主持人：

　　各位親愛的朋友，歡迎大家中午休息之后回來。今天下午的議程將會在今天上午劉春雄老師給我們充分做了遇到，上講完道之后，今天下午進入術的層面，進入術的層面，相信我們經銷商的朋友會更愛聽，因為更加務實，更有操作性。

　　在今天下午開始之前我先給大家讀一個短信，因為下午大家都比較困，這個短信是什么呢？我念一下：說有一天中國移動通信的老總上廁所，守門的大爺說進門三毛，出來兩毛，這個移動老總就說出來還收費嗎？對不起，我們是雙向收費。然后這個老總出來之后，又被大爺攔住了，說你蹲的是第八號位置，請交選號費一塊。結果沒辦法交了一塊錢選號費。剛剛交完之后說你剛剛蹲了超過五分手，請交朝時費一塊，我們廁所有背景音樂，請交背景彩鈴兩毛，如果您經常來的話，請您干脆辦個套餐，這樣您會更方便。

　　之所以有這個笑話，歸根到底都是壟斷惹的禍，我們今天下午探討的主題就是今天上午劉老師在講完他最后一個PPT之后給大家預留的問題，探討的主題是非常有意思的，因為我們其他的論壇都是有圓滿的標題，但是這個標題卻是一些關鍵詞，是區域壟斷、經銷商聯盟和跨區域拓展，這三個關鍵詞由我探討還不夠資格，我們有請銷售與市場雜志高級編輯漂亮的高冬梅小姐，接下來的一個小時時候會交給高冬梅小姐，由他引領我們接下來的幾位嘉賓共同探討剛才的三個關鍵詞。今天出場的嘉賓是：上海英昂咨詢公司董事長郭金龍先生、聯強國際(上海)總經理王順生先生、還有今天上午講的意猶未盡的劉春雄先生。接下來將會上演一個漂亮的女主持和三位難嘉賓的故事，敬請關注。

　　高冬梅：

　　謝謝主持人的介紹，我是銷售與市場渠道版的編輯高冬梅，很高興有這個機會跟大家交流，我和三位嘉賓在一起溝通，也是感到非常榮幸。我們今天溝通的話題主要是集中在區域市場擴張這方面，因為我是負責經銷商欄目，在這個過程會和很多經銷商朋友較天，他們遇到的問題是發展到一個階段了會有很多的瓶頸，這個瓶頸就是區域發展、區域擴展，我到底是在當地精耕細作，還是進行更大面積的擴展。我和劉老師，包括王總，還有郭總進行了一下簡單的交流，我們希望在下午這個時候大家比較困的階段，我們的談話能給大家帶來更多的思路，盡量讓大家不困。

　　現在進行第一個話題，我一直不明白很多經銷商發展到一個階段，在一個區域發展的比較好之后，他就會感到很困惑，他經常會問我，他說我目前發展到這個階段了，我在這個區域做的似乎已經保護了，接下來怎么發展了？其實有些問題我們看起來很簡單，比如說管理能力的提升，你向外擴張，但是實際上像劉老師早上講的一樣，他說經銷商發展到一定階段的時候，可能靠的是管理，而不是生意，這句話說的很準確，我們今天討論的話題主要是集中在如果你進行區域擴張的話，你在管理上怎么樣跟進。

　　第一個問題，我想問問王總，聯強目前在山西的分銷領域做的是比較成功的，我看到一個數據，去年的銷售額是120億，應該是在山西這個領域的第二位。我想問一下您，為什么經銷商在一定區域飽和之后要向外擴張呢？這是不是除了我們通常說的向上游做制造商，上下游做零售商的基礎的方式的一個比較重要的方式，它有多大的發展空間，因為聯強國際做的很成功，我想問一下您，是不是一定要擴張，還是在這個區域里面繼續精耕細作。

　　王順生：

　　很高興有這個機會在今天下午聊聊，第一個問題主持人就丟給了我，在座的各位都是所謂傳統型的經銷網絡，我也不說什么道理，我講一件事情，希望能在這方面引起大家的共鳴。海明威是諾貝爾獎得主，他很有名的一本書就是《老人與�！�，《老人與�！愤@個回答這個問題很恰當�！独先伺c海》這個問題是寫什么？寫一個老人有一天開著他的漁船，這個船不大，可能就是放下一個人，開著這個漁船出去，他每次都是捕小魚，他想捕一個大魚，他就跑到很遠的地方去，跑到大海里面去。等了好幾小時，終于被他捕到一條大魚，這條魚有多大？跟他的漁船一樣大，當然這個中間經過了很多的奮斗，因為一個老人，船又那么小，那么大的魚，可能會把船弄翻，因為他是老漁夫，很有經驗，所以把魚治服了。捕到魚之后，因為魚很大，不可能放到船上，他就綁到船邊了，他就滿載而歸了，但是這個魚在搏斗的過程已經受傷了，而且這個老人也精疲力盡了，這個魚在流血的時候，鯊魚就過來了，他就用力的去軀干鯊魚，他敢鯊魚的過程比他捕魚還要更累，他最后精疲力盡，最后把鯊魚也趕走了。最后他回到岸邊的時候已經天亮了，他因為晚上看不清楚，天亮的時候看到了，他捕的那條魚只剩下骨頭，他講了一句話，那句話是《老人與�！防锩孀罱浀涞囊痪湓�，他說我實在不應該離海岸這么遠，去這么遠的地方捕魚。

　　現在回到這個問題，這個就印證了區域，就是說我們在區域做的時候，可能你在當地成功的經驗，到外地去就不一定，不要做超過你的能力范圍的事情，尤其是在外地，這個是很現實的。什么叫超過他的能力？這個老人不應該捕一條跟他的漁船一樣大的大魚，捕到之后，你也搬不上來，消化不了，更殘酷的是鯊魚過來了，就是同業，就是當地的龍頭，我們到外地去，有一些當地的龍頭會來吃這個。因為你在外地，那個不是你的大本營，你的很多資源、人脈都不在那，到最后雖然看上去你贏了，但是只剩下骨頭，只是空的。所以，這個是一個例子，就是說要去外地要很謹慎，不要做超出自己能力的事情，但是我們在外地有一分把握也是要做一分事情，這個就是提供一些經驗，我就是講這樣一個想法跟大家分享。

　　高冬梅：

　　非常感謝王總，所謂的大魚吃小魚，小魚吃蝦米嘛。但是表面上看上成功的東西，并不是實際說獲得成功的，很多企業在區域擴張過程中可能會遇到一些他自己想象不到的障礙，這種障礙有可能是因為內部管理、管控跟不上，一些看不到的東西引起來的。我之前看了一下聯強國際的3%的超越，里面也有一段化，說你過去擴張的時候，你一定要特別注意當地的經銷商的習慣，比如說你是用并購的方式，還是用聯合的方式，你一定要和他之間有一個磨合的過程，你不要去強行的做。我昨天和王總聊天的時候我問他，比如說聯強國際這么強，你是不是在擴張的時候，你就要求別人按照你的規則和方式行事呢？王總說肯定不是這樣的，雙方有一個磨合的過程。其實這件事情郭總一直在做，郭總的公司在做經銷商整合和經銷商聯盟的工作，我們就請郭總來談談他對跨區域擴張有什么想法。

　　郭金龍：

　　我先講一個例子，剛才王總講的是聯強這邊跟我們大多數在座的經銷商，我想國內的經銷商是在快速消費品的比較多。我先講一個例子，因為原來我們公司業是為制造業做咨詢服務的，這兩年我們專門為經銷商做服務，像我們這樣的咨詢公司也不多，我講一個前年的例子，在座的不知道有沒有賣酒的，我是研究食品的，如果是賣啤酒的，經銷商大家的利潤是多少？大家可以想，當我告訴大家我這個客戶一噸啤酒的利潤是1200塊錢，你相信嗎？我相信很多人說我在胡說，但是我告訴大家這是事實，毛利是1200元，廠家給他的是1140塊潛，他批出去是2700。他的銷量是多少呢，去年是4.5萬噸，今年是5萬噸，如果一噸掙500塊錢的話，你想這是多少？又在多大地方呢？在一個省會城市，在山東的濟南。這個人經商的時間只有五年，而且不是本地人，是一個外地的退伍兵。

　　我這個故事是什么意思呢？我認為經銷商賺大錢，或者說可以做的事情非常多，原因在哪里？為什么這個人可以做到，而我們很多朋友做不到呢？也可能是因為我從制造業服務再看到商業的環境，我從他的角度是三個問題：第一個，經銷商的視野的問題，眼界的問題，現在很多經銷商把所有的利潤盯在產品的單價上，沒有別的概念。我這今年80%的時間是跟經銷商混在一起，我到很多經銷商朋友那里看到最多的是什么？計算器，所有廠家的計算器都比不過經商，很多老板就是活在計算器上，就是在算差價。第二個是方法的問題，單打獨斗是很難賺錢的，我剛才說的做啤酒這個朋友不是單打獨斗的。第三個，再高一個境界，就是有一個能力的問題，就是如何把資源轉化為能力，我們一談到經銷商就會談到網絡、資源等等東西，這些東西是硬實力，光有硬實力已經不夠了，還要有軟實力。軟實力是什么？你的信息能力、服務能力，包括人力，這個配合起來肯定可以賺錢。還有一個新的課題可以說，甚至可以說讓制造業為商業打工也不是天方夜譚的事情，我就講到這里，大家可以思考這個問題。

　　高冬梅：

　　之前我和劉老師聊天的時候也聊到了區域擴張的問題，我覺得劉老師和聯強國際的王總的想法是一致的，他覺得大部分經銷商支持不了做區域市場擴張的的活動。所以，劉老師個人可能是比較反對在沒有一定準備的情況下做市場擴張，那么我們請劉老師談談經銷商為什么選擇做區域市場擴張？您又為什么持反對態度呢？

　　劉春雄：

　　其實我不反對，我想這個話題先繞遠一點，就是我們經銷商擴張也是為了做大，為什么要做大？最初做經銷說，絕大多數人是為了混口飯吃，最初的目的是掙點小錢花花，這是絕大多數經銷商的初始目的，當然在座的各位都不是了，都是有遠大理想了。但是，做著做著就發生變化了，當他的收益足夠支撐他做很奢侈的生活的時候，一個人的目的就會發生變化。做企業也好，做經銷商也好，他的最終目的是什么呢？我有一個說法，是為了死的更悲壯，中國有一個企業死了，我們都很懷念他，誰？三株，他很悲壯，很多比三株小的企業死了，默默無聞。所以，三株可以在營銷史上留下一個記錄，所以2004年銷售與市場雜志評選影響中國十大進程的企業，就有三株。所以，我個每個人即使不在了，哪怕這個企業死了，能夠達到像三株一樣的水平，也夠了。但是我想聯強國際現在說不好聽的話，我不是預測，如果怎么樣的話，也許會這樣。可能大多數在座的企業達不到這一點，這個話可能不好聽。所以，我們在座的目的沒有達到，沒有達到就不能死。

　　所以，我們要做大，大大什么程度呢？大到你一死，所有媒體都報道他為什么死的，有人還寫書。所以，如果是這樣，你這個企業做死了也值得了，任何企業都不能不死，胡雪巖也垮了，中國歷代因為有錢而揚名的，最后死的時候也沒有錢了。但像我們辛辛苦苦20年，一夜回到解放前，這個不行，要做大，怎么做大呢？我們倒過來推，推什么呢？我們十年以后什么樣的經銷商會生存，或者是20年以后什么樣的經銷商會生存，反過來說，兩年以后什么樣的經銷商死掉，五年以后什么樣的經銷商死掉，十年以后什么樣的經銷商死掉，這個是一樣的道理。行業的推理也是一樣的道理，經銷商推理也是一樣的道理。

　　那么我們現在的企業也好，經銷商也好，我把它分成了三類，一類是像聯強國際這樣的名牌企業，還有一類是區域壟斷的地頭蛇的企業。第三類是蚯蚓，也叫地龍，他們沒有定位，所有首先死掉的是蚯蚓。其次死的是什么呢？我們就要推論了，我覺得最終能夠生存的是這兩類企業，強龍變成地頭蛇，強龍在每個地方都是地頭蛇，我不知道現在聯強國際能不能達到這一點�；蛘呤堑仡^蛇變成強龍，在很多地方都是地頭蛇變成強龍。最厲害的不是強龍也不是地頭蛇，而是地頭蛇變強龍，或者是強龍變地頭蛇，這是我的分析，不知道有沒有道理。如果按照這個最終生存的我們倒推，像聯強國際是強龍，它的目標是什么呢？我不知道他的目標是什么，但是我想，他應該在每個地方都變成地頭蛇，他就很厲害了，他扎根每個地方。為什么他是強龍呢？因為他是一個跨國公司，他已經到中國來了，就不一樣了，但是我們本土的經銷商是不是這樣的？我們一開始就不是強龍，我們是蚯蚓，是由蚯蚓變成地頭蛇的，但是這個地頭蛇和聯強國際能不能比？短期可以抗衡，長期是不能抗衡的。怎么辦？我在這個地方是地頭蛇，在下一個地方還是地頭蛇，變成更多的地頭蛇，加起來就是強龍了。這個就跟毛澤東星星之火，到處建根據地一樣的。

　　現在，我們大多數本土經銷商的發展路徑，如果你是蚯蚓，你要變成地頭蛇，如果你是地頭蛇，你要在更多的地方變成地頭蛇，這就是我們今天話題的來源，不知道高冬梅認不認同，就是我們要拓展，所以這個拓展有一個前提，你不是蚯蚓去拓展，是誰去拓展？是地頭蛇是去拓展，蚯蚓是無法拓展的，蚯蚓做市場的特點就是狗熊掰棒子，這里掰一下那里掰一下，最后什么也沒有。所以，我覺得市場拓展有這樣一個前提，今天我們在座的嘉賓里面，我覺得聯強國際是我們強龍的一個標桿。

　　我剛才在底下交流過，我想這個如何拓展呢？我想我們能不能講兩個本土企業現在已經是地頭蛇的，他如何在更多的地方成為地頭蛇，以至于他成為強龍的，他們的經驗也許將來我們大家能直接得出結論，如果直接得不出結論的時候，就該各位點評了，或者點評都點評不了的話，我們雜志社就有事做了，我們請更多的人討論了，如果沒事干也不行。所以，我今天先不說什么，我剛才講了一點是什么呢？是我們拓展的背景是什么。

　　高冬梅：

　　感謝劉老師。無論是強龍還是地頭蛇，我們可能都關注的比較多，目前國內企業中還是有很多劉老師所說的地頭蛇的企業在向外擴張，他們也是在一個區域一個區域的做，就是在A區域的地頭蛇可能在B區域也做成了地頭蛇，他們可能在擴張中有一些自己的經驗和自己的想法。

　　現在，我就請九州通董事局的秘書長牛正乾先生，我們之間做一個對話，了解一下九州通這樣的企業是如何擴張的。

　　牛正乾：

　　謝謝主持人給我這個機會，首先我非常感謝支持人以及經銷商大會的主辦方，以及非常認同上面四位嘉賓的觀點，特別是劉老師剛才講的強龍和地頭蛇的觀點，跟我們公司非常相近。我估計在座的大多數人對我們公司還不了解，我做一個簡單的介紹，我們是做藥品批發的，2000年5月份正式成立的，今年估計能做140多億的銷售規模，還比較大，國內的民營醫藥批發我們是排名第一，國有和民營加起來，我們是排名第三，前兩名，一個是中國的國藥集團，一個是上海醫藥集團，我們是第三，他們兩個都是上市公司，我們是民營的，也沒上市。這是我們一個基本的概況。我們現在在國內有8個正在經營的公司，就是八個公司經營完成140億的銷售，這是一個基本的情況。

　　背景說完了，再跟大家介紹我們是怎么做的，原來就一個公司在湖北，總部是在湖北。從2001年開始逐步在北京、上海、廣東、新疆、河南、福建、山東這些地方逐步的開發，現在有八個公司。我們基本上是開發一個新公司，在當地是兩年基本上能做到10個億，第一年開業一般是三到五億銷售規模，第二年一般可以過十個億。做到三年以后，在當地的醫藥流通市場里面，基本上排名在前三，就是當地無論是100家、還是200家、還是20家，我們肯定能排名前三，像湖北、北京、新疆、河南，我們都是在當地排名第一，這個可能就符合劉老師說的地頭蛇了。這是我們公司的在一些地方發展的步伐。

　　這個可能有點做廣告之嫌，沒有說怎么做的，現在說說怎么做的，我們從第一個公司到現在正在建的第九個和第十個公司，一個在南京一個在重慶，還沒有開始經營。每一個公司初建都有三步來做，這個就負責符合剛才王總講的，第一步是干嗎呢？我們任何公司的第一步，起碼是前八個公司都是這么做的，第一步就是租，在當地租一塊地，租一個倉庫，裝修一下，開始干。第二步，做了一到兩年之后，買一塊地就建，建自己的倉儲中心，自己的物流中心，成立自己的物流隊伍，一般就是三年左右開始干這個事。第四、第五年左右把傳統的物流進行改造，為什么從租賃，然后建立傳統的，然后再進行改造？我解釋一下大家就明白了，特別是在2004年，國內一些大的企業，主要是一些國有企業，掀起了一個醫藥物流熱的熱潮，很多大的國有企業到某個地方建醫藥物流中心，一下就投資十個億、八個億，五個億，當時有這個熱潮的時候，當時我有很多觀點，當然我的觀點都是局限在醫藥行業的媒體。那個時候掀起了這樣一個熱潮，就造成了大量的投資，而我們沒有這樣干，我們2003年山東公司也是先租下來的，租的原因，第一，減輕我們自己投資的壓力，租就是幾百萬，然后裝修就可以經營了。我們考慮萬一失敗怎么辦？就是幾百萬，無所謂。如果花很多錢買一塊地，投兩個億，這個時候失敗了會怎么辦？會有巨大的壓力。如果你這種大規模的投資，看似是有長遠的打算，實際上一旦投資了，在當時如果經營狀況不是太好的時候，你的心態會發生一個根本的改變，壓力太大，急功近利，想快速的提高銷量，這個問題就來了。而我租賃的心態就會非常平和，失敗了就無所謂。

　　所以，就是一步步開始干，所以這個是減輕資金壓力，降低失敗的風險。根據我們已經經營的八個公司來看，還沒有失敗過，因為一租賃，干兩年，差不多十個億了，就在當地買地，60畝、100畝，建立自己的醫藥物流中心，開始自己的經驗。我們建的物流中心投資是很少的，一般國有大企業建的物流就是三五個億的投資，我們是三五千萬的投資，建一個傳統的物流，為什么建傳統物流，而不一位到位建現代物流呢？原因是現代物流是需要一個盈虧平衡點的，比如說全自動化分解的系統，如果每年不達到1000萬的銷售額就是虧損的，一個公司剛成立是不可能達到1000年的銷售額的，如果想達到這個就要兩三年，那么就要有兩三年的虧損。所以，我們不這么干，我們租賃了以后就干一個傳統，傳統的可以大可以小，流量大了多配人，流量小了多配人，這個成本是很低的。經營四五年以后再改造成現代物流，這個投資幾千萬，也是很小的，所以我們投資幾千萬建的物流比一些上市公司投資幾個億還要好。

　　第三步就是做到20個億的銷售額，比如北京、武漢、上海，現在已經是傳統物流已經改造成現代的了，北京還沒有開始，其他的地方都改了，就是全自動化的分解，就是滿足50-80億的流量。這個就是三步，由租賃，到建傳統，到建現代的，這個是資金風險的角度考慮的。

　　再一個是我們進入某一個區域市場，比如說北京大家認為很難進，上海很難進，比如你搞成一個大魚的話，大家都來搶，很難做，我們到一個區域市場，從來是做別人不做的事情。比如山東市場，北京市場，北京市場我們做先做哪些？就是城市街道的社區小診所，街道的小藥店，農村的鄉鎮衛生院，這個是我們的客戶，大家不愿意做，大家認為這個成本太高，每次購貨量就是幾百塊，他們不干，我們干。再一個就是24小時營業，355天營業，春節放10天節，就是這么做的。如果我們進入北京市場，一下就要攻協和醫院和同仁醫院的話，首先打我們的就是國藥股份，首先就給他打死了，而我們干這個的話，他不管你，因為他看不上這塊市場，這塊市場是不是很小呢？不消，一兩年就可以干十個億。比如說北京一個老公司，干了50年也是10個億，我干10個億的時候就干你的客戶了，原來大醫院是不做的，但是到我10個億，20個億的時候，我也干了。這個就是到某一個區域市場怎么定位你的客戶，也很重要。

　　再一個就是我們增長到一定階段，我們會放慢增長速度，比如說北京，北京我進來三年了，前三年快速培育市場，今年可以做25億的銷售做到這個時候，我們就要想下一步了，從規模上已經是一個標準的地頭蛇了，我們在北京市場是排第二，排第一的是老牌的國有企業。這個時候我們已經完全放慢了增長步伐，真正的精耕細作，精耕細作到什么程度？就是讓下游的客戶對我們有很強的依賴性，怎么產生依賴性，這個郭總會很熟悉，所以我在公司內部經常講的是提高下游客戶對你的依賴性，想不跟你干，他會提高成本的，這個就是真正做到精耕細作，穩定市場。

　　我就介紹到這，謝謝大家！

　　高冬梅：

　　非常感謝牛正乾先生給我們的介紹，九州通是很有代表性的公司，但是也有特殊性，并不是所有的企業都可以做到這樣。因為我們很難想象你到一個謀生區域擴張的時候，你本來在自己的一畝三分地上做的是比較好的，因為你對這個市場很熟悉，你對市場的消費特性，或者是人文習慣，各方面都很熟悉，你要是開拓到一個新的領域的話，你可能面臨很多新的挑戰，那么就是說成功的復制地頭蛇要有什么基礎條件呢？王總按照您的理解，您覺得主要的因素是什么呢？

　　王順生：

　　其實道理都是相通的，我舉一個例子，這個例子是服務，我們如果要擴大，如果要做一個地頭蛇，這個是要有幾個條件的。首先出發點還是在基本面，我們做經銷商最重要的功能還是在服務，服務這兩個字是外來語，在中國出現不到200年，古書里面是找不到服務這兩個字的，所以服務這個概念對我們中國來講是一個新的東西，到現在還是新的東西。

　　我講一個故事，這個是實際的，就是臺灣的王永慶，他就相當于香港的李嘉誠，他的資產比李嘉誠還大。他傳統是做米店的，他是怎么做的，就是一個店，人家來叫米的時候，他就去送，送的時候他會問你們家有幾口人，他說我們家四口人，小孩子多大啊，你們是什么行業，說我們是警察之類的，大家認為這就是寒喧。然后王永慶都要記下來，第一點，他們是四口人，第二孩子還小，第三他先生是警察，晚上經常不回來吃飯，他家米的消耗量是多少，他心里有數。比如說他上次買的是一斗，差不多要用完了，前一天，或者前兩天，他算得出來的，就打電話去，比如說李太太，我剛好順便送米送到你們附近，你有沒有需要米，我順便送來，李太太米缸一打開，就只剩下一點點，他說你送吧。他怎么做？他假裝是順便，他還要多扛一袋，比如說李太太要一袋，但是他還再多拿一袋，實際上這是白扛的，他就去送。這個在服務里面隱藏的是什么？他強在別人前面，用心用在這個小地方，否則如果李太太吃完了，他有好幾家米店可以找為什么找你呢？除非你價格好，這個東西是很討厭的價格低就沒利潤了。他是用心把服務做到貼切，貼近客戶，讓客戶很滿意，用服務達到客戶滿意，持續訂貨。這是一個小故事，其實服務這個概念，不管是在本地和外地都可以遇到這個問題。

　　剛才早上的時候劉老師也提到了壟斷的事情，其實要壟斷的話，不可能壟斷產品的，因為經銷商不是生產者，產品不是它的東西，如果要壟斷客戶也是很難的，客戶有他自己利益的選擇，他會選擇對他有利的。我們到底用要壟斷什么？就是壟斷服務，服務是省錢的，只有用一點心就是省錢的，而且服務不會省老本，當然我們是做我們可以控制，可以承受的服務，多用點心，去差異化。比如去外地，把服務做好，本地和外地都是一樣的，如果到外地擴張的時候，想變成地頭蛇的時候，你開始的態度一定要謙卑一點，不要說我在什么地方是老大，在這個地方也要是老大，這樣本來是朋友的，就變成敵人了。還是比較謙卑一點，可能讓很多事情比較自然，也比較順利，到外地能夠多一個朋友就不要多一個敵人。

　　高冬梅：

　　感謝王總，王總提出來可能對經銷商來說壟斷服務比其他更重要。其實除了服務這方面以外，郭老師平時在和一些經銷商交流的時候，郭老師本身也是經銷商，同時也做經銷商的服務。那么在經銷商服務過程中，合作過程中，就是在區域擴張過程中，經銷商除了服務以外，您能看到的因素還有什么？

　　郭金龍：

　　實際上現在經銷商要發展，無論從規模，還是劉老師講的做地頭蛇也好，最后變成強龍。實際上現在的情況是很現實的，經銷商現在有很多的問題，第一個是資金問題，如果我問這個問題匿名也好，或者不匿名也好，我覺得90-95%的經銷商都有這個問題，你想做大，我想做終端，但是他的資金問題是很現實的。

　　第二個是什么？就像剛才王順生講的例子，有了這個大生意能不能吃下來，因為不排除任何一個經銷商在他成長過程中，除了資金的問題要解決以外，第二個問題，你一定要伴隨一個品牌起來的一個廠家，我還沒有碰到一個經銷商是離開廠家的，沒有的，就是怎么把能力和廠家匹配，這個是我們經銷商面臨的非常多的問題。第一個就是資金，第二個是和廠家如何配合。

　　第二個問題，怎么面對上下游，就是經銷商上下延伸的問題。談到這，我講第二個例子，我從前年開始協助經銷商做區域整合，我服務了三個客戶，比較順利的只有一個，現在有兩個比較困難，但是現在還在往前走。剛才牛先生講了他們九州通的例子，這個有一點特點，因為醫藥行業，甚至山西的行業，我認為這論產業，無論是行業還是制造業，是用科技推動的。但是對大部分快速消費品的經銷商來講，是靠市場驅動的，這個是有很大的區別的。就是中國大部分的經銷商的產業里面的科技含量不是很高的，大部分是市場驅動的，這個本身就不同。那么，我們在這個發展過程當中，怎么協助一個不是地頭蛇，而變成地頭蛇呢？比較順利的是這個，第一，我們提出來一定要做聯合，但是現在也有很多做整合的，我們現在協作我們一個經銷商做區域里面下游分銷網絡的整合，設計股份公司，大家做實體等等。但是，遇到一個最大的問題是什么？觀念問題，不是實際的技術問題，因為中國尤其是快速消費品出身的經銷商，大家都是從一個小板車拉起來了，今天我3000萬，你說5000萬整合我，你一個億整合我，我都不服氣。所以現在我們在嘗試整合，整合的關鍵是在觀念，這個有一個什么重要問題呢？因為商業和制造業不一樣，商業資產很難評估，有一個老板做十年，現在是十個億，但是他可以評估量化的東西是不多的，比如說你原來是100平方的房子，現在是1000平米的別墅，但是其他的方面是沒有改變的。所以，整合的難度是在這個，所以我們提出兩個辦法，一個是做區域的是聯合，從聯合到整合，這個是我們輔導的做的非常好的。就是大家散的資金由一個人牽頭，但是這個領導人要有差別，就是這個人要德高，不一定是望重，因為望重是要時間的。所以，我們從利益聯合走向命運聯合，不要說動不動搞一個股份公司，集團公司，這個很難。所以，我們是從聯合采購，聯合促銷這些具體的東西開始，先讓大家賺到錢開始。所以，我的第二個客戶就轉了，比如說在上海的一個做食品的客戶，都知道52塊錢財一箱拿到可口可樂，所有人進超市和飯店，拿可口可樂，我就讓這個領頭的人50塊錢給他，可口可樂不可能給你兩塊錢貼，就是讓大家先賺錢，一箱貼兩塊錢，100萬箱就是200萬，大家分了。所以，聯合的聯合是第一個，讓大家報團打天下還是有一個很現實的問題，就是跟著老大走能不能賺錢，從聯合采購和聯合促銷開始。

　　第二個比較好的方案，如果報團也好，怎么也好，不要賣產品了，去賣市場，經銷商如果是區域的，你如果在這個區域有十家代理這個產品，你要做龍頭，就要跳出來，他們還在研究差價，你不要，你把市場賣給企業，讓品牌商跟你發展。我們剛從茅臺回來，我們準備把茅臺的白酒、紅酒，包括他收購的喜酒，我們準備在上海全部拿下。我們去了茅臺以后，跟這個客戶，老大是董事長，到股份公司的交工，因為經銷商來了，我們也要打一個招呼，后來我們談了四個小時，他說我管了這么長時間了，三個第一，第一，一個經銷商給我提案，我沒聽過，一個經銷商把這個市場分析的清清楚楚，上海有八萬個終端，這八萬個終端是什么樣的，我們要解決什么問題。第二，指出我們茅臺系列在上海現在跟競爭對手五糧液之間的關系，給我們指出了突破口。同時給我們制定了方案，建立了目標，建立了計劃。但是，實際上背后有我們，沒有我們他們做不到，我們沒有這個客戶的機會也做不到。就是把上海這個市場賣給茅臺了，不是賣這個產品，談下來以后，茅臺說OK，實際上我這個客戶跟茅臺的上層關系不是很好，只是認識，上海也有很大的企業。我們把這個市場賣給茅臺了，這個事情就不一樣了。所以，你不談錢，你不要產品，不要價格，他全部給你，所有的東西包給我們這個客戶做。我們有一個前提，你沒有資金，沒有品牌，你整合下面怎么做？我拿了這個東西，我們干的第二件事情就是整合下面的網絡，我們從郊縣開始，我有整個茅臺的市場，你要嗎？找我。

　　所以，這樣伴隨廠家的概念，經銷商做成區域龍頭是有可能的�？梢杂袃蓷l路，第一個你可以聯合大家走，第二個你可以自己走，如果認為現在聯合很難，你可以借助廠家的力量，怎么借助呢？不要想產品了，把這個市場賣給合適的廠家。

　　高冬梅：

　　感謝郭總，我想問一下劉老師，王總講的是服務，郭總講的是有關產品，有關合作，有關資金方面的問題，劉老師，您認為是不是如果資金到位了，服務業做的比較好了，各種資源匹配也得到了，是不是就非常容易復制地頭蛇了？

　　劉春雄：

　　很難，我覺得專家講在多的道理都趕不上一個成功的企業有說服力。剛才九州通講的非常好，他是一個案例，一個很標準的案例，我想試圖來解讀一些東西，不知道對不對，我們一提擴張，首先得有一個前提，我夠不夠資格來擴張，不是所有人都夠資格的，我把這個東西要弄明白，擴張的前提是什么？我獲得這個資格沒有。我覺得他們2000年開始做，2001年開始擴大，這個規模是不一樣的，我覺得還不是銷售額，因為銷售額很難比較，他是一種地位，你在那個地方取得的地位沒有。這是第一個。

　　第二個，異地擴張如果成功，有哪些要素，就是共性的要素。我從他講的案例里面總結有這樣幾個要素：第一，得有一個擴張模式，什么叫模式？模式就是能夠復制的，能夠像復印機一樣復印出來的。但這個模式有一個需要解釋的，他復制的，像九州通最開始是湖北，他復制的是不是湖北的模式，有人說復制的是成都的模式，其實我復制的不一定是湖北的模式，九州通在湖北做了一年，還是比較快的，大多數經銷商是做不到的，大多數經銷商在一個地方的成功是十年、二十年的積累，他這里面的歷史因緣，很多東西是無法復制的。什么東西是無法復制的？歷史是無法復制的。因為你所需要復制的，你肯定不能在一個地方做十年、二十年，即使做十年、二十年也不是以前的歷史。所以，你要復制一個能夠在各地復制的模式。

　　剛才郭總講的道理和牛總講的道理是一樣的，�？傊v的道理，那是一個市場突破的模式，我到這個地方干什么呢？和別人面對面的競爭？不是，他找到了一個突破口，就是城鄉接合部，城鄉接合部是什么概念呢？是大經銷商不愿意做，小經銷商做不了，他是一個在市場里面的藍海，而且是很有價值的一堆小芝麻，加起來比西瓜大的藍海。一個地方的三甲醫院是很小的，但是街頭那些不規范的診所比比皆是，他就找到了這個模式，這是一個突破模式，突破了以后怎么辦，他找到了一個企業到一個地方系列推進的模式，我認為這一點很重要。

　　包括剛才王總講的，他很強調服務，因為他在下面跟我們交流一個概念，就是我們跟別人競爭得有差異化，差異化是很簡單了，跟別人不一樣就是差異化，但是中國的差異化沒有用，別人可以學，我跟別人不一樣，但是他老跟我一樣，這個也很難。這個差異化是什么呢？不可模仿的，門檻很高，或者是門檻雖然不高，武林高手很簡單的招數你就學不來，其中他特別強調一點，就是服務的差異化。服務的差異化往往是這樣的，第一個產生依賴，你上了賊船了，你覺得賊船比什么都好，這個就是依賴，就是轉移成本很高。第二個，服務最難學，在中國產品最容易學，服務最難學，這也是差異化。所以，第一個，我們得有一個能夠復制的模式。

　　第二個，我們得有一支隊伍，這支隊伍是不依賴于老板，而能把一個市場做成的。在一個根據地市場里面是老板在支配一切，是職業經理人來做的，我猜測一下王總可能也是職業經理人，肯定不是老板，如果你有一批能站在這講話的職業經理人就很容易了，因為經銷商異地擴張一般采取的模式是獨立的，也就是說是事業部制的，事業部制是獨立核算、獨立經營的。經銷商異地擴張的經營模式通常是事業部制的，事業部制是什么的，和總部的經營是平級的，除了高層領導不是平級的。所以，你得有一支這樣的隊伍，而且不依賴能成功的隊伍，我想這是第二個條件。

　　第三個，不要賭博，什么不要賭博？我一定要做成，做不成就完了，麻煩了。你做不成就再做，要有這個條件。剛才�？傊v這個問題就是這樣的，我剛開始做的時候可能會有損失，剛開始低成本做，而我條件夠了，也就是說我隨著盈虧平衡點的增加而投入，而不是說把這個地方投入很高，而銷售很低，這個就永遠達到部分到這個盈虧平衡點。

　　所以，我覺得剛才講的就是在異地擴張的三點，一個是模式，一個是隊伍，一個是心態，不要做賭博的心態。當然可能還有很多其他的東西，我覺得我們現在確實需要把成功的放在顯微鏡下來解剖，然后把這個知識通過我們這個平臺來批判。

　　高冬梅：

　　非常感謝劉老師，劉老師也說了一個觀點，就是異地夸張的時候需要一個合理的隊伍，我想到在下面有一個我們比較熟悉的朋友，就是陜西天駒集團的老總，我看到他在網上發表的很多的講話，他在區域擴張的方面有很多獨特的經驗，希望他跟大家交流一下。

　　楊強：

　　就這個話題，我想酒圈里的朋友都知道，異地夸張，我覺得不存在一個對或者不對的問題，我覺得應該是你自己有沒有這個能力，或者說你這個公司適合不適合這樣去做，因為這個是方法層面的，有時候也不一定非要擴張，去異地去做，因為至少去異地擴張不應該成為一個方向。但是，可能作為我們公司，我們有一點小范圍的，像在西部，我們就是在青海，在寧夏有全資的子公司，都是在做快速消費品這塊的。經營額來講也不是很大，就是幾千萬，也不是那么盡如人意，說實話，我做這塊的初衷是想在西部地區構建天駒的一個營銷網絡，可能作為寧夏和青海、陜西是一個三角的關系，我想布局吧，因為你要織網就要先布點，我是從長久發展考慮的，所以就有這么一個動作，也是三四年前就做了，目前它的盈利只是夠他自身的發展，就是能盈利，也夠他慢慢做大，還談不上向集團貢獻利潤的概念。但是，我想通過這個布局織的這個網，廠家向我提了一個要求，上我把這個產品迅速的下放到各個終端的時候，我構建的這個渠道可以向廠家的產品提供這樣的服務，這樣才是實際意義上的品牌運營商，我想不要只是為了做產品，或者只是為了盈利來做銷售。既然經銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，我們就要把這個橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠寬，路也夠平，很多高速列車可以在這個橋上迅速的通過，我想作為經銷商是我們應該做的本分，也是職責。我就簡單說這么多。

　　高冬梅：

　　非常感謝楊總。

　　牛正乾：

　　剛才主持人說隊伍的問題，楊總沒說隊伍，我來說一下，剛才劉老師講了三點，就是模式、隊伍、心態，我就是把隊伍拿出來講講，我非常認同劉老師講的那一點，肯定要有職業經理人隊伍做這個事。我們自己公司這幾年來探索了一個非常適合我們自己的人員的培養方式，作為醫藥經銷商，關鍵的幾個部門，一個是采購部門，怎么把廠家的藥買過來，第二個就是銷售部門，怎么把藥賣出去，第三個就是倉儲管理，因為品種比較多，我們是8000-10000個品種，這個要管好是有難度的，比如北京、上海、武漢都是兩個億的庫存，這個是很大的倉庫的，這個要管好。這個是我們公司內部稱之為業務部門，這個部門的人才培養，這三個部門的人員，所有的人去的都是在倉儲發貨，發一段時間貨，有潛質的去做業務員，然后有一些拔尖的去搞采購。

　　管理這塊的核心，我們公司內部主要是企劃管理部門，所有的制度，所有制度的出臺以及各種管理方案的出臺都是企劃管理部做的。剛開始的時候，第一個子公司在武漢，企劃部責任就很大了，現在就是一個企劃管理總部，每天就是把整個集團各個公司的問題搜集起來，然后出臺一些方案，各個子公司有對應的企劃管理部，讓總部執行，進行適當的修正，適合自己所在的公司。這是我們隊伍的培養，就是這樣的，完全是適合自己企業的培養方式。

　　再一個，我們公司的一個特點，剛開始擴張的時候，人員基本上都是非本土化的，比如上海、北京、武漢，這是比較早的，還有新疆，這幾個公司都是比較早的，2001-2003年成立的。80%以上的人都是湖北的，這樣的話，我們管理起來就非常好管�，F在可能就變了，現在馬上要成立的江蘇公司和重慶公司，可能在當地招的人比較多。以前特別是剛剛開始擴張的時候，基本上都是我們湖北人，擴張的第一個公司就是北京公司，武漢做的比較好了，然后在北京做，北京做的時候，不僅僅是湖北人，而且是老板自己的親屬占了一大部分，現在很少了，現在集團有5000多人，老板的親自也沒有那么多，而且像劉中講的開除老婆和小姨子。所以，隊伍這塊是非常關鍵的，我們現在這種經營模式，我們可以毫無保留的跟每一個同行交流，但是他自己拿去復制很難，因為他沒有這種人才培養的環境和方法。這就是劉是講的模式、隊伍、心態，我們八個公司內部管理基本上是一樣的，但是在每個區域市場的市場策略各有不同，每個區域市場本身是有很大的區別的。內部管理基本一樣就巴黎了整個集團各個公司的模式相對一致，而市場策略不一樣，又適應了每一個區域市場。

　　高冬梅：

　　非常感謝牛正乾先生對銷售隊伍這個話題的解讀，作為編輯，像九州通、陜西天駒、聯強國際這樣的企業，我們非常感謝他們給我們提供這個研究素材，今天這個話題是很大的，可以討論的空間也很大。因為時間的關系，我們暫時就討論到這里，如果大家有什么疑問，可以與我們嘉賓隨時交流，感謝各位嘉賓，對話結束。

　　主持人：

　　我首先有一種很明顯的感覺，就是高冬梅主持的確實不錯，美中不足的一點點，就是如果時間能比較準確的掌控的話，我估計就會更完美，并且我可能接下來就下崗了，整個一天半的議程讓他主持比我更好。她對于話題的掌控還是非常準確的，所以我們臺上的三位嘉賓和太下的兩位嘉賓都做了精采的互動，并且無論是做藥的，還是做酒的發現本身自己就很優秀，而且分享了很多的案例。