第三屆中國經銷商大會暨“金銷獎”頒獎典禮2006年8月12-13日在北京舉行。本次大會由《銷售與市場》雜志社與中國經銷商發(fā)展研究中心聯合傾力舉辦，新浪財經獨家網絡直播，以下為銷售與市場副總編高級研究員劉春雄精彩發(fā)言。

　　劉春雄：

　　我們門口有一個廣告牌，有三句話，論道、論劍、論術，剛才楊老師講的就是論道，我們下面的話題就是論劍、論術了，比較接近日常操作了。

　　當我昨天拿到這個大會的會刊，我看了一下演講題目，演講題目一看我有一個發(fā)現，我相信在座的如果去年也參加我們經銷商大會的時候，也能有這個發(fā)現，就是我們的風向變了，今年的主題和去年的主題有重大的差別，去年的主題集中在什么呢？我們很困難，我們如何解決困難，我們銷量增長不上去，我們的利潤沒有了，就我去年在致辭中講的我們的困境，我們受到了廠家和終端的雙重擠壓，我們陷入了困境，我們無法突破困境，當然，我們也指了一些招。那么，今年就發(fā)現大會嘉賓的演講題目跟去年不一樣了，那些困難好像對于我們很多人還說不存在了，如果說我們去年的演講的目光是面向過去和現在的話，我覺得我們這次嘉賓的演講題目更加面向未來，更加信心百倍。“發(fā)展、成長”成了主流，而不是解決現實中某一個不可逾越的問題。所以我想到我們雜志社李總曾經講的一句話，我們發(fā)現現在很多企業(yè)陷入困境，不僅是經銷商陷入困境，所以今年有一個選題是突破競爭僵局，李總說僵局是不存在的，僵局是個人的僵局，而不是行業(yè)的僵局，很多企業(yè)是沒有僵局的，很多企業(yè)欣欣向榮，機會抓都抓不夠。

　　所以，我今天講的主題是“強勢經銷商的崛起”，正是在某種程度上打亂中國的競爭格局。如果說我們現在還在講經銷商是受著強勢的廠家和強勢終端的雙重擠壓之下，那么我們現在可以說我們很多強勢經銷商的崛起已經使得強勢終端和強勢廠家開始撓頭了。那么，這還只是簡單的，還只是初期的，而且這種強勢經銷商的崛起，不是個別的、偶然的現象，是批量崛起，這種勢頭我覺得在短期內是不可逆轉的。

　　那么，既然是經銷商的強勢崛起，我想我簡單的回顧一下在強勢經銷商崛起之前，我們這個市場格局是什么樣的？是誰說了算？在不同的階段有不同的角色在主導市場，或者說每一個時期這個市場的主角是不一樣的，它的聲音也不一樣，它的影響力也不一樣，更重要的是它的話語權不一樣。在幾年前我們可以發(fā)現，這個市場上最強勢的聲音來源于中國率先崛起的一些大型企業(yè)，比方說像長虹這樣的企業(yè)，像倪潤峰說出“清理門戶”這樣的語言的時候，我們知道他的底氣是多么的足，因為在那個時候是沒有人可以制約他們的，他們想降價，想“清理門戶”，想怎么樣就怎么樣。所以，他們不僅僅在清理同行的廠家，他們同時也在下下游經銷商進行清理，甚至向終端進行清理。

　　那么，這批強勢廠家的崛起產生的結局是什么呢？產生的結局是我們經銷商的小型化，是市場重心的不斷下移，是使得我們曾經很風光的一行經銷商死亡了。比如我曾經說過一句話，鄭百文的倒臺是中國傳統(tǒng)批發(fā)商業(yè)最后一面旗幟的倒臺，在幾年前中國有規(guī)模很大的經銷商，隨著市場重心的下移，隨著經銷商的小型化，我們經銷商逐步下移到縣級的市場里面了。同時，還產生一個結局，就是有一些行業(yè)實現了寡頭壟斷，比如說家電行業(yè)，像彩電已經實現了寡頭壟斷。

　　這是我們簡單回顧一下這樣一個時代，從2000年開始，我們就可以發(fā)現長虹的聲音已經弱下來了，媒體對長虹這個企業(yè)的關注度不一樣了，因為這個時候超級終端崛起了。當一些跨國公司，沃爾瑪、家樂福這樣的世界巨頭進入中國的時候，當中國本土的超級終端崛起的時候，這里面既有綜合性的，像上海的百年，也有專業(yè)性的像國美、蘇寧這樣的超級終端崛起的時候，我們發(fā)現他們的聲音比倪潤峰還要強勢。當國美的老板黃光裕站在主席臺上發(fā)言的時候，曾經底氣十足的老總只有坐在底下平心靜氣的聽著，當這些家電老總拿著他們的意見給終端看的時候，說我已經改過了，你不用再改了，我改的就是最終的結果。

　　所以，張瑞敏說過一句話，我很認同，他說海爾的最大對手不是跨國制造企業(yè)，而是像沃爾瑪這樣的跨國商業(yè)巨頭，這種商業(yè)巨頭從終端開始，沿著產業(yè)鏈逆向整合。這些超級終端很強勢，在過去大家千軍萬馬擠獨木橋的時候，不管是媒體的呼吁，不管是經銷商聯合會合作起來，我們都不是他的對手，他想收多少費就收多少費，這種現象在這個時期還在繼續(xù)。

　　但是，同時我們發(fā)現世道由變了，現在的超級終端已經不像前幾年那么強勢了，我不知道他們學會了隱藏自己，還是因為他們本身就不夠強勢了。我在這里舉兩個例子，前不久在一個省會，一家知名的商業(yè)企業(yè)開了一個大賣場，按照他們傳統(tǒng)的理解，那些廠家、商家一定會征象交進店費，想進場。讓他們失望的是招商失敗，沒有人愿意進去，因為他的那個地方只開了一家，因為什么呢？因為發(fā)現經銷商根本不買他的帳，按為什么經銷商不買帳？因為經銷商現在發(fā)現他們已經很厲害了，有一個經銷商說過這樣一句話，要是我不高興，我能夠把終端的柜臺全部撤空，當然他說的柜臺并不是所有的柜臺，只是把那個品類的柜臺徹空，就意味著幾十米長的柜臺沒有產品可以陳列，這是一類柜臺。我們發(fā)現現在經銷商是批量崛起的時候，所有的經銷商都掌握了和超級終端博弈的資本。所以說，一些強勢經銷商的崛起，超級終端也不得不低下高昂的頭。

　　我們再看，上個月有一個企業(yè)的老總給我講的另外一個故事，是一家知名乳品企業(yè)的老總，說現在我們不得不放棄某一個地方的市場，為什么？因為那個地方的經銷商太厲害了，厲害到這個地方所有的市場的安排是他內部安排的，他來定政策，我的政策不算。同時，這個廠家覺得我不是按照你的步驟來做，因為這樣會打算我的全國市場布局。所以說，最后這個廠家做出了一個決定，這個決定當然是很痛苦的，就是放棄做這一片市場，在全國都做得很好，就是放棄做這一片市場，因為他發(fā)現在這個市長里面，比終端更強勢的是這個強勢經銷商，他把所有的奶制品的產品全部拿在手里了，你想繞過他都不可能。

　　去年還是前年有一個故事，一個廠家的老板跟我講了一個故事，說他是做調料的，到西北某地去見經銷商，經銷商說我很忙，我給你五分鐘時間，廠家見經銷商只獲得五分鐘時間的節(jié)間，這個廠家感覺心里很不舒服。但是，當他知道那個省會所有的調料幾乎都由這個經銷商掌握的時候，他就覺得他說五分鐘就五分鐘，總比不見好。也就是說，當強勢經銷商崛起的時候，我們的廠家，我們的終端都不再像以前那么強勢了。

　　我總結一下，我們的經銷商現在有兩種發(fā)展趨勢，一種趨勢就是我們的通路經銷商在繼續(xù)小型化，在繼續(xù)的碎片化，我們經銷重心可能在繼續(xù)下沉。舉一個很極端的例子，飼料行業(yè)可能是很極端的例子，這是典型的小型化的例子，有一個廠家在一個縣賣飼料，有多少經銷商呢？有150多家經銷商，但是每個經銷商都不大，這個縣大概有30個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，我們這樣算，他的經銷商就在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村一級，所以這是一種趨勢，就是繼續(xù)小型化。這是通路經銷商的一個典型的做法，但是這個小型化是有極端的，我認為做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級就很難再往下做了。另外一個極端，在中心城市，經銷商的巨型、規(guī)模化，幾個億、幾十億的經銷說正在快速涌現，剛才我在底下跟九州通的劉總溝通的時候，他講了一個數字讓我大吃一驚，他說我們現在每新開發(fā)一個省，一年就能增加10個億的銷量，這個數字我認為是很多經銷商曾經不敢想象的，他說的是一個省，他還說同時在做很多的省。所以，這種巨型化，用不了多長時間，就會成為比那些超級終端還強勢的經銷商，最后我們不得不重視這種趨勢。所以，我們以前覺得去年的主題，感覺經銷商在夾縫中生存，覺得很可憐，覺得找不到出路，現在突然發(fā)現不是那么回事了。

　　那么，我們不妨對未來做一下預測，隨著強勢經銷商的崛起，未來的格局會相對比較均衡，怎么均衡？以前廠家過分強勢和超級終端過分強勢，這都是一個不均衡的格局，未來的格局是相對均衡的。就是明星企業(yè)廠家、超級終端、強勢經銷商三方的博弈，這可能是未來比較均衡的狀態(tài)，但是我不敢說是最終狀態(tài)。在這個均衡狀態(tài)里面，經銷商已經成為強勢廠家和強勢終端都無法逾越的一個環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)里面，強勢的經銷商既可以挾終端以令廠家，也可以挾廠家以令終端。

　　那么，面對這樣一個格局，我覺得不管是廠家還是終端，都沒有足夠的心理準備，而且沒有足夠的應對措施。所以，我覺得強勢經銷商的崛起會改變中國的市場格局，這個改變在目前看來，好像不那么明顯，為什么呢？因為我們現在的強勢經銷商雖然已經比較強勢了，但是有一個特點，它不張揚，不像倪潤峰那么張揚，不像黃光裕那么張揚，為什么張揚？我也在思考這個問題，我們雜志社經常希望采訪一些規(guī)模很大的經銷商，但是我們遇到一個問題，他們不愿意說，他們不愿意說自己做的很大，當然現在也有一些做的很大的，有些人反復叮囑我們，你一定不要說我們的銷售額是多少，或者說你可以報道我的故事，但是不要寫我的名字，為什么呢？我想很多經銷商應該比我更清楚，我們的生存狀態(tài)，我們的盈利模式，可能在某種程度上決定了我們不是很愿意張揚的，我們現在也有一些做的很規(guī)范的經銷商，他的財務是經得起任何一級

　　當然，我們還有一個發(fā)現，就是經銷商在中國的商業(yè)價值鏈里面，他很少有代言人，就是誰來代替經銷商說話。像我們開這樣的經銷商大會，在中國我不知道有沒有第二個，特別是我們更多的專家們，有誰付費給他們做研究呢？是廠家在給他們付費做研究，超級終端也有，但是我很少見到經銷商群體為我們專家付費做研究、做推廣的，很少。所以，這種強勢而不張揚的個性決定了如果強勢經銷商突破的某個瓶頸，他的規(guī)模、他的影響力和實力突破了某個瓶頸的時候，會使我們在價值鏈上上下游動，不知所措。所以，這個狀況使得我們在座的所有人，不管是廠家，還是終端，還是經銷商，你們注意了。

　　當然，我們在強勢經銷商里面也稍微做了一些分類。去年我們發(fā)現我們的強勢經銷商實際上分為兩類，一類是大型的綜合的經銷商，比方說去年我們見到的濰坊百貨，20多億，什么都做，規(guī)模是很大的。這種綜合性經銷商，目前看來強勢的有，但是不是足夠多。但是，更多的是什么呢？是規(guī)模不大的，專業(yè)經銷商，甚至比專業(yè)更細分的品類經銷商。專業(yè)經銷商我舉一個例子，就像九州通這樣做醫(yī)藥得，或者陜西、天津這樣做白酒的，這是專業(yè)的。這是一類。另一類就是品類經銷商，他是在某一個行業(yè)里面壟斷了一個品類，或者是幾個品類，這種很厲害，特別是在區(qū)域市場非常厲害。在中國目前最多的這類經銷商在哪里？在省會和副省級城市，或者發(fā)達地區(qū)的地市一級城市，已經形成了規(guī)模。而且我們發(fā)現這些品類經銷商是和超級終端共生的一種狀態(tài)，我剛才講為什么是富生級以上省市以及發(fā)達地區(qū)的地市級城市呢？同時這些城市也是超級終端很發(fā)達的事情，也就是說我在這里找到一種關聯，什么關聯？就是強勢經銷商是和超級終端共生的，或者是召集終端催生住來的，一會兒我要證明這個道理。品類經銷商又有兩類，一類是在通路做的品類經銷商，一類是和超級終端共生的，通路的品類經銷商很造就出現了，但是目前不是主流，而與終端共生的經銷商目前是主流。

　　那么，這些強勢經銷商在什么領域里面最多呢？我通過我熟悉的一些行業(yè)，我發(fā)現一個特點，是不是只有這個特點，不一定，但是我把我了解的特點告訴大家。凡是產業(yè)不集中的行業(yè)，更容易催生強勢經銷商，什么叫產業(yè)不集中？就是這個行業(yè)里面很到企業(yè)沒有實現寡頭壟斷，比如說家電行業(yè)，家電行業(yè)已經實現的寡頭壟斷，就是廠家的寡頭壟斷和終端的壟斷，這個時候就不再容易催生強勢經銷商了，所以家電行業(yè)的強勢經銷商反而是越來越少。但是有一些行業(yè)，比如說調料，調料這個行業(yè)是很分散的行業(yè)，調料這個行業(yè)里面，一個企業(yè)做到幾個億，比方說老干媽做到五個億左右，這個是規(guī)模很大了。當你發(fā)現一個地區(qū)，一個省份的經銷商，也能做好幾個億，這個就很厲害了。一個廠家在全國做五個億很厲害了，但是一個地區(qū)的省份經銷商就可以做到幾個億，這個也很厲害了。在這個價值鏈里面，廠家、終端、經銷商三個誰更厲害？不是廠家，不是終端，是經銷商。為什么出現這個狀況呢？因為中國有一個現象，這個現象是我總結的，就是強勢廠家，大企業(yè)，往往傾向于找小經銷商，為什么找小經銷商呢？因為小經銷商聽話，容易控制，這樣就導致了經銷商小型化。但是發(fā)現產業(yè)不集中的時候，小廠家多的時候，小廠家傾向找大經銷商，造成的結果是產品和品牌向某個大經銷商過渡集中，形成品類壟斷，或者是行業(yè)壟斷，一個地區(qū)的經銷商的行業(yè)壟斷。我認為是這個原因產生的。

　　剛才講了品類經銷商有兩類，一類是通路的，通路的很早就有了，比方說五年前我到湖北某一個地方去，某一個縣，我發(fā)現這個縣里面的某一個經銷商把所有的方便面品牌都拿在手里了，哪怕是康師傅都必須找他，康師傅有一個規(guī)定，就是做我的品牌代理的經銷商是不能做其他品牌的方便面的，但是在這個地方不行，你必須做他的。康師傅曾經試圖不找他，找別人，不行，做不起來，別人找他，我也見過這個經銷商。這個就是通路的強勢的品類經銷商，這個前今年就有，但是現在是不是崛起的很多呢？不是。我發(fā)現經銷商的崛起的偶然和必然，我發(fā)現退路經銷商的崛起是偶然的，是個別經銷商的個別現象，因為是個別現象，所以雖然很早就有，到現在仍然沒有出現批量的。

　　第二個，跟超級終端共生的經銷商崛起了，我有一句話，我認為他們的崛起是超級終端教會的，逼出來的，也就是說他們不是廠家逼出來的，廠家逼不出這樣一個經銷商，但是超級終端能夠把他教會，并且把他逼出來。為什么這樣說呢？我們發(fā)現經銷商的群體里面，當然各種成分的人都有，但大多數普通的經銷商，他們做經銷是靠本能、直覺、個人的精明在做。我們發(fā)現本能、直覺和個人的精明的規(guī)模是有限的，它是有邊界的，它的規(guī)模是有邊界的，做大了就做不了了，他就垮了。當這些經銷商給超級終端供貨的時候，你就發(fā)現個人的本能和精明已經無能為力，因為超級終端是高度專業(yè)化、流程化，他反過來逼著經銷商必須跟他相適應。

　　我記得我第一次跟超級終端打交道，就是跟家樂福打交道的時候，應該是六年前，我就發(fā)現我們一去就傻了，我是跟雙匯去的，我們跟他談判的時候，往那一坐，電腦一打開，問了150個問題，你根本腦子里面不可能裝150個問題，然后拿出一個合同，這個合同20多頁，也就是說你聰明人也應付不了他的專業(yè)化。所以，我覺得在這里面有很重要的一點，就是說一個人可以足夠聰明，但是聰明人應付不了足夠專業(yè)的人。這個談判從10點鐘開始談，談到晚上了，他不吃飯，你也不吃飯，都餓了，他就是這樣，他把你拖跨，他中午就喝杯咖啡就可以了，我們還要吃飯。那么怎么辦？我們回來就做了一件事情，專門成立一個部門，專門應付超級終端的談判，超級終端的談判會提出多少問題，我也做成一個

　　以前的經銷商簡單了，男的當老板，老婆、小姨子收款，親戚朋友當工人，現在就不行了，無法專業(yè)化。前不久武漢有一個經銷商開會，這個經銷商很厲害，他有一兩個億的銷售額，他說了一句話，說經銷商發(fā)展壯大，要從什么開始呢？從開除老婆和小姨子開始，不要老婆和小姨子收款，這個經銷商就能壯大了。這個道理在哪呢？后來想有很大的道理，為什么？因為老婆小姨子是不需要流程和監(jiān)督的，因為他是放心的，所以不需要監(jiān)督成本，你換任何一個人收款，都要執(zhí)行財務上的回避制度和流程化管理，這個時候你會發(fā)現這是專業(yè)化的開始。所以，經銷商做大還有一個條件，就是經銷商不能太能干，就是說你不能太能干活，中國有一句古話叫大樹底下不長草，你每件事情都是老板最厲害，你會發(fā)現底下都是蝦兵蟹將，成不了骨干。因為什么都是老板最厲害嘛，你就馬上了，你做不大的。那么，你跟超級終端接觸的時候，他是專業(yè)化，他是部門化，他是流程化的，你老板應付不了，只有請專業(yè)化的人來做。所以，我說我們經銷商是超級終端給我們教會的，是超級終端給我們逼出來的。

　　那么強勢經銷商做大的時候，我們發(fā)現老板不能干活，老板是什么呢？老板成企業(yè)家了，我們很多精明的經銷商是生意人，他不是企業(yè)家，他做生意很會做，不會管人，人多了就不行了，他能把生意做的很大，但是不能把人管的很多。但是，我們發(fā)現這種強勢經銷商崛起的，他是管理型的，他是不關心生意的，生意不是他去做的。去年開經銷商大會的時候，我們有一個發(fā)現，我們去年請誰講了一個東西呢，就是彭劍鋒教授，他講的是經銷商的企業(yè)文化，企業(yè)文化一講就有個不同的反應，我們十家經銷商聽的津津有味，好！為什么？他發(fā)現以前做生意很能干，但是到一定時候管人，管理不是靠人，不是靠制度，是靠文化管理的，他聽的津津有味。但是有一部分經銷商跟我反應這個東西做生意不實用，但是做企業(yè)可能實用，這個就是差別。所以，我想今天上午我們請了楊老師講這個東西，這個表明一種什么？我覺得也表明一種價值取向，表明我們的老板所關注的不再是一單一單的生意如何去做，一個一個客戶如何去搞定，這個時候考慮的是更高的一個目標。

　　所以，回過頭來說門口的三句話，論道、論劍、論術，也許我們做的很小的時候，我們關注的是術，以后我們做大的時候關注的是劍，以后關注道。這個時候作為一個型的老板，他的價值取向就會發(fā)生變化。所以，我想我們這個經銷商大會，請了不同的人，也表明市場的一種走勢到底是什么。我想這個是有向導作用的。

　　因為一個城市的超級終端，大賣場，一個城市上百家是很正常的，上百家的經銷商、終端客戶，還不算成千成萬的普通終端，老板個人的精力，根本無能為力，只有靠組織化、流程化的運作。而且你會發(fā)現我們現在很多生意做的不大的時候，我們是不敢招人的，因為我們沒有分工，我們就只有招能干的人是全才，有的經銷商說我不敢招人了，為什么？說從小養(yǎng)虎，虎大傷人，這個人我培養(yǎng)起來了，培養(yǎng)起來干什么？他單干了，是我的對手了，把我的客戶拉走了。現在我不怕了，專業(yè)分工，每個人拉出去一支，不會影響我。所以，這個時候真能做大，也不怕培養(yǎng)人才。所以，小經銷商不是沒有人才，是他不敢培養(yǎng)人才，因為他的模式是沒有流程化的，你培養(yǎng)的所有的代價裝在人的腦子里面，而不是體現流程上，所以他做不大。所以，強勢經銷商的崛起是管理型的，企業(yè)家型的。

　　我只講了這個現象，但是我發(fā)現一個問題，就是我們品類的經銷商成長是有困境的，什么困境呢？第一個，就是大多數經銷商只是在自己的家門口做品類經銷商，你要做大，一個區(qū)域一個品類的市場容量雖然在增長，但是它的增長是有極限的，我們不是說量會有極限，我們說增長會有極限。我們要擴展，我們只有兩種辦法，第一種，我們做更多的品類，在更多的品類產生壟斷。第二，我們做更多的市場，市場拓展。目前我發(fā)現，這兩個成功率都不算很高，當然我們下午有一個對話話題，就是講這個問題，所以我就不詳細講了。所以，我們的品類經銷商雖然崛起了，但是它的規(guī)模不足夠大，因為他是單一品類居多，多品類居少，本區(qū)域市場居多，跨區(qū)域的不多。所以，我想在這個崛起的過程中，我們經銷商如何突破這個瓶頸，這是要引起我們的重視的，這個話題下午也許能給大家一部分解決。

　　另外一個話題，就是強勢經銷商的崛起，逼著我們的廠家和超級終端及時調整策略進行應變，這是一個不可回避的現實，在這個現實里面，誰變的早，你就能主動。對這樣一種趨勢性的東西，頑強抵抗，我認為是沒有用的，也許你足夠強勢，你能抵抗的早一點，就像你的攻勢修的牢固一點，你可能抵抗的時間長一點。就像我講的鄭百文是后一面旗幟，是因為他的模式不行了，以前跟他做的一樣模式的里面早就倒了，他是最后一個倒了，是因為他在這個模式里面是最好的，所以有人批評鄭百文的時候，要認識到他是最好的以后，是最后一個倒的，但是這個模式是不符合趨勢的，在這種情況下，他遲早要倒。所以，強勢經銷商的崛起，需要我們經銷商本身思考，廠家和終端也要一起思考。這樣以來的話，我們剛才講的三個強勢的崛起，才能達到一個均衡，這種均衡可能是最好的一種結局。大家知道任何均衡都是相對的，最比屈服于另外一種均衡要好。

　　我們銷售與市場雜志已經用好幾期反應這個話題，我有時候也寫一點點，但是我覺得有時候寫成文字，不能用語言更能強烈的表示這個意思。所以，我想今天更多的是引起大家的思考。我今天的演講就到此為止，謝謝大家！