用鐵路、利用郵政、利用長途客車等等，這些我們經(jīng)銷商朋友都有很多的創(chuàng)新。不管用自行車還是驢車、牛車，五物流體系的成本是很低的，而且滿足配送的要求。第四個要點就是系統(tǒng)成本降低，主要是庫存，很多人出問題并不是因為費用過分的鋪張，都是因為庫存實際上沒有調(diào)控住，很多經(jīng)銷商朋友做的很好，最后一下子，就像買

　　所以第一個是比效率，第二個比就是服務(wù)了，我把服務(wù)概括為一句話，就是渠道的附加值。你這個渠道的價值是因為你這個渠道本身運作有比較豐富的內(nèi)涵。因為我們過去很多渠道的經(jīng)營過于單薄，就是做個貿(mào)易，送送貨，送送錢，你這個時候要和同行去比渠道附加值的時候，實際上比的是什么呢？首先是營銷運作的能力，你不僅僅是做過貿(mào)易，不僅僅做個交易，你能夠幫助上游進(jìn)行一些營銷的工作，營銷工作很多了，包括渠道布局、市場推廣、品牌運作，這個東西也不用解釋。所以，這個時候?qū)ι嫌蔚姆��?wù)，核心在于什么呢？在于營銷的服務(wù)。我剛才在下面聽的時候，聽到說茅臺酒廠和客戶的關(guān)系，我能把上海市若干個不同類型的零售業(yè)態(tài)，只要是賣酒的，大大小小的，是什么組合，什么結(jié)構(gòu)特征，我分析給茅臺聽，這就是營銷服務(wù)，這個時候讓茅臺酒廠確認(rèn)我交給你做的話，在上海的通路布局一定是最優(yōu)的。這就是渠道附加值，實際上核心在于營銷運作的能力。

　　我們現(xiàn)在看看哪一些產(chǎn)品需要我們營銷運作？這個是我們可以換一個角度看我們代理貨物經(jīng)銷哪些產(chǎn)品是有機(jī)會的。你如果做諾基亞手機(jī)的代理商也好，F(xiàn)D也好，基本上不需要市場推廣、營銷，F(xiàn)D自己有很強(qiáng)的隊伍，專門做這個事。但是，我們可以看到像諾基亞這樣的品牌，畢竟是鳳毛麟角，很少，大量的產(chǎn)品需要我們服務(wù)的。比如說細(xì)分市場產(chǎn)品，我就是很局部的產(chǎn)品，因為是細(xì)分市場，他是沒有能力在很多地方投入大量的人力進(jìn)行品牌運作、通路布局、市場管理，是沒有的。所以，按照營銷的管理，細(xì)分市場產(chǎn)品，就需要渠道有附加值，這是原理。那么我們有時候就可以選擇一些細(xì)分產(chǎn)品，比如白酒就可以搭配，既可以選一點五糧液、廬州老窖、茅臺，這些是主流產(chǎn)品了，這個量很大。同時我也可以選擇一些像滋補的酒，現(xiàn)在市場份額還是上升的，某些紅酒等等。我可以選擇新的產(chǎn)品。這個時候我本身需要做的工作多，獲得的利潤也大，另外就是新入世的產(chǎn)品，需要渠道有附加值。因為有很多的廠家在新產(chǎn)品導(dǎo)入的時候，那個時候資金實力、人力資源都非常差，他非常渴望渠道把他做起來，這個也很容易理解。第三個就是知識含量比較大的產(chǎn)品，因為知識含量比較大，有些產(chǎn)品里面結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，性能比較復(fù)雜，需要跟顧客一個很深入的溝通，這個時候營銷難度比較大，需要終端做很多的工作，這個工作有的時候是廠家沒有能力做的，這個時候需要經(jīng)銷商有能力做這個事情。

　　總的來說，是中小企業(yè)的產(chǎn)品需要附加高的渠道，這就是我們的機(jī)會，這就是理論上的一些結(jié)論，在實踐中，他實際上也是符合實際情況的。德魯克曾經(jīng)有一篇文章，他專門提到一個命題，這個命題是提出來是可以做博士論文的，他說美國零售業(yè)一直在集中，沃爾瑪這些越來越大，但是美國的制造業(yè)沒有集中的趨勢，在分散化。這個很有意思，這個說明什么呢？就說明未來有一個很重要的競爭趨勢，就是細(xì)分市場越分越細(xì)，然后在西方市場里面，靠差異化取勝。雖然科特勒寫了一本書叫水平營銷，就是不能越分越細(xì)，要平衡的橫移，但是在中國市場上細(xì)分遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到極限，還早得狠。我最近看了一個文章是美國的廣播行業(yè)，他音樂臺的細(xì)分是令人吃驚的，他專門有電臺專門廣播搖滾樂，在搖滾樂里面專門廣播某一種，也是可以生存的。中國也一樣，白酒不能細(xì)分嗎？10度、20度、30度、40度，50度，也有60度、70度的，這個就是分銷商的機(jī)會，這個就是地頭蛇的契機(jī)，這個邏輯上是成立的，在實踐中也是成立的。

　　好了，我們要提高渠道的附加值，就有三個要點：第一，策略性的市場運作，就是說你整個市場操作要提高策略性，所謂策略性就是你的智慧，你的思路，你不要那么魯莽，不要那么粗放，要把事情考慮的細(xì)致一些，有多種方案，選擇最佳的方案，這就是策略。中國的零售業(yè)的業(yè)態(tài)非常復(fù)雜，零售業(yè)的競爭關(guān)系也非常復(fù)雜。現(xiàn)在蘇寧和永樂剛剛合并，合并之后出了一個“四不”精神，就是限制供應(yīng)商和蘇寧之間有什么樣的關(guān)系，大家可以去資料上查，我記得是叫“四不”精神。我不評價這個事情，各有各的道理。如果你是一個小家電的經(jīng)銷商，在面臨這種情況，比如說上海的情況，現(xiàn)在國美和永樂在上海占了很大的份額，蘇寧是比較少的，你怎么辦？是國美加永樂放開蘇寧，如果蘇寧以后做大了呢？如果你只和蘇寧合作，放開其他兩家，現(xiàn)在他的份額又太小。我說這個意思就是說你在大的市場里面必須有外交家的能力，就是說你必須有很強(qiáng)的策略思考的能力。所以，現(xiàn)在的經(jīng)銷商人人都是諸葛亮，要變成這樣一個命題，這個是策略性的市場運作，否則你做不成，這個和國外是不一樣的。像美國、歐洲那些地方，市場競爭形態(tài)沒有那么復(fù)雜。

　　第二個，就是分銷商本身要做深度分銷，就是我們的渠道附加值是來自于深度分銷的，渠道的精細(xì)化布局、終端建設(shè)等等。要深入分銷，就要增加對市場的管理含量，市場秩序的管理，市場利益格局的管理，包括價格的管理，包括品牌的管理，促銷的管理，只有這樣你的渠道才有附加值。這個是第二個同行競爭的時候，搶份額的途徑和手段。

　　第三個，就是比網(wǎng)絡(luò)資源，就是比下游，這個時候必須要求我們深化與下游流程的關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)資源吸引上游資源，使上下游資源形成互動。你任何一個小的，或者是中小的鋼起步的經(jīng)銷商，你很難拿到上游最好的資源，你必須宣傳的去沖開下游的網(wǎng)絡(luò)，沖完之后你就有一副牌了，然后再找另外一副牌，就是上游的產(chǎn)品，兩副牌一呼應(yīng)，這個時候你基本上就無敵于行業(yè)了。關(guān)鍵是起步的時候用什么樣的手段迅速的把下游的網(wǎng)絡(luò)建立起來，像九州通這樣的企業(yè)肯定是這樣，要迅速的對OTC市場和零售要點形成合作關(guān)系，要迅速和大中型醫(yī)院，尤其是三甲醫(yī)院形成行業(yè)的存銷關(guān)系，你要直接供貨，這個就是網(wǎng)絡(luò)，有了這個網(wǎng)絡(luò)之后，你就有了安身立命的基礎(chǔ)了。這個時候要發(fā)展和下游的客群關(guān)系，發(fā)展下游的服務(wù)，比如說信息方面的服務(wù)，經(jīng)營指導(dǎo)方面的服務(wù)，終端建設(shè)等等，這個也不多說了，因為今天就是給大家一個提綱，要保護(hù)和保證下游客戶的利益。因為有時候分銷商面臨這樣的窘境和困境，就是經(jīng)銷商面臨的上游的壓力很大，就轉(zhuǎn)移到下游去，這個時候你就缺少網(wǎng)絡(luò)資源了，你在戰(zhàn)略上就處于不太有利的狀態(tài)。所以，這個是我們講發(fā)展網(wǎng)絡(luò)資源的時候，尤其是下下游資源的時候的幾個要點，一個是客群、服務(wù)、利益，有這幾個要點以后，你基本上就問題不大了。

　　這個是我們第一個空間，就是同業(yè)競爭中的空間爭奪，這個就是卓越經(jīng)銷商的發(fā)展軌道。我們看到很多經(jīng)銷商朋友不甘心于在現(xiàn)有的空間領(lǐng)域能生存，我要找到更好的水面，這個時候我們可以按照五力模型，向上游延展獲得空間，叫上游延展的空間，我向制造商要空間，去擠制造商。一個好的分銷商，真正網(wǎng)絡(luò)資源很大的話，你往上游走的條件是非常好的，這個不僅僅是中國的企業(yè)有這樣的案例，日本的綜合商社，很多綜合商社控制很多上游的制造廠，他就是以出口貿(mào)易為龍頭，香港也有這樣的企業(yè)，中國也有，像過去的中糧，他搞了很多的食用油的，現(xiàn)在還搞了一個最高級的食用油。所以，我們可以以品牌為龍頭，比如說我自己是一個分銷商，我注冊一個品牌，這個品牌是我的，我就利用制造資源，比如說我不用收購廠，也不用建廠，我委托加工，在酒的行業(yè)里面也有成功的例子了，這個我不用說，這個案例大家都知道。還有直接縱向整合，購并上游制造企業(yè)，我們說的醫(yī)藥，醫(yī)藥行業(yè)就存在大量這樣的機(jī)會，中國的藥廠現(xiàn)在有4000個，這些廠絕大多數(shù)是缺少生存基礎(chǔ)的，缺乏研發(fā)能力，做點仿制藥，很多中小藥廠，過去做點抗生素，抗生素因為工藝簡單，配方也是公開的，需求又很大，中國人比較用抗生素，醫(yī)生比較喜歡開抗生素，醫(yī)生比較喜歡開，也與我們促銷有很大的關(guān)系。所以，部分藥廠的生存是建立在這樣基礎(chǔ)上的，所以在中國醫(yī)藥行業(yè)出了這么多的問題，最近又出了問題，一定要進(jìn)行行業(yè)整合，沒有理由這么多的藥廠存在，那么誰去整合？現(xiàn)在一些資本集團(tuán)在虎視眈眈的整合藥廠，已經(jīng)出現(xiàn)了，比如國有的像上食、華原，有民營的復(fù)興、浙江華麗，這些大資本也在整合醫(yī)藥資源了。我醫(yī)藥流通企業(yè)最有機(jī)會，比如說我控制了上海80%的二甲以上的醫(yī)院，我弄幾個藥廠，我貨能走不下去嗎？當(dāng)然品質(zhì)要好，品牌有保證。這個就是機(jī)會。不管是醫(yī)藥行業(yè)，在小型的消費品行業(yè)，比如說小食品，比如說各種各樣的餅干的產(chǎn)品，餅干的產(chǎn)品是有時效性的，而且形態(tài)是經(jīng)常變的，他不像其他的產(chǎn)品形態(tài)是穩(wěn)定的，而餅干這種東西產(chǎn)品形態(tài)不穩(wěn)定，就是經(jīng)常變花樣，今天吃圓的，明天吃方的，今天吃蘇打餅，明天吃消化餅，經(jīng)常辦。這個東西要經(jīng)銷商做這個事情容易做，而大廠家不容易做，經(jīng)銷商貼近市場，而且他可以有一些品牌，做一些薯片等等。還有調(diào)料，比如說這個醬油，咸的，不咸的等等，這個要充分的細(xì)分，有些大廠家不愿意做細(xì)分，另外一些小廠家做細(xì)分，他沒有能力做分銷和銷售，我們經(jīng)銷商就可以做。所以，成功的關(guān)鍵就是以渠道資源委基礎(chǔ)和前提，就是說我有下游的網(wǎng)絡(luò)資源了，以營銷和品牌運作能力為依據(jù)，你做這個事還是比較難的，比做分銷是難的，因為你搶了制造商的生意，這個時候就要以營銷和品牌運作為依據(jù)，成功的關(guān)鍵就是選準(zhǔn)細(xì)分市場，就是說你在哪些領(lǐng)域縱向整合，這個很重要。

　　比如說我給大家提幾個建議，有一定的市場容量，過小做起來也沒有什么意思，太小了，你的投入，運營品牌，意義不是很大。但是也不要過大，過大論不到我做，為什么？被上游大制造商做了，就是找大制造商無暇、無興趣關(guān)注，而小制造商無力關(guān)注的領(lǐng)域，我們可以在這些領(lǐng)域做一些品牌。包括純凈水都是可以做的，純凈水這幾年地方品牌銷售額沒有下降，為什么呢？因為他有運輸半徑的問題，一瓶水賣一塊錢，他運輸成本很高，一毛、兩毛錢，如果你貼近市場的話，我的水本身也是有可能運行的。所以，這是我們要選準(zhǔn)細(xì)分的市場。另外一個，這個市場上消費者是有獨特的需求的，上游制造商對這個獨特需求的了解程度是不如我們的，剛才我在下面聽的時候有一個詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費者，我們上游廠家不一定有我們了解消費者。我們在產(chǎn)品的開發(fā)、買點的設(shè)計，差異化定位等等，就有可能超越廠家，這個時候做品牌的話，我往上游整合，這個是肯定沒問題。比如水餃、糕點、包子、湯圓那些東西，能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實每個領(lǐng)域都是有可能品牌化的。所以，我們通過營銷策劃，我們能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化的定位，并有效的運作品牌，這個都是最基本的東西。這個是我們講的向上游的延伸。

　　第三個，向下游爭取空間，這個我要說明一下，這五個方向不是所經(jīng)銷商的朋友每個都做，是不同的經(jīng)銷商可以選擇不同的方向，有些企業(yè)是完全可以滲透和進(jìn)入零售領(lǐng)域的，向下面去要空間。比如說自建門店系統(tǒng)，我本來是個分銷商，我有了上游的產(chǎn)品資源，這個時候我就同時開零售店，近幾年來，在商機(jī)行業(yè)有大量的省包商和地包商進(jìn)入零售行業(yè)，成功轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型之后，還更有利于做批發(fā)。很簡單，開了幾個店，店的流量很大，就跟上游談，你要給我多幾個點，我零售可以主推你的，這個就是一個談判的牌了。所以，這個就是自建門店體系，你自己開的連鎖店或者是專營店，這個管理可能也有點難度。

　　再一個就是以產(chǎn)權(quán)為橋梁進(jìn)入下游，通過投資、控股、參股，我滲透進(jìn)入零售領(lǐng)域，這樣還有一個好處，我防止零售商對我有所制約。所以，我們也曾經(jīng)遇到在國內(nèi)做上游某一種輪胎的分銷商，比如某一個輪胎做華北地區(qū)的經(jīng)銷商，他在很多輪胎零售店里面參股，他說服這些老板參股，參20%，我給你提供一些好的產(chǎn)品，給你一些培訓(xùn)之類的，這樣零售店也是愿意的，你就滲透進(jìn)去了，因為投資也是一個手段，你成為他的股東的話，對你分銷產(chǎn)品也是有幫助的，這樣的案例我們也是見到過的。

　　還有一個情況就是發(fā)展直銷體系。就是說因為現(xiàn)在隨著對于

　　在這樣的情況下，成功的關(guān)鍵也很簡單，第一個就是你所設(shè)計的零售的業(yè)態(tài)要符合市場需要，就是你要自己開店，尤其是自己開店，你開一個什么店，你開店的形態(tài)、經(jīng)營的內(nèi)容，如果市場不需要的話，這個店是不能開的。所以手機(jī)的分銷商開的很多，因為手機(jī)這個店本身比較清晰，就是一個賣手機(jī)的，開幾個連鎖，做幾個專柜，這個形態(tài)是比較簡單的。所以，零售業(yè)態(tài)要適合市場形態(tài)，日本有一個服裝平臺是優(yōu)你褲(音)，他本身不是制造商，就是采購商，采購之后自己開門店，你說他是分銷商還是零售商，從采購這個功能看，他像分銷商，在全國找品種，開很多店，在日本是連鎖第一檔，到中國剛剛來。所以服裝的連鎖店也是符合市場的需要，看看我們有沒有可能做這個事情。當(dāng)然，你要想做零售，做直銷，你本身還要具有零售和直銷的管理能力，你要想投資參股，你要有市場運營的能力。所以，像下游爭取空間就是這么幾個成功的關(guān)鍵。

　　我們比較一下前面的向上游爭空間和向下游爭空間，那個會更大一些，從我個人經(jīng)驗來看，短期內(nèi)是上游空間大一些，因為有太多的行業(yè)的制造商不會做品牌，尤其是一些快速消費品領(lǐng)域，很多不會做。從長期來看，將來來看，可能是向下游了，這兩個領(lǐng)域?qū)嶋H上未來都是有空間的。所以，分銷商處于中間狀態(tài)，我們經(jīng)常說不好是兩頭受擠，是三明治的中間那塊肉，但是你說他好，他可以向兩面擴(kuò)展。所以，你也不能簡單的說不好，在價值鏈的中間可以向兩面延伸。

　　我們現(xiàn)在看看第四個方面，就是樣阻擋新進(jìn)入者，保護(hù)空間。對于新進(jìn)入者而言，不存在爭取空間的問題，就是把我現(xiàn)在的空間保護(hù)主，這個也是一個戰(zhàn)略方向，我們現(xiàn)在看看，我們從事分銷的朋友們，大家可以想想誰最容易進(jìn)入我們這個領(lǐng)域？我覺得第一個就是廠家，廠家就是有可能的新進(jìn)入者，廠家和制造商自設(shè)分銷機(jī)構(gòu)，因為分銷的業(yè)務(wù)肯定是做的，那么我自己設(shè)一個，比如說廠家設(shè)一個某某區(qū)域的銷售公司，是獨資的，頂多讓員工參與股份，這個就是廠家進(jìn)入了，這樣就是他的分支機(jī)構(gòu)去向零售直供，那么分銷商就沒有了。實際上改革開放這么多年來，我們很多廠家選擇的主流的流通模式就是進(jìn)入分銷領(lǐng)域，替代分銷商。比如說海爾，比如說TCL彩電，他們走這條路走成功了，做的很好，但是想這些方面怎么辦？我可以告訴大家兩個結(jié)論，第一，能夠像海爾和TCL彩電那樣自建分銷機(jī)構(gòu)的企業(yè)少之又少，但是不用擔(dān)心，有這個能力的企業(yè)非常少。為什么呢？自己有這個分銷機(jī)構(gòu)，他又有一個龐大的營銷大軍，有的企業(yè)有數(shù)萬人，他的營銷總監(jiān)等于是一個軍級干部了，非常難管理，有這種能力的人非常少。

　　給大家的第二個定心丸，就是現(xiàn)在的趨勢是社會化分工，就是少數(shù)的廠家可以這樣做，少數(shù)的優(yōu)秀者，有能力的沒有問題，可以這樣做，但是趨勢來看，實際上是要社會化分工的，這是一個趨勢。因為廠家越來越比較，他把這個事情交給內(nèi)部人做，和交給社會經(jīng)銷商做，哪一個成本更低，哪一個更可控，哪一個小更高，用自己的人未必好。團(tuán)隊建設(shè)很困難，一開始打天下的人，大家還有凝聚力，一旦有了成果之后，內(nèi)部的矛盾就產(chǎn)生了，內(nèi)部的交易產(chǎn)本就增加了。所以，這個時候有很多的廠家都在考慮，最好能達(dá)到一個什么境界呢？就是這個市場是由經(jīng)銷商做，但是我能夠有可控性，我能管理到你。就像有一次我在銷售與市場雜志寫的一個文章的觀點一樣，就是未來廠家和商家的模式是市場化交易、一體化管理，這個是有什么好處呢？經(jīng)銷商沒有短期行為，我接觸很多廠家的老總，自己的分支機(jī)構(gòu)有短期行為的，因為一個經(jīng)理不能干太久，最多五年，如果五年不走的話就容易出問題了，一般是三年，第一年布局，第二年發(fā)展，第三年走人了。所以，很多廠家感覺到經(jīng)銷商是沒有短期行為的，他一家人的收入就是靠這個，怎么有短期行為呢？沒有短期行為，所以這是我們經(jīng)銷商未來能生存的很重要的原因。就是市場化交易、一體化管理，就是我能夠管理到你，雙方能夠加強(qiáng)協(xié)同。

　　這樣的例子很多，大家熟悉的是格力銷售公司，其他的例子也有，還是以諾基亞為例，他在中國份額是第一，超過了30%。諾基亞的手機(jī)里面，目前還有30%左右是經(jīng)過國包去做的，就是全國性代理商，其實諾基亞并沒有完全把國包擠壓掉。今年以來，他最大的國包商叫中郵普太，其實分銷量在提升。因為什么呢？因為諾基亞也要想，他有三張網(wǎng)絡(luò)，第一個就是直供，第二個是通過當(dāng)?shù)氐囊恍┵Y金物流平臺，他自己做市場，自己掌控的。第三個就是國包。諾基亞也可以想到我給國包，第一個是利用社會資源，第二個是比較比較我自己人做和國包做哪個更好，其實外資也有這個考慮。中郵普太他有資金，他有渠道，他有一些優(yōu)勢。所以，在這種情況下，我覺得我們的經(jīng)銷商朋友在上游制造商往下游走這個方面，我覺得也不用太過擔(dān)心。這個還是有空間的。

　　另外，還有是什么呢？就是渠道共享和物流共享的其他分銷商，比如我做酒，我也是面向超市，他做洗發(fā)水也是面向超市，這個就是資源共享，這個時候他也可能進(jìn)入。

　　我們看看成功的關(guān)鍵是什么？就是一句話，比廠家做的更好，滿足廠家的戰(zhàn)略需求，你能專業(yè)性銷售，市場化銷售，一體化管理，這是一個主要的話，就是比廠家要做的更好。現(xiàn)在很多行業(yè)里面已經(jīng)有了這樣的例子，說明完全有可能比廠家做的更好的。

　　我們?yōu)榱朔乐剐逻M(jìn)入者，我們要做高門檻。比如說資金和規(guī)模門檻，我在一個地方，我是一個地頭蛇，我作為一個大地頭蛇，我的資金量，我的分銷量很大，這個時候別人要進(jìn)來做就比較難了，可能沒這么多錢，我可能吸引上游的廠家。比如知識、經(jīng)驗、訣竅、管理體系的門檻，我和下游的零售商的合作、溝通，我對零售商的管理，這些方面是有訣竅的，而把這個訣竅的門檻提高，就是增加這種知識的含量，我做的非常精細(xì)，做的非常到位，你要想把這套學(xué)回去，還早著呢。所有，一系列都是靠人才門檻，就是知識、經(jīng)驗、訣竅，都是靠人才門檻。

　　還有就是控制關(guān)鍵性資源，為了擋住別人進(jìn)來，控制關(guān)鍵性資源，使得新進(jìn)入者沒有辦法共享，比如說控制某種物流通道，比如說和中國郵政，或者是哪個快遞公司簽約，這個歸我了。比如說我控制哪個特大型的賣場，這個可能的，你進(jìn)入也可以，但是你成本高。最后一個，就是如果發(fā)現(xiàn)有人進(jìn)來了，你干的比別人早，你就集中力量打擊，就擋住他了。這個就是我們說的阻擋新進(jìn)入者，保護(hù)空間。

　　最后一點，就是防范替者，維護(hù)空間。我們看看作為分銷商來講，誰是替代者，有兩個，一個是電子商務(wù)，這個還是很遠(yuǎn)的替代者，我們現(xiàn)在還不太能看見，現(xiàn)在像阿里巴巴這些著名的商務(wù)網(wǎng)站，目前起到的是溝通、廣告展示、信息傳遞的功能，將來可能進(jìn)入銷售層面，但是比我們比較遠(yuǎn)。但是，現(xiàn)在有一個要注意，現(xiàn)在是批發(fā)市場要老樹新花，很多領(lǐng)域的批發(fā)市場重新起來了，對大型的分銷商是很大的沖擊。這個我今天不展開講，要講批發(fā)市場為什么起來，要分析幾個行業(yè)的話，要講幾個小時，比如說手機(jī)，手機(jī)就是因為水貨、三碼機(jī)、無碼機(jī)，就是非法的，沒有資質(zhì)的，沒有生活許可的出現(xiàn)。總而言之，就是批發(fā)市場又重新起來了，簡要的說就是物流發(fā)展了，就是現(xiàn)在的高速公路，交通運輸改變了。另外，就上游有大量的低附加值的產(chǎn)品，需要進(jìn)入市場，而現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)沒有現(xiàn)代化，零售市場不行，分銷市場不行，就要通過批發(fā)市場低價的沖入市場。所以我說批發(fā)市場是高級的營銷形態(tài)，他是給社會謀福利的，我說的如果是產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題的情況下。我覺得對電子商務(wù)要以攻為守，你早進(jìn)入，我中國醫(yī)藥網(wǎng)，中國調(diào)味品網(wǎng)，我開始采購，我開始發(fā)布信息，使得我們自己虛擬網(wǎng)和實體網(wǎng)相得益彰。虛擬網(wǎng)就是電子商務(wù)的網(wǎng)站，實體網(wǎng)就是分銷體系和渠道體系。現(xiàn)在的分銷企業(yè)必須在這個方面有動作，你要擋住電子商務(wù)企業(yè)往前走。針對批發(fā)市場怎么辦？要降低費用，過去的渠道為什么頂不過批發(fā)市場？是我們費用太高了。我們同時也要保持我們的服務(wù)優(yōu)勢。另外，就是開發(fā)中低端產(chǎn)品，因為批發(fā)市場主要更多的客戶和消費者是中低端的，我也開發(fā)一些，我沖沖他。可以借鑒批發(fā)市場的操作模式。比如說設(shè)立一個呼叫中心的訂貨體系，上我提高效率，就是借鑒一些批發(fā)市場操作模式。現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)有這樣的是，就是搞一個交易大廳，這個有點像批發(fā)市場。在力所能及的范圍內(nèi)，一定要是力所能及的范圍內(nèi)，力不能及就算了，在力所能及范圍內(nèi)控制批發(fā)市場的貨源。比如說我是做手機(jī)批發(fā)的，你批發(fā)市場是做手機(jī)的水貨，我跟上游廠家施加壓力，讓他不把這個手機(jī)流到市場去。再一個方面就是自己參與批發(fā)市場的建設(shè)，我們講的都是可能的選擇，但是不可能所有都做到，你可能有某些方面，來防范一些替代者。

　　謝謝大家，歡迎批評指正。

　　主持人：

　　施煒老師非常守時的執(zhí)行了屬于他自己的一小時，這個不能怪他，我們再次用熱烈掌聲感謝。我聽施煒老師的課不是第一次了，并且我有一個感受，施煒是和劉春雄老師很類似，每次都能講一些新的思想，但是他今天講的內(nèi)容，我們簡單的通過一些詞匯看的話，你會發(fā)現(xiàn)無論是抵御同業(yè)競爭也好，向上下游延伸也好，阻擋新進(jìn)入者也好，防范替代者也好。我感覺他像中國的麻將理論，適當(dāng)?shù)臄r截一下上家，再給下家出點難題，再頂一下對門，自己基本上就糊了。我相信我們經(jīng)銷商很多人對麻將很熟悉，所以在麻將理論的基礎(chǔ)上理解施煒老師的觀點，更有利與融會貫通，更可以吃透。

　　趁著大家入場的機(jī)會跟大家談一下我的想法，為什么大家容易困呢？我們開車的時候，我們乘客可以睡覺，但是司機(jī)不可能睡覺，所以今天一天的課程我們會不知不覺的看到我們的議程、安排，我們的嘉賓演講漸入佳境，并且講的很多東西越來越實用越來越有針對性。在這樣的狀態(tài)下，我們該怎么樣克服自己比較困的狀態(tài)呢，我建議我們的工作人員能夠把空調(diào)適當(dāng)開的涼一點，雖然有很多朋友，尤其是很多女士馬上長吁短嘆，但是我想你做一個比較，你在學(xué)習(xí)和冷之間選擇什么？我相信大家會選擇學(xué)習(xí)，這只是一個建議，至于工作人員是否執(zhí)行，也可能要適當(dāng)考慮一下后面怕冷的女士的擔(dān)心。

　　這里是第三屆中國經(jīng)銷商大會，我們議程今天到今天下午四點五分的時候，我們馬上進(jìn)入的是三位非常優(yōu)秀的嘉賓朋友對于我們案例的分享。首先，有請的是在高冬梅對話里面已經(jīng)出場的聯(lián)強(qiáng)國際(上海)總經(jīng)理王順生先生，他為我們分享的題目是“超級經(jīng)銷商的進(jìn)階法則——聯(lián)強(qiáng)國際的發(fā)展史”，有請王順生先生。

　　王順生：

　　各位下午好！首先說一下，聯(lián)強(qiáng)國際是在IT和通訊領(lǐng)域，跟大家表面上是沒有什么關(guān)系，大部分是這樣的。但是我這次為什么特別選擇參加中國經(jīng)銷商大會，其實我們有機(jī)會參加各種經(jīng)銷商大會，像IT的大會特別多，但是我們從來沒有參加，我把所有IT的大型項目，最近中國計算機(jī)報的邀請我都沒有參加，主要是想接觸一下各行各業(yè)的經(jīng)銷商的情況，我們也愿意跟大家學(xué)習(xí)，也愿意分享我們在IT行業(yè)中的一些做法，如果實際運用不到各位的工作當(dāng)中，允許今后會用到，也許會啟發(fā)大家在工作當(dāng)中一些新的想法，這就是我的目的。

　　今天的報告題目很長，我現(xiàn)在就沒有資格談這個題目，這個題目太沉重了，說超級，其實我們一點不超級，所以把頭去掉，后面說是發(fā)展史，因為我們一直是持續(xù)發(fā)展的公司，而且這個發(fā)展史不應(yīng)該是我講，應(yīng)該是我的老板講，所以把前面和后面都去掉，現(xiàn)在就講剩下聯(lián)強(qiáng)國際。我主要是講一些實際的部分，效果會比較好一點。

　　講之前，我粗淺的介紹一下我們集團(tuán)，聯(lián)強(qiáng)國際是針對高科技產(chǎn)業(yè)提供整合型供應(yīng)鏈運籌服務(wù)的公司，看起來做很多的事情，到底做什么事情，后面會說。現(xiàn)在是在16個國家，主要的產(chǎn)品是信息、通訊和電子元件這三樣產(chǎn)品，包括手機(jī)、電腦，包括手機(jī)和電腦里面的一些小東西都有。全球營銷額是100億美金，在中國是做到120人民幣。

　　這頁里面有幾點值得跟各位報告一下的，其他的就是參考一下，沒什么了不起的。我們這個集團(tuán)前身是神通電腦，這個公司是1974年成立的，是中國臺灣第一次本土計算機(jī)公司。1974年是什么時代？就是IBM首次將微處理器應(yīng)用到個人電腦。在1975年的時候，聯(lián)強(qiáng)集團(tuán)加入神通電腦，引進(jìn)全臺灣第一個CPU，那個時候的CPU是8086。在1977年的時候，我們集團(tuán)研發(fā)成功全國第一臺中文處理終端機(jī)。那個時候在中國清華大學(xué)也研制了中國第一臺微型機(jī)，那個時候年代都很早的。然后188年聯(lián)強(qiáng)國際正式成立，我們是神通集團(tuán)下面的子集團(tuán)，整個神通集團(tuán)的營業(yè)額是100億美元翻三倍。我們專業(yè)是做通路和分銷，主要是集中在三塊，銷售、配送和維修，如果是藥品就不需要維修，但是電腦業(yè)是需要維修的。

　　在1992年強(qiáng)化運籌中心機(jī)制，成立物流車隊，那個時候意識到配送是在競爭里面非常重要的基本的環(huán)節(jié)，因為配送是牽涉到客戶需要的服務(wù)，所以我們投入很大的物流車隊。那個時候每一輛車出去，東西都只載一半，沒有載滿，時間一到就發(fā)車，因為我們物流車隊是劃定時間的，比如在臺北市里面，我們有130多輛車，時間一到就發(fā)車，就好像公交車一樣，不管里面乘客多少，到時間就開車。我們也是采取這種精神，時間一到就發(fā)車，每次發(fā)車，車子里面的貨都只有一半。有人會講為什么不等裝滿再走？這個邏輯也對，裝滿再走就好了，但是因為我們有一個機(jī)制，就是必須準(zhǔn)時到客戶那邊去，我們也是非常注重服務(wù)的可預(yù)期性，可預(yù)期性的服務(wù)我們是很重視的，你不能只講一個服務(wù)是一個口號，不能很預(yù)期，有時候很準(zhǔn)，有時候又拖幾個小時，這個是不行的。

　　在1994年的時候快速維修，四個半天，就是兩個工作天，客戶電腦壞了，兩個工作天就可以拿到。發(fā)行聯(lián)強(qiáng)補貨超市月刊，改變臺灣渠道結(jié)構(gòu)生態(tài)。渠道里面有產(chǎn)品和信息，為什么有中間商的存在，是因為他掌握了產(chǎn)品，同樣他也掌握了信息，哪些產(chǎn)品的趨勢是怎么樣的，這個產(chǎn)品要不要停產(chǎn)等等，哪些產(chǎn)品的比較到底是什么？哪些產(chǎn)品銷售比較好，掌握這個信息。這個推出來的時候，我們這個月刊是很厚厚德國一本，里面全是產(chǎn)品經(jīng)理在講各項產(chǎn)品的趨勢，還有各項產(chǎn)品的技術(shù)和未來性。就是把產(chǎn)品研究的很透徹，而且講的對象就是講給門市聽的，本事一看這個產(chǎn)品的走勢原來是這樣的，這個很重要，這個信息我們每個月經(jīng)銷商才8000家，我們印一萬本，每個寄給最終的門店。就是門店理解IT趨勢和產(chǎn)品特性，他就沒有必要被中間商牽制。如果中間商說你要買這類產(chǎn)品，他可以說不，因為他有信息，所以不會被中間商影響。改變了什么？渠道的結(jié)構(gòu)生態(tài)，信息已經(jīng)打通了，直接從總代理打大門店，這是一個信息，在渠道里面無外乎產(chǎn)品、服務(wù)、信息。現(xiàn)在聯(lián)強(qiáng)國際直接加盟店有六七千家。

　　2000年領(lǐng)先提供消費者手機(jī)兩年保固，這句話什么意思？比如諾基亞，他的手機(jī)是一年保固，這個很正常，但是我們聯(lián)強(qiáng)賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯(lián)強(qiáng)銷售的。我們在全省有三四十個快速維修中心，在處理這個。這不只是口號，因為這個背后有很嚴(yán)肅的費用做支撐，這個是非常嚴(yán)肅的事情。但是，我們計算過，我們?nèi)绻�提出這個口號的話，我們所帶來的商機(jī)，還有我們銷售出去的價格，可以多賣五塊錢，因為兩年保固可以多賣五塊錢，這五塊錢乘以他的營業(yè)額，絕對賺，只要我們管理運作效率維持住的話，絕對是賺的，所以顛覆了通訊渠道。結(jié)果是什么？結(jié)果在臺灣里面，兩只手機(jī)有一只是我們賣的，不管是什么牌子，全部加起來，兩只有一只是我們賣的，這個是幾年前的事情，現(xiàn)在我們占有率可能是六成。這個是在延伸我剛才說的東西，其實服務(wù)這個東西，大家覺得這是老掉牙的東西，但是從客戶的角度講，服務(wù)是永遠(yuǎn)做不完，永遠(yuǎn)可以做文章，只要我們用心，但是要算帳，服務(wù)是有成本的。

　　2003年得到臺灣十大有價值的品牌，可是聯(lián)強(qiáng)國際本身并沒有生產(chǎn)產(chǎn)品，他為什么是國際品牌？是服務(wù)品牌，臺灣有很多國際品牌，只選出前十名，這個是半官方選的，而且連續(xù)是兩年，2005年被選上了。然后今年5月份在北京有一個很大型的展覽，就是半官方的單位來參展，主題就是臺灣館，這里面就是臺灣十大品牌，我們是其中的一家。

　　剛才漏掉了一個，1994年中國正式加入互聯(lián)網(wǎng)，我們加入進(jìn)來只有十年左右，就發(fā)展到這么普及的程度。在這里我講一點，我們現(xiàn)在在臺灣互聯(lián)網(wǎng)的趨勢大家要特別注意，這個趨勢很明顯。我舉個例子，我們自己在中國，我們銷售里面有50%是經(jīng)銷商自己上網(wǎng)訂我們的貨，這個比例還會上升，就是經(jīng)銷商自己上網(wǎng)訂我們的貨，當(dāng)然我們有一個訂貨系統(tǒng)。這個也是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用在電子商務(wù)里面的一個例子。

　　我們經(jīng)營理念的部分簡單的講一件事情，我們在公司成立的時候，我們公司的標(biāo)志就是這個，這個部分我們定義在我們是制造商和經(jīng)銷商之間的橋梁。我們會是靠我們做這個橋梁的目的是什么，我不管是不是聯(lián)強(qiáng)國際，我相信在座的所有的人，你們的功能也是在做橋梁，這個是經(jīng)銷商、制造商，這個是全國總代，這個可能是門店，都是在做橋梁的工作。經(jīng)銷的功能是什么？就是做橋梁。這個橋梁有很多事情要做，其實這是我們中國內(nèi)地的企業(yè)的特點，就是喜歡戰(zhàn)略性的看問題，但是像香港或者是臺灣地區(qū)的企業(yè)，他們比較傾向的是管理系統(tǒng)的問題，這是很大的差異。就是戰(zhàn)略固然是很好，我們中國改革開放時間也很短，充滿了機(jī)會主義，在很多機(jī)會主義的環(huán)境下面，在變成戰(zhàn)略很重要，因為你有了戰(zhàn)略，你可以搶到這個機(jī)會，這個是一個過程，是無可厚非的，這個現(xiàn)象是正常的。但是隨著改革開放時間越來越長，他很多的事情開始趨向穩(wěn)定，趨向公平競爭，趨向自由市場規(guī)則，市場規(guī)則會更開放。這個就表示什么？表示所有的競爭都要回歸最根本面，根本面就是你存在的價值在哪里，我們要思考這個問題。經(jīng)銷商存在的價值就是這個橋梁，存在的價值有什么，我后面會具體的說。

　　最終我們有一個目的，這是我們企業(yè)的一個標(biāo)志，就是比如說他要買惠普，或者是諾基亞的手機(jī)，那要買惠普的PC，他會指明要聯(lián)強(qiáng)的，可能惠普的PC有四家，他會指明用聯(lián)強(qiáng)的惠普PC，而不只是惠普PC，做到這樣一定花很多的時間研究，到底這個橋梁的工作可能提供什么。

　　在高科技產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈里面分上游和下游，上游的部分，元件廠家，什么是元件廠家，比如說一只手機(jī)你拆開，他里面可能有攝像頭，可能有電阻、有電路板。那些都是元件，這些東西是需要上游的通路商給配件生產(chǎn)商，比如說主板生產(chǎn)商，會通過他生產(chǎn)，或者是給系統(tǒng)生產(chǎn)商，系統(tǒng)生產(chǎn)商之后再轉(zhuǎn)給品牌廠家，這塊是上游通路商做的事情，當(dāng)然這個跟你們沒有關(guān)系，我是介紹一下我們聯(lián)強(qiáng)國際的做法，這塊我們在做，而且這塊的影響力是很大的，但是很多是看不出來的，我們聯(lián)強(qiáng)有多大呢？全世界的PC的主板有80%是臺灣做的，80%里面可能有一半是我們做的。這個時候很多品牌出現(xiàn)，比如惠普、IBM，像現(xiàn)在的惠普，他的PC有不少也是我們幫他裝的，是我們的關(guān)系企業(yè)幫他裝的。像品牌這個時候才出來，品牌和這個是什么關(guān)系？通過兩種關(guān)系，一個是OEM，一個是ODM，OEM就是說你幫我生產(chǎn)，但是這個產(chǎn)品是品牌廠家設(shè)計的。另外一個是ODM，就是連設(shè)計的部分都是由系統(tǒng)生產(chǎn)商幫他做的，這個就是ODM，就是所謂的貼牌部分。像國內(nèi)的品牌的筆記本電腦很多，沒有一家是自己做的，全部是貼牌，后面都是這些在供應(yīng)，這些大部分都是臺灣的工廠做的。品牌廠商之后就是下游通路商，再給經(jīng)銷商，給最終用戶。這兩個通路商是下游和上游結(jié)合了高科技產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈，我們一般看到的都是下游，上游比較少報道，因為這個是屬于不是一般人關(guān)心的。這里有多少金額，這里就有多少金額，聯(lián)強(qiáng)國際來講，這里占三分之一，這里占三分之二。

　　現(xiàn)在跟大家分享一下，在上游通路里面的價值在哪里？就是橋梁的功能在哪里，為什么不是這里到這里，而是必須通過這里？比如說不管是上游也好，下游也好，通路商，產(chǎn)品、信息、技術(shù)、配送、維修、資金，最重要的是信息和技術(shù)，為什么信息和技術(shù)是在上游里面最重要的？比如說手機(jī)，比如波導(dǎo)手機(jī)，他需要攝像頭，我們肯定有代理攝像頭，他們那會不會代理錯呢？這是一個風(fēng)險，所以信息一定要強(qiáng)。然后，它的趨勢，你要比波導(dǎo)還強(qiáng)，你才能說服報道生產(chǎn)的手機(jī)用你的攝像頭。所以信息很重要。第二個就是技術(shù)，波導(dǎo)在生產(chǎn)這個手機(jī)的時候，他工程師一定會面臨很多設(shè)計的問題，怎么辦？我們技術(shù)人員還要幫他解決設(shè)計上的技術(shù)問題，所以你必須很強(qiáng)的技術(shù)才能做這個工作。這個是上游，在高科技產(chǎn)業(yè)里面上游通路商的很重要的兩個點，做好這個，其他都很簡單，因為工廠很有錢，也有配送和維修。你做到信息和技術(shù)的話，你自己有產(chǎn)品可以代理。所以，這個也是在講一下，我們經(jīng)常說營業(yè)額要翻倍，翻三倍、翻兩倍，其實這個要看他核心的競爭力是不是比人家強(qiáng)，這里就是核心的競爭力。

　　下游通路商的部分特性就是量很大，好像大家做醫(yī)藥的，量都很大，所以這個配送就很重要，維修也很重要，尤其是在高科技企業(yè)里面，還有資金，尤其是資金這個特性在中國特別明顯，這三點我們后面再說具體的例子。最重要的就是產(chǎn)業(yè)分工的部分才能凸顯你存在的價值。

　　簡單講幾個例子，這個地方是我們的自動倉儲，這種東西在臺灣有三座，長度是140米，高度是六層樓，里面全部是無人的。自動會找貨，自動拉出來，然后出貨。如果只是這樣的話，我們跟人家一樣，我們在買這個設(shè)備的時候，我們是買硬件，不買軟件，軟件我們自己開發(fā)，開發(fā)出來之后，日本的社長來看嚇一跳，因為我們的效率超過他原來設(shè)計的20%。然后，晚上他自己會理貨。

　　這個地方需要講一下，就是配送的部分，這個是自動的，這個是臺北的圖片，大概有30幾個碼頭，貨品進(jìn)來之后，因為我們每一輛貨車都是有規(guī)定路線的，他會自動分到固定的車上面，車的司機(jī)就把他搬進(jìn)去，他們那怎么知道這個貨到哪個車？搬進(jìn)去之后，因為每一輛車都是一個司機(jī)，司機(jī)把車開出去到客戶那邊，門一打開，第一個客戶的貨在最里面，怎么辦？你會累死的，我們系統(tǒng)怎么控制呢？讓自動貨柜按照順序下來，越早送的貨越晚下來，就是說司機(jī)按照順序搬下去就好了，一打開就是第一個客戶的，下面就是第二個客戶。那么是什么情況可以做大這一點？還是系統(tǒng)控制。

　　這個地方也要說一下，這個是車很一般的有什么好說的？大家可以看到每個人等有一個袋子，這個不是水壺，而是GPRS，是衛(wèi)星導(dǎo)航設(shè)備，不是司機(jī)不知道客戶在哪里，而是每個司機(jī)到每個客戶那的時候，他會按一個確定，說貨已經(jīng)送到位了。然后我們要送的客戶的資料也會存到GPRS里面，客戶也可以查到他的貨有沒有到。

　　下面，我做一個結(jié)論，今天講了幾個例子，我覺得還是凸顯服務(wù)兩個字，我覺得作為經(jīng)銷商的本質(zhì)還是服務(wù)，這是我講的一個核心的思想，很愿意跟各位分享這個經(jīng)驗。謝謝！

　　主持人：

　　我們議程進(jìn)行到現(xiàn)在的時候，確實感覺到挺不好意思，為什么？如果不從嚴(yán)執(zhí)法的話，比如像王總給他半個小時，我覺得非常不夠，至少應(yīng)該給他半天才能把聯(lián)強(qiáng)的案例介紹給大家。今天來的經(jīng)銷商都是在圈內(nèi)的鳳毛麟角的客戶，這樣的經(jīng)銷商的案例用半個小時講清楚談何容易，所以時間有限的情況下，只是非常短的一個預(yù)告，對大家來講意猶未盡，對大家來講更多的是期待再次相聚的時候。

　　我在引出下一個話題的時候，我想簡單講一個笑話，這個笑話就是貓到底會不會爬樹，其實很早以前沒有人知道貓會爬樹，有人調(diào)查說貓會不會爬樹，其他人都不知道的時候，一個老鷹說他知道貓會爬樹，說請舉例說明？他說有一天晚上我在樹上睡覺，有一個貓爬上來了，幾個月之后，我們就生出來了貓頭鷹。為什么有貓頭鷹呢？我覺得就是信息的把關(guān)不嚴(yán)，如果有兩個衛(wèi)兵的話，就不會有貓頭鷹了，這個就是信息惹的禍。

　　我們馬上引來的是經(jīng)銷商的信息管理和系統(tǒng)效率，演講者是邁普生管理顧問公司資深顧問張文峰先生。

　　張文峰：

　　我首先感謝主持人嚴(yán)格把關(guān)時間，我覺得他時間的觀念非常令人我欽佩。首先做一下自我介紹，邁普生管理顧問公司高級咨詢師，合伙人張文峰。今天我給大家匯報的題目是經(jīng)銷商的信息管理和系統(tǒng)效率。

　　在咨詢界和一些同行經(jīng)常探討一些命題，就是說什么制約了中國的民營企業(yè)，包括在座的各位經(jīng)銷商的發(fā)展，我們一直有這樣的共識，十個億對于中國民營企業(yè)是一個坎，對于我們在座的經(jīng)銷商也是這樣。由于行業(yè)不同和經(jīng)營的區(qū)域不同，可能這個規(guī)模還會更小，由于到一個億的時候我們就看到這個坎了。我們總結(jié)這樣一句話，就是從十個億到三十個億，五十個億，絕不僅僅是經(jīng)銷規(guī)模的擴(kuò)大，銷售隊伍的增加和經(jīng)銷品種的增長，而是管理模式的轉(zhuǎn)變和升級，以及管理效率的提升。

　　講到這個的時候，我就想起來剛才幾位嘉賓在臺上探討，說聯(lián)強(qiáng)國際的王總舉的例子，就是《老人與海》當(dāng)中老人駕著船去海里面捕魚，捕到了一個大魚，最后被鯊魚吃掉了。我想如果我們出海的不是一個小船，而是一個捕鯨船呢？我想就不是我們的魚被鯊魚吃掉，而且是把鯊魚一起捕回來。我們想中國的民營企業(yè)如何是發(fā)展壯大呢，是不是今天發(fā)展到代理十個產(chǎn)品，，明天發(fā)展到代理二十個產(chǎn)品就是發(fā)展壯大呢？不是，而是練內(nèi)功的過程，這個過程很痛苦，我希望今天用30分鐘把這個問題講清楚，重點放在經(jīng)銷商的信息系統(tǒng)的發(fā)育上。

　　首先，我認(rèn)為企業(yè)的綜合競爭力，企業(yè)在市場立足，逐步發(fā)展壯大，逐步成為我說的捕鯨穿，他發(fā)育的是市場綜合競爭力，市場綜合競爭力取決于很多的方面，取決于我們的組織建設(shè)，取決于我們的人力資源建設(shè)，取決于我們的市場策略，也就是我上面講的產(chǎn)品力、分銷力、推廣力、促銷力、服務(wù)力和品牌力，以及由此產(chǎn)生的協(xié)同效益。還取決于我們的銷售隊伍，但是這些環(huán)節(jié)，他是在什么支撐基礎(chǔ)上建立的，邁普生公司認(rèn)為信息管理系統(tǒng)的建立是這些建立的前提和基礎(chǔ)。也就是在這個圖上標(biāo)的紅色的部分的信息管理模塊，從我的隊伍，到最后我所要獲得的市場能夠指導(dǎo)我營銷決策的所有的東西都在這里面，大家可以理解為一個黑箱，就是從原始的數(shù)據(jù)，到最后可以應(yīng)用的信息的來源，就是這個我們操作的模塊，我今天講的內(nèi)容就是在這個操作模塊里面，怎么使我們經(jīng)銷商建立有效的信息管理系統(tǒng)。

　　這里面很多人都知道我們有兩個木桶原理，第一個木桶原理講的是一個企業(yè)的綜合競爭力多強(qiáng)，取決于自己最差的那一項管理功能，也就是一個木桶能裝多少水取決于最短的那個板。但是還有一個木桶原理二，就是錮理論，就是第二個木頭所有的板都比第一個木桶板長，是不是他就比第一個木桶裝更多的水？不一定，就是說如果這個木桶之間足夠的裂縫，那就裝不了水。所以，我們這個信息管理系統(tǒng)就是這個錮，這個錮多緊就代表我們能裝多少水。

　　下面講一下信息管理系統(tǒng)的要素，第一個是收集哪些信息，第二個是如何收集信息，第三個是信息的傳遞和結(jié)構(gòu)化。這三個問題很簡單，所有人說我很清楚搜集哪些信息，也知道如何搜集，但是事實并不這么簡單，真正操作一個信息平臺的時候，往往是這些環(huán)節(jié)是制約我們發(fā)展的一個瓶頸。我們說隨著公司規(guī)模，包括我們在座的各位經(jīng)銷商在內(nèi)，隨著公司規(guī)模的逐漸增大，信息管理呈現(xiàn)三個大的特征。第一個特征是信息的傳遞速度逐漸降低。第二個，信息傳遞過程當(dāng)中的損耗逐漸加大。第三個，信息市場決策效率在降低。大家可以想象一下，在座的很多們可能是我們都是從一個平板車，夫妻兩個人共同創(chuàng)業(yè)開始，那個時候的信息決策是最快的，信息傳遞也是最短的，那個時候決策效益也很高。但是當(dāng)我們現(xiàn)在發(fā)展到幾百萬，幾千萬，甚至有幾個億，深幾個億企業(yè)的時候，我們信息往往從一個部門到另外一個部門，甚至有些信息要傳遞很多次，而往往企業(yè)的機(jī)會和風(fēng)險也在這個傳遞過程中喪失掉，或者是冒了更大的風(fēng)險。所以，信息管理平臺建立的目的，就是通過有效的信息分析和數(shù)據(jù)挖掘，支持企業(yè)營銷管理人員的角色過程，強(qiáng)化我們對下游網(wǎng)絡(luò)的管理，進(jìn)而有效的配置我們手里有限的營銷資源，提高整個系統(tǒng)效率，這個是講信息管理平臺建立的目的。

　　那么信息的種類，這個可能是我們研究的一個主要的方向，信息分為兩種，如果從這個角度分類的話，分為兩種，一種我們稱之為結(jié)構(gòu)性信息，簡單的講就是可量化的，數(shù)字的信息，我們稱之為結(jié)構(gòu)性信息。還有一種信息，我們稱之為非結(jié)構(gòu)性信息，比如說像一些文字信息，比如你的業(yè)務(wù)員向你匯報，說今天在某某賣場發(fā)生了什么什么樣的事情。這些都是非結(jié)構(gòu)性信息。可以簡單的理解成把這兩種信息做一個簡單的概括。這兩種信息的管理方法，包括他分析模塊的建立是有本質(zhì)性區(qū)別的，因為今天只有半個小時的時間，到現(xiàn)在可能也只有20分鐘的時間了。我們不可能完全的展開，所以，今天重點還是講一下結(jié)構(gòu)性信息的規(guī)范，結(jié)合我們以前的案例講一下。非結(jié)構(gòu)性信息，如果大家有興趣的話，我們以后可以有機(jī)會再講述。

　　企業(yè)的信息管理存在很多的誤區(qū)，首先第一個誤區(qū)，很多企業(yè)認(rèn)為做信息系統(tǒng)就是做ERP，或者做一些電子信息管理系統(tǒng)，我認(rèn)為這是最大的一個誤區(qū)。舉一個簡單的例子，以前我們寫文章都是用手寫，用筆和紙寫，現(xiàn)在我們寫文章，所有人是用筆記本電腦，但是沒有人說我們現(xiàn)在用筆記本電腦寫出來的文章我們就是文學(xué)大師，這是一個很匡謬的看法。同樣的道理，不是企業(yè)有了信息系統(tǒng)平臺，有了OA系統(tǒng)，有了ERP，就說明我們企業(yè)進(jìn)入了信息化，這個是不能劃等號的。

　　我舉一個案例，這是湖南的明年經(jīng)營也超10億的經(jīng)銷說，他的ERP的系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)。這是這個經(jīng)銷商客戶經(jīng)理的一個日報表，我看過很多的企業(yè)，他的系統(tǒng)很多都會犯類似這樣的錯誤。這個客戶經(jīng)理的日報表分成很多各環(huán)節(jié)，第一個是客戶總數(shù)的分析，進(jìn)貨數(shù)量的分析，進(jìn)貨金額的分析，每個下面都是一個空白。也就是每名客戶經(jīng)理在每天終端拜訪工作結(jié)束以后，回到經(jīng)銷說的辦公室，用電腦來填寫。也就是上面全都是一些非結(jié)構(gòu)性的信息，用文字表達(dá)，都是中國字表達(dá)上去。我為什么說這套系統(tǒng)會時效？這個經(jīng)銷商每年的經(jīng)營額度超10億元，一共有客戶經(jīng)理，也就是通常講的業(yè)務(wù)代表150多個人，每天每名客戶經(jīng)理要填寫一張這樣的報表，我在問這些客戶經(jīng)理的時候，這些人很自豪，他們講說我們公司現(xiàn)在已經(jīng)完成的無紙化辦公，每天回來不用再手填業(yè)務(wù)報表了，我都直接在電腦上錄入，而且所有的重要信息都可以總我這個ERP系統(tǒng)中查詢，有不同的權(quán)限。

　　但是，為什么我說這套系統(tǒng)整體是時效的？第一，所有的信息都是非結(jié)構(gòu)性的，我們很難應(yīng)用電腦的統(tǒng)計分析的功能對所有的信息加工，比如有這樣完備的系統(tǒng)，我問那些客戶經(jīng)理一句話，我說你能不能告訴我在你所經(jīng)營的十幾個品牌當(dāng)中，某個品牌在市場上的4000多家終端的加權(quán)鋪貨位有多少？這個不知道。我說你在每個終端的經(jīng)營的面積都是有限的，就是你所獲得的盤面是有限的，那么每個品牌的單位的銷售面積的貢獻(xiàn)率有多少？也不知道。原因很簡單，就是這些信息都在這個表格填寫當(dāng)中，我們無法應(yīng)用這種統(tǒng)計的功能，而且這些信息是靜態(tài)的，我無法看到一個動態(tài)的結(jié)果，比如說這周比上周的銷售額在增加還是降低，每個終端是如何在變化，不清楚。而且只有原始數(shù)字，沒有信息的分析和挖掘功能。第三，加大的客戶經(jīng)理的工作量。這是很多企業(yè)都在犯的一些錯誤。

　　原來這家企業(yè)所有的客戶經(jīng)理每天晚上都是五點鐘左右回到辦公室，簡單做一下總結(jié)結(jié)束，現(xiàn)在不行，現(xiàn)在三點就回來，為什么？得花兩到三個小時填寫公司的業(yè)務(wù)報表，這是讓人聽起來很辛酸的過程。就是很多企業(yè)花大量的資金上一些系統(tǒng)，但是這些系統(tǒng)成為了我們講的官僚系統(tǒng)，實際當(dāng)中沒有任何一個人根據(jù)這個系統(tǒng)當(dāng)中提供的信息進(jìn)行營銷決策，還是憑自己的原來的經(jīng)驗進(jìn)行運銷決策。這個是信息管理中的第一個誤區(qū)，就是認(rèn)為ERP就是信息系統(tǒng)。

　　第二個誤區(qū)，有人認(rèn)為信息搜集的越多越好，頻率越高越好，這個也是一個誤區(qū)，這個誤區(qū)造成我講的第二個案例，就是在某某消費品公司的銷售報表系統(tǒng)當(dāng)中，我們曾經(jīng)見到過這樣一個企業(yè)，每個業(yè)務(wù)代表一周要填寫57張銷售報表給公司。最后所有業(yè)務(wù)員沒有時間真正做市場，而天天在家里面編數(shù)據(jù)，怎么把上面應(yīng)付過去就算完成，這是第二個誤區(qū)。

　　真正的信息平臺的建立，根據(jù)不同的企業(yè)的需求建立，比如說這是我們實際操作過的一個企業(yè)的案例，我們把他的終端信息系統(tǒng)分成若干個末，這里講的不全，因為第一個是涉及到知識產(chǎn)權(quán)的問題，第二個是篇幅也不夠，時間也不夠，我只是揀了其中的幾個有代表性的信息分析模塊跟大家進(jìn)行一個簡單的展示。

　　他分成七個，原始信息的搜集模塊，分銷管理分析模塊，生動化管理分析模塊，促銷管理的分析模塊，銷售貢獻(xiàn)率的分析模塊，客戶質(zhì)量的分析模塊，以及其他的分析模塊，包括數(shù)據(jù)檢查的準(zhǔn)確度等等。比如說終端信息模板，我們說怎么能夠?qū)⑽覀兊目蛻艚?jīng)理的文本工作量降到最低，而把有效的信息搜集回來，就更多的要使我們非結(jié)構(gòu)性信息向結(jié)構(gòu)性信息轉(zhuǎn)化，也就是數(shù)字信息轉(zhuǎn)化。這個就是根據(jù)需要設(shè)計的一個操作模板，也就是在左邊的部分，在品牌一下面四個空內(nèi)填的是分銷的信息，也就是終端的凈銷存的數(shù)據(jù)。在右邊的陳列這塊填寫的是他所經(jīng)營的品牌，在這個品牌下，這個品牌在終端所占有的陳列的盤面的數(shù)量。因為所有人都知道現(xiàn)在講終端為王，這個講的是什么？所有人都在爭奪貨架，你能搶到多少貨架，是你致勝主要的因素，所以我們把這個模塊編到了整個終端信息系統(tǒng)當(dāng)中。給大家展示以下填表的結(jié)果，就是這樣的情況，后面有一些輔助的數(shù)據(jù)的加總功能。也就是講不同的SPO，不同的品類，不同的單品，這些都是庫存的數(shù)字和訂貨的數(shù)字，這是一個最基本的原始信息的搜集模塊。

　　以下的這些所謂分析模塊，它所有的數(shù)據(jù)來源近乎沒有再從其他的地方索取數(shù)據(jù)的必要性，他所有的數(shù)據(jù)來源都是從所謂的原始信息的搜集模塊中獲得。通過應(yīng)用電腦的系統(tǒng)，進(jìn)行一系列的加總和分析的功能，比如說鋪貨率，這是最簡單的，我有多少個終端，我鋪貨多少個終端，這個就是鋪貨率。有一個更重要的，比如說加權(quán)鋪貨率的概念，就是我們講的終端和終端是不一樣的，一家家樂福和一家小店是不可能同日而語的，我最終光看鋪貨率是不夠的，還要分析加權(quán)鋪貨率。第三個，加權(quán)分銷標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成率，這個講的是什么意思？我們在座所有的經(jīng)銷商都知道，產(chǎn)品不是分銷的終端的數(shù)量越多越好，舉一個極端的例子，我們不可能把阿馬尼路易維登這種品牌到超市里面賣，我們針對不同的品牌要設(shè)定不同的分銷標(biāo)準(zhǔn)，就是這類產(chǎn)品應(yīng)該放到哪類終端銷售，我們通過對加權(quán)分銷標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成率進(jìn)行關(guān)注，看我的銷售隊伍在實際操作過程中是否和我的營銷戰(zhàn)略相匹配。

　　由于時間的關(guān)系，我們不可能展開，后面有很多的分析的模塊，包括生動化管理分析模塊，產(chǎn)品促銷分析模塊，銷售貢獻(xiàn)率的分析模塊，這里面有很多是有價值的。比如說我們看到這家單位面積銷售貢獻(xiàn)率，也就是在有限的終端資源下，我們單位臺面到底給我們的銷售提供多么大的貢獻(xiàn)，不同品牌的數(shù)字是不一樣的，哪些是有價值的？很可能某些在你經(jīng)營的品牌中，銷售額不是占第一位的，但是單位面積的貢獻(xiàn)率卻是第一位的，我們在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)很多這樣的案例，一會兒我也提供一個案例給大家分享。這是講的銷售信息平臺的建立。

　　后面，我們做一些我們研究過程當(dāng)中用到的一些案例的展示，比如說第一個，我們看一下在消費品當(dāng)中，大家知道寶潔的經(jīng)銷商的管理系統(tǒng)，我認(rèn)為建立的是相對比較完善的。我們稱之為分銷的一體化系統(tǒng)，叫IDS，主要是看一下后面的關(guān)節(jié)緩建。我們說它這個信息系統(tǒng)的建立的原理和上面講的信息操作模板的若干個模塊的結(jié)構(gòu)是一樣的，只不過根據(jù)寶潔的需求，他制定了有不同的關(guān)注的環(huán)節(jié)。實際操作是這樣的，就是每明銷售代表有一個銷售的覆蓋計劃，然后根據(jù)銷售的覆蓋計劃，進(jìn)行產(chǎn)品的鋪貨，然后在鋪貨過程中有一張表格叫銷售存補貨記錄，這個存補貨記錄相當(dāng)于剛才講的終端信息模板。

　　根據(jù)這些記錄，他最終有一個最重要的模塊，就是每日的訪問報告，下面我們一起看一下。這是每日訪問報告的一個模板，大家看到上面這個，比如說海飛絲二代表的是分銷的標(biāo)準(zhǔn)，就是在這個C類店里面，我要求這個產(chǎn)品給我分銷兩的條碼到終端中。而后面這個貨架是30%，這也是一個目標(biāo)要求，1代表達(dá)成，0代表不達(dá)成，這是一個基本結(jié)構(gòu)。就是每天把所有的這些基本的數(shù)據(jù)輸入到它的電腦系統(tǒng)當(dāng)中，最后生成目標(biāo)的各種有用的報表，這個是它的目的，這些有用的報表包括什么？包括每日貨車跟蹤表、貨車銷售每月跟蹤表、包括費用、覆蓋業(yè)績跟蹤表，就是究竟對區(qū)域市場覆蓋水平達(dá)到什么程度，有一個覆蓋報表，分銷商的業(yè)績報表，根據(jù)每月不同程度，比如說分銷達(dá)標(biāo)率多少，促銷達(dá)標(biāo)率是多少，都通過這個系統(tǒng)，這個不是人工算的，我只需要把我剛才講的原始的報表模板輸入到系統(tǒng)中，他自然而然形成我需要的最終的信息模板，包括每名銷售代表的業(yè)績，業(yè)績的排名，以及最后獎金發(fā)放的依據(jù)。包括后面所做的一些準(zhǔn)確度的檢查，流程等等，這些都是輔助性的，就是其他的寫信息的管理模塊，就是銷售經(jīng)理每個月，包括每周拿出多少天的時間，要檢查我的業(yè)務(wù)代表的信息填寫是否準(zhǔn)確，是否有弄虛作假的情況，這個都是在整個信息系統(tǒng)中存在的。這個是寶潔的IDS系統(tǒng)。

　　有些人可能會想，是不是我們國內(nèi)的企業(yè)只要去復(fù)制寶潔的這套系統(tǒng)就可以讓我們達(dá)到所謂的提升管理水平的目的？這一點也是邁普生公司的一個見解，我每次到任何一個地方講這個東西的時候，我都要講，企業(yè)跟企業(yè)不同，行業(yè)跟行業(yè)不同，同一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段下，他對信息的需求也是不一樣的，任何一家企業(yè)都不可能完全的照搬另一個成功企業(yè)的成功案例，這是不可能的，這也是為什么一些成熟的ERP商場不能使中國企業(yè)走向信息化的原因之一，當(dāng)然這是我一些個人的看法。

　　看完了這些國際先進(jìn)企業(yè)，我們看一下主要以現(xiàn)代通路，就是經(jīng)常講的終端操作為主的國內(nèi)的一個J＆X公司的產(chǎn)品的品類管理的分析模塊。我們說這是整個信息分析模塊的一個整體，大家肯定看不清楚，所以我們做一個局部，這個大家看的比較清楚，左邊是所有的終端的名稱，后面是終端的類型，以及上面代表1的講的是分銷到位的，沒有寫的部分是沒有分銷。所以，這張報表最后應(yīng)用的結(jié)果，我們最后要看到的一些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)在這。比如說他可以形成一些每種產(chǎn)品的分銷的情況，也就是在這樣一個區(qū)域內(nèi)，每個產(chǎn)品到底分銷了多少個，最后用電腦的一些自動加總功能，形成每類產(chǎn)品的分銷狀況的統(tǒng)計和分析，以及第二個產(chǎn)品生動化情況的統(tǒng)計分析，也就是你在終端這個產(chǎn)品的陳列究竟是不是達(dá)到了你所要求的標(biāo)準(zhǔn)，最后包括該店的總體分銷和生動化的達(dá)標(biāo)率，這個都是實際的一些案例。

　　下面，我拿一個實際分析給大家展示一下，這個數(shù)據(jù)完全是真實的，這是在北京地區(qū)他操作的所有的278家終端的實際分銷和陳列的情況。最后我們比較關(guān)心的也是最終的結(jié)果，根據(jù)前面我講的用分析模板導(dǎo)入，自動生成這樣一個報表之后，我們比較關(guān)心的是這個結(jié)果。在品類一當(dāng)中，有不同的三個條碼，最終他的鋪貨率一個是67%，一個是21%，一個是23%，看到這，這是分銷最終的達(dá)成率，也就是你經(jīng)營的品牌一最終在市場當(dāng)中分銷率達(dá)到多少，就是45%，27%是代表品牌一在所有賣場中貨架陳列的合格率。

　　講到這，出現(xiàn)一個小的案例，講完了這個案例就結(jié)束我今天的內(nèi)容。我說的這些都是真實的數(shù)據(jù)，就是在這個品類二SKU4上，在去年年底這個企業(yè)有一個爭論，什么爭論？就是在實際銷售結(jié)果上不足10%，也就是在我整個5個產(chǎn)品中銷售額不足10%，是不是我把它砍掉，這個時候幾乎所有人都認(rèn)為這個產(chǎn)品既然銷售貢獻(xiàn)率不夠強(qiáng)，我們把他去掉，這個時候我跟他們講，我說等一等，我說你們拿出來這個信息系統(tǒng)分析一下，他的鋪貨率不足4%，而且進(jìn)一步我們從另一個模塊調(diào)出來的數(shù)據(jù)看，它的終端陳列資源占有也不足10%。很簡單，這個產(chǎn)品幾乎是被陳列在超市貨架的最底層，我們進(jìn)行陳列資源規(guī)劃的時候，這個地方資源占有不足10%。通過這個計算，這個產(chǎn)品雖然銷售額比較低，但是綜合銷售貢獻(xiàn)率要高很多，幾乎排在了第二位。所以，這個得到一個結(jié)論，這個產(chǎn)品不但不要砍掉，而且要增加對他的資源投入，在三個月以后，把它的超市陳列位置往上調(diào)，把分銷標(biāo)準(zhǔn)往上調(diào)，以后我們發(fā)現(xiàn)整個銷售狀況得到非常好的改觀，而且成為這個公司主力產(chǎn)品。

　　我講這些的目的，就是想闡述清楚往往有些我們以往的營銷決策，不是建立在一個絕對理性的基礎(chǔ)上的，而我們要建立這樣的信息系統(tǒng)，也需要根據(jù)我們的需求。這一點就是我要最后強(qiáng)調(diào)的，各個模塊的引入要視需求而定，而不是越多越好，因為信息平臺的建設(shè)是有成本的，你搞的越多，成本就越高，你也不能夠獲得一個很好的結(jié)果。

　　最后，我祝愿我們在座的各位經(jīng)銷商都能夠在系統(tǒng)建設(shè)上有自己的成就，都能成為我剛才講的那艘捕鯨船，謝謝大家！

　　主持人：

　　不知道大家聽完張文峰先生的演講之后有什么樣的感覺，我有一個非常明顯的感覺，什么叫專業(yè)的咨詢顧問？這就是。里面的案例非常詳實，并且里面的資料非常充分，給我們把各個方面的論據(jù)都非常充分的展現(xiàn)，在這樣充分論證的情況下，充分闡述了作為經(jīng)銷商如何進(jìn)行信息化管理，我也感覺到半個小時時間太短了。我想真是應(yīng)了上午劉春雄講的那句話，叫精明頂不了專業(yè)，像我這么精明的主持人都看不懂他們這么專業(yè)的東西，所以精明的確是頂不了專業(yè)，我們要想專業(yè)的東西消化了，半個小時肯定不夠。

　　時間非常有限，我們馬上進(jìn)入今天下午最后一個環(huán)節(jié)，我們這位朋友非常的具有社會公益性，就是站在經(jīng)銷商群體角度講，他非常具有公益性，是山西省代理商協(xié)會會長，也是中國代理商聯(lián)合會臭味委員會主任，也是山西八同集團(tuán)的董事長，樊曉軍先生，他給我們講的是“創(chuàng)新整合，做大做強(qiáng)”。

　　樊曉軍：

　　各位新老朋友，關(guān)心流通企業(yè)的朋友，下午好！我用最快的速度把我的觀點闡述一下，回顧一下我們的發(fā)展之路，超級終端現(xiàn)在是越做越強(qiáng)，今年發(fā)生幾個比較大的事情，一個是國美電器收購的永樂電器，第二個就是英國特意購收購了臺灣樂購的50%的股權(quán)，大家注意到國外的資金不單單進(jìn)入房地產(chǎn)，尤其是大量收購房地產(chǎn)，使中國

　　制造商越做越強(qiáng)，寶潔收購了吉列，是580億，是全世界最大的收購，聯(lián)想收購了IBM的手提電腦部，力帆轎車也隆重上市。就是有很多行業(yè)隨著中國成為世界的大工程，發(fā)展速度是超出了我們的想象力。而中國的超級經(jīng)銷商、代理商和供貨商也出現(xiàn)，我們的“金銷獎”辦了三年了，銷售與市場雜志社也為我們各行各業(yè)的代理商、經(jīng)銷商、供貨商里面篩選出了各個行業(yè)的領(lǐng)軍人物。像我們做食品的，做日化的等等，今天我們也有幸?guī)Я藥讉�朋友，像做美容的。可以說現(xiàn)在越來越多的人重視渠道，重視經(jīng)銷商、供貨商，說超級經(jīng)銷商是多大呢？有人說十億俱樂部是超級經(jīng)銷商和供貨商的標(biāo)準(zhǔn)，有人說最多已經(jīng)做到50億，100億了。所以，大家普遍認(rèn)為10個億是一個坎，能夠進(jìn)入10億俱樂部的就算是中國超級經(jīng)銷商了。

　　這是去年“金銷獎”頒獎盛典，這是中國酒業(yè)百強(qiáng)經(jīng)銷商峰會，美容業(yè)代理商創(chuàng)富俱樂部也成立，是美容業(yè)代理商的盛典，每年在廣州都有一次非常大的活動。

　　創(chuàng)新之路，過去的代理商是從塊塊代理到現(xiàn)在的條條代理，什么是塊塊代理呢？過去的代理商都是以行政區(qū)劃，比如山西的、河北的、廣東的，以行政區(qū)劃進(jìn)行代理。現(xiàn)在的強(qiáng)勢終端越來越發(fā)展強(qiáng)大，現(xiàn)在出現(xiàn)了一些條條的代理商，像這個星期三，大連大商集團(tuán)幾個老總在山西要收購山西的一個百貨大樓，一次投資八個億，像大商培養(yǎng)了很多代理商，他走到那里，就帶到那里。大商去年做了400多億，百貨業(yè)是中國的老大，大商的家電連鎖在東三省也是第一的，他的百貨業(yè)態(tài)連續(xù)兩年是中國第一名，培養(yǎng)了非常多的代理商。咱們現(xiàn)在的代理商就不是行政區(qū)域了，他走到哪里，就跟到那里，就是條條代理，有的人專門做一個超市，做家樂福、大商、沃爾瑪、專門做銅羅灣等等。

　　第二個就是從經(jīng)銷單一品牌到多品類經(jīng)營，比如說做日化的也嘗試做食品，做食品的也嘗試做美容等等。尤其是過去的單一品牌經(jīng)營，到最后的品牌經(jīng)營公司，都進(jìn)行了很多的創(chuàng)新。第三個是創(chuàng)建了現(xiàn)代化的物流配送中心、分銷儲運中心，這個最早是寶潔提出來的，現(xiàn)在很多大公司向下游提出來建立快速、有效的配送中心。可以說物流業(yè)在目前中國還是方興未艾，大型物流中心是越來越多。

　　同時還有自建終端渠道，這個比較多了，去年獲獎的黃總也是自建渠道，包括今天天津的金也是自建自己的零售渠道，包括蒙牛也是做便利店的自建渠道。同時，從品牌代理公司到品牌管理公司，像過去很多企業(yè)都成為品牌管理公司了，旗下不只有一只品牌，甚至兩個品牌。同時，還有很多企業(yè)轉(zhuǎn)型成為生產(chǎn)型企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)很多做金龍魚的，自己做油脂廠。做日化的因為成本低，進(jìn)入的非常快，我過去還有朋友是做襪子的，是華高襪子，世界上四雙襪子就有一雙是華高襪子，他有一次轉(zhuǎn)型做納米，給海爾提供保溫材料，這個利潤非常高。其實他過去就是一個賣襪子的，娶了一個四川老婆，在四川扎根了，無意中抓住了這個技術(shù)，一夜之間就發(fā)財了，專門給海爾集團(tuán)提供電冰箱的保溫材料，提供了4000多萬，因為是高科技產(chǎn)業(yè)，利潤是非常高的。

　　整合之后是我今天要講的竟是經(jīng)銷商的整合，與零售企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)整合，有沒有呢？一些本土的不大的企業(yè)跟他們強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，另外和一些地產(chǎn)商的強(qiáng)勢整合，就是跟地產(chǎn)商整合在一起，尤其是商超，最近我在山西，山西人有錢，潘石屹在山西賣房子，潘石屹SOHO的房子在山西賣的最多，有60%多。所以潘石屹連續(xù)兩年在山西搞了一個大型的活動，就是針對山西的煤老板，確確實實山西的煤老板有錢，都是一擲萬金。所以，與地產(chǎn)的強(qiáng)強(qiáng)整合也是我們代理商在做的工作。

　　這是山西的一個大型的鋼材批發(fā)市場，最近我們把山西最大的一個一千畝的大型批發(fā)市場，跟做物流的晉煤集團(tuán)，這是山西做煤最大的國有煤礦，投資兩個億搞了一個最大的鋼材和物流集散地，這就是一個很好的整合，其實這個是一個代理商投資的，投資了6000多萬，爬在那里了，然后我們就進(jìn)行的一個整合，做的也是非常好。

　　另外一個，跟生產(chǎn)企業(yè)的強(qiáng)力整合，這種比較多，像很多企業(yè)提出來參與品牌、擁有品牌的資產(chǎn)，或者是擁有工廠，相互參股。與流通企業(yè)的強(qiáng)權(quán)整合，現(xiàn)在沒有話語權(quán)是不行的，這種整合也非常多，當(dāng)然也有很多的代理商采取了其他的辦法進(jìn)行整合。總之一點，整合是一個流行，生產(chǎn)企業(yè)在整合，媒體在整合，都在整合，越整合越大，這也是一個快速做大的非常重要的辦法。

　　管理上的整合是現(xiàn)在比較流行的，前幾個老師剛才也講了，股份的整合、權(quán)利的整合、稅務(wù)的整合、品牌的整合，如果不整合，確實麻煩，因為發(fā)展這么多年以后，過去做三五個億的時候還談不到整合，現(xiàn)在大的代理商、大的經(jīng)銷商，做十個億，二十個億的很多，你股份怎么整合？員工跟你這么多年，有些已經(jīng)二十多年了，尤其是一些中層干部的成長，包括獎勵，包括稅務(wù)等等，都面臨這個問題，尤其是稅收，過去在不大不小的時候，還能做一些事情，現(xiàn)在壯大了，稅的問題怎么解決。以前的企業(yè)叫很多名，我一錢不叫八同，最后整合成一個在一起，都有一個過程，當(dāng)時分散有分散的目的，整合也有整合的目的。這個是我們成為超級經(jīng)銷商俱樂部成員的必須的面對的問題，就是管理的整合。尤其還面對多元化的整合，現(xiàn)在我們有錢了，資金的出路在哪里？山西的煤老板的錢買房子保值了，我們出路在哪里？去買房地產(chǎn)，還是做其他行業(yè)的投資，還是做資本運作，放高利貸。資金總要有出路，這些都是需要我們重新給自己設(shè)立企業(yè)的愿景，包括企業(yè)的定位，這都是我們企業(yè)家人生的規(guī)劃和企業(yè)的規(guī)劃，人生的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)，都是目前擺在我們超級經(jīng)銷商和準(zhǔn)超級經(jīng)銷商老板眼前最重要的問題。

　　整合營銷、整合上市、整合融資、整合創(chuàng)新，這個非常重要，尤其是已經(jīng)有人喊出來要上市了。同時融資，過去很多經(jīng)銷說不懂得融資，現(xiàn)在隨著各家銀行普遍對中小企業(yè)，尤其是流通企業(yè)放開了門檻，就面臨著我們?nèi)绾谓桦u下蛋，使我們迅速形成一個新的局面，能夠上市。這一點通過整合是最簡單的，我們有現(xiàn)金流，我們能不能跟一些有資產(chǎn)的企業(yè)整合，剛才郭金龍老師講了正在做這個嘗試，幾個企業(yè)在整合，我們也在做這個嘗試，這么多年我在這方面研究比較多，在嘗試這個事情，如何把各個企業(yè)整合在一起，做成非常大的企業(yè)。我們在山西也在嘗試，能不能和地產(chǎn)商和代理商整合起來，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤子的話，你再談融資和兼并就容易多了。如果你自己去發(fā)展，你蓋這么多的固定資產(chǎn)也是需要很大的資金的。所以，現(xiàn)在我們和政府配合也特別好，尤其是超級的經(jīng)銷商，我們在山西，山西政府是很支持的，最近我們一個企業(yè)要征地，可以說地不要錢，而且政府給了一個特殊的政策，什么政策？他找一個蓋房子的人幫你蓋房子，你分期付款，就是可以說你建這個生產(chǎn)基地基本上不投入，這是非常大的支持。所以，我想這種整合是非常重要的，如何利用好銀行的政策，政府的政策，迅速形成一個新局面，這個是需要企業(yè)家思想更解放一些，膽子更大。既然我們都是各地優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物，也是各地商人的代表，這一點我想我們就應(yīng)該比別人的思想更解放一些。

　　最后一個，中國代理商聯(lián)合會的情況，給大家通報一下，我們各省市的聯(lián)合會發(fā)展是非常迅猛的，這個是合肥的。協(xié)會有兩個工作，就是維權(quán)和發(fā)展，維權(quán)的工作是很大的，普馬的維權(quán)是我們最重要的一個問題，今天不單單是普馬，銅羅灣也發(fā)現(xiàn)很多問題，最近一段時間是家世界不行了，現(xiàn)在是旺旺起訴了家世界，臺灣人自己起訴臺灣人，這是一個很大的信號，如果臺灣人對他沒有信心的話，臺灣人更不會跟他做生意了。所以，我們還有很多維權(quán)的工作，當(dāng)然維權(quán)只是一部分，發(fā)展是更重要的。現(xiàn)在我們正在堅決一個商人之都的建設(shè)，我們在山西做的一個山海關(guān)項目，準(zhǔn)備把山海關(guān)打造成一個商人之都，南有博螯，北有山海關(guān)，把山海關(guān)做成中國商人之都，建成商人博物館，建成商人的星光大道，也可以把下次的會搬到上海管去開，因為上海管的建設(shè)是河北省的一號工程。很有意思的，歡迎大家旅游，到時候聯(lián)系我。

　　同時，我們準(zhǔn)備組織去美國參觀一些世界最大的最好的分銷商，美國代理商可以做多大，他可以做一萬多個品類，他是如何做品類管理的，剛才那個老師講的非常好，我們就面臨一個管理的整合，我們必須請進(jìn)來，走出去，我們能不能去美國看一看，最近我們聯(lián)絡(luò)了幾十個企業(yè)，都愿意去，我們和美中商會聯(lián)系的一下，他們負(fù)責(zé)組織。我們走出去看看，我們才分銷多少個產(chǎn)品？太少了。所以，我想這個是我們非常重要的一件事情。也希望大家關(guān)心。下半年還有幾個活動，都是能夠有機(jī)會跟大家交流的。

　　謝謝各位！有機(jī)會咱們再聊。

　　主持人：

　　沒有跟大家預(yù)告錯吧，樊曉軍果然是非常具有公益色彩的企業(yè)家，一個經(jīng)銷商的代言人，他剛才給我們描述的很多美好的向往，讓我們現(xiàn)在就不知不覺的心飛到了山海關(guān)，有可能銷售與市場第四屆中國經(jīng)銷商大會大概在山海關(guān)召開，我們先感謝一下樊曉軍先生。其實通過他今天講的整合，無論是經(jīng)營整合也好，還是管理整合也好，確實讓我們感覺到了團(tuán)結(jié)就是力量，也讓我突然想起來共產(chǎn)黨宣言里面有一句話，叫做全世界無產(chǎn)者聯(lián)合起來。其實對我們經(jīng)銷商朋友講，當(dāng)我們經(jīng)銷商、代理商、供貨商一起聯(lián)合起來的時候，果然就是團(tuán)結(jié)就是力量，所向披靡，所以我們也通過樊曉軍先生對大家的倡導(dǎo)，讓大家共同看到了美好的前景。

　　今天下午的議程進(jìn)行到這里基本上就結(jié)束了。