深發展總行消費信貸部副總經理柳博陳述案例。新浪財經圖片 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　2006年7月15日，由經濟觀察報與香港管理專業協會聯合主辦的第四屆中國杰出營銷獎在上海中歐國際工商學院舉行總決賽及頒獎典禮，新浪財經獨家進行圖文直播。以下為深圳發展銀行總行住房與消費信貸部副總經理柳博陳述案例雙周供沖擊波引爆2006中國房貸市場：

　　主持人：第二個案例是《雙周供》沖擊波引爆2006中國房貸市場，送選單位是深圳發展銀行，演講人深圳發展銀行總行住房與消費信貸部副總經理柳博先生。下面有請柳博先生。

　　柳博：大家好。今天借這個機會和大家分享一下我們的營銷思路和實施的力度。深圳發展銀行是我們國家第一個上市的公司。在回國工作之前，我曾在美國一家特大型的按揭銀行工作了8年，負責過不少大型的項目。這次，在雙周供產品的開發和實施中，我力圖將一些國外好的實施方法應用于其中，也取得了不錯的效果。今天，就借著這個機會和大家分享一下我們的營銷思路和實踐歷程。

　　今天我給大家帶來的案例是《『雙周供』沖擊波-引爆2006年中國房貸市場》。

　　深發展作為我國第一家上市的公司，第一家被外資控股的銀行，歷來都是市場上關注的焦點。今年二月底深圳發展銀行推出了雙周供，就立刻再一次成為了市場關注的焦點。

　　下面，請大家看一個小小的短片。

　　當時的效果就如同這兩個字“火爆”。

　　我們是如何取得這么巨大的成效呢？我們為什么要開發雙周供產品呢？

　　那么，我下面就給大家介紹一下我們是如何發現了市場的藍海，如何為了撬動這個市場而設計了這種差異化的雙周供這個產品，如何設計了圍繞著這個產品的營銷方案，如何進而實施的這一過程。

　　我們都知道，產品開發應始于戰略思考。讓我們從1萬米的高空往下看，深發展的房貸是處于一個什么情況呢？1%的市場份額基本說明了一切。競爭十分激烈，在房貸這個商業銀行的兵家必爭之地，與行業大鱷們相比，深發展實在是太小了，基本沒有什么競爭優勢。所以，我們的戰略考量首先是，能否跨越今天的產業邊界，開啟新的需求——進入競爭的藍海。

　　通常，銀行關注的是那些尚未貸款的潛在客戶，這是自然的思考。而我們則是變換了思考的角度，仔細審視那部分已有貸款的客戶。他們的手上握有2萬億的貸款！他們有可能成為深發展潛在的客戶嗎？他們的需求都被滿足了嗎？

　　06年以前，我們的房貸產品是非常貧乏的，并不能滿足消費者個性化的需要。然而，就這幾個產品，它們本身又是復雜的。等額、第減、固定、浮動，普通消費者很難徹底拎清楚。老百姓經常是還沒了解清楚就抱回家了。如果不適合，今天，就有調整的需求。

　　過去的貸款，即使當時適合，過了幾年大家的情況有可能發生了變化，就會需要做一些調整，比如說需要調整期限、提前還貸、加按等。

　　這些需求是人們理財意識增強的結果。是理財的需求。這幾年來，隨著人們理財意識的增強，大家也逐漸的知道對房貸的積極管理也是理財的一個部分。

　　這些需求是存在的，只是銀行的產品、服務不足，這些需求一直受到壓抑。什么可以滿足這些需求？非交易轉按揭 —— 把現有貸款轉到另一家銀行，享受更適合的產品和更好的服務。有需求，但為什么沒什么人來做呢？一方面，這種業務已經超越了我們通常所說的購房按揭貸款的產業邊界。這里說的是在沒有購房交易的情況下的轉按揭。大部分的銀行對這塊新市場還沒有看透。另一方面，利率一樣，產品差不多，老百姓沒有道理轉嘛。銀行還缺乏撬動這塊市場的工具。再一方面就是撬動的手法。轉按揭的操作和傳統的購房按揭業務有明顯不同，一個是面對開發商和中介，轉按揭是直接面對消費者。各銀行還缺乏競爭這個存量市場的操作手法。

　　我們看到了一個競爭弱的市場，一個未被滿足的市場需求，我們知道，我們的市場機會來了，這就是這個行業的“藍海”！

　　分析到這兒，我相信大家都已經看出了我們選擇的細分市場，有調整自身融資結構需求的，已有貸款的客戶。我們把它鎖定在中高端。這些潛在客戶大都住在那些近年來入住的樓盤里。我們想找中高端的客戶，就進攻中高端的樓盤。我們也知道他們中有一半是貸款買樓的，所以這個細分市場是可以量化的。2萬億，足夠大。這一切，都符合細分市場的劃分原則。“藍海”就在我們的面前，但也不是誰都能在藍海里劃船的。要想撬動這一塊巨大的市場，我們必須要有工具。那就是差異化的產品。還要有手法，那就是營銷組合和配套的管理辦法，差異化的產品是什么呢？我們為了撬動這個市場，專門設計了差異化明顯的雙周供產品。其實它僅是中國首推而已，并非世界首創。請容許我借用前輩的一句話，創新就是率先模仿。但我們并沒有簡單模仿，而是增加了不少外延的功能。

　　雙周供是指將貸款還款方式由原來的一月改為了現在的兩周還一次款，每次還款額是原來的一半。它節省利息的原因是通過加速還款頻率，加快攤還本金，自然就節省了利息。這個小小的變化給我們帶來了什么呢？從這個數字可以看得出來，50萬30年的貸款，可以節省14萬5的利息，達到23%的比例。同時還有雙周供和月供之間隨時轉換的功能，這個就是我們獨特的。

　　雙周供正是切中了人們最迫切的理財需求——減少利息負擔。因此我們把它定位為一個“理財型”的房貸產品。這個產品最大的價值就是為消費者節省了利息。正是這個價值，使消費者愿意將他們的貸款搬家到深發展來。我們所有的產品包裝就是要以它獨特的產品特性來捕捉這個市場機會。我們所有的產品包裝都是緊緊地圍繞這個價值訴求，節省利息。我們直觀的例子告訴老百姓，我們也要建造一個豐富的產品形象，你可以省利息，可以省了多少。我們借助一分錢掰成兩半花——省！這個比喻，引出月供分成兩次可以省錢的含義。另外我們改變銀行傳統上對房貸產品那種描述性的長長的命名。采用簡潔的“雙周供”三個字。這樣就可以把“雙周供”當成一個品牌來進行培養。宣傳上我們也總是把雙周供和深發展聯結在一起，就是要形成一個印象，雙周供是深發展的。是深發展的一個品牌。前些日子，碰到一個兄弟行的同仁，他說：你們的雙周供讓我們很郁悶，我們也開發了，但無法大力推。一是跟在你們后面很沒面子，二是用雙周供這個名字就像幫你們推一樣。這就是品牌的效果。

　　不同于其它銀行在推出新產品時候的簡單的做法，我們努力地打造了一個新的概念——“理財型房貸”。盡量去建立一個標準，那就是房貸同時要有理財功能。讓理財和雙周供這兩個東西捆綁在一起，形成連鎖反應，在房貸上理財，自然是雙周供。而理財這一價值正是雙周供品牌的核心。在這里，我們為了拉動需求，吸引老貸款利率較高的客戶，我們基本上采用的是優惠利率。另外，我們適時調整，靈活應對，沒有死守過去的價格政策，隨時根據競爭情況進行了價格調整。在制定宣傳策略上，我們考慮到我們手上有限的營銷資源，根本無法通過媒體廣告方式來造成效應。于是采用了通過新聞事件的方式進行傳播，以其來造成轟動。我們在18個城市同時召開新聞發布會，這在銀行業是很少有的。我們也確實有效地制造了新聞熱點，產生了很大的聲勢。據我們測算，這種效果，從營銷層次上，至少達到5千萬到7千萬的媒體廣告效果。然后我們通過有明確目標的直郵、短信進行跟進，詳細向消費者解釋這個產品的特點和好處。這種連貫性的營銷方式也是銀行業不多見的。我們也進行了適時的促銷。比如在深圳地區我們就曾推出過零費用轉按揭。在渠道上，我們主要采用了直接營銷的渠道，direct marketing。預先選定我們的目標樓盤，并與direct marketing公司合作，在可能的情況下，挖掘出有效客戶名單，也就是目前有按揭的客戶。我們然后通過直郵，短信等途徑直接向目標客戶發力。同時也不放過其他的渠道，擴大效果。我們的競爭策略是以領先者的姿態大規模地進入市場。因為它處于產品生命周期的初端，讓消費者知道、知曉至關重要。它的進入壁壘不高，容易被模仿，所以我們要在一開始就以最大的宣傳力度，確定領先者的地位，減少追隨者的影響。下面再來看一看我們的實施運作。我們的實施運作是這樣的，我們知道新產品推出是一個復雜的過程，涉及行內多個部門的協同作戰，包括了比如像營銷、風險、法律、計財、客服、IT、分支行等等。我們是怎樣使它們緊密配合的呢？我們采用的是結構化的新產品推出流程NPI，以及項目管理的方法。NPI告訴我們在什么樣的階段什么人什么部門應該做什么，項目管理告訴我們在什么時候要進行什么，必須完成什么。這就保證了我們在預計的時間內成功推出了我們的產品。所有應該做得事情都應該在準時的時間內完成。值得一提的是我們在產品開發過程中在深圳做了渠道測試。提煉方法，收集數據，使后來的決策大多是基于數據的決策。

　　銷售管理是我們的另一個亮點。一個好的計劃就要通過切實有效的銷售管理，它保證了好的方案可以落地。我們在很多方面做了嘗試，同時我們制定了嚴格的銷售流程，通過講解、比對，讓消費者了解產品。讓老百姓激動而來，明白而去。

　　這個項目取得了巨大的成效。正如大家看到的一樣，它成為了市場的聚焦點，中央電視臺三次采訪，而且有深度采訪。地方電視臺的采訪不計其數。上百家的新聞媒體、報紙、門戶網站刊登我們的消息。網絡上的信息有幾十萬條。客服一天的電話量相當于平常一個月的。分支行告訴我們的就是電話被打爆。我也接到很多記者的采訪。到最后，記者們經常會問一個的私人問題，就是說“我的貸款怎樣轉到深發展來享受雙周供的好處”？這個產品推出后深發展一改在業界作為跟隨者的形象，極大地提高了我們和中介、開發商對話的地位。在我們之后，各家銀行陸續地推出個貸新產品，可以說我們的雙周供掀起了銀行業開發個貸新產品的新浪潮。另外它促進了銀行轉按揭業務的興起，雖然我們從業務上不愿意看到，但這實際上是滿足了消費者的需求，就是造福了老百姓。在推出這幾個月，我們的雙周供貸款發放達到了20個億，占整個業務量的四分之一。坦率地說，之前，深發展的房貸業務人員對按揭業務是沒有太多激情的。正是這個產品的推出，使他們建立了信心，內部的信心是無比寶貴的財富。這極大地推動了深發展房貸業務的成長。個貸增幅在上半年達到38%，在全國具可比性的銀行中排名第一。之后，我們充分利用已有的聲勢，充分利用媒體，繼續打造房貸理財的概念。兩個月后再次推出新產品循環貸，持續打造深發展的“理財型”房貸品牌。今天，在中國的主要的經濟城市，深發展的房貸絕對是一個令業界不敢輕視的力量。讓我們回顧一下整個的營銷模式，我們通過仔細的市場分析，換位思考，發現競爭薄弱的“藍海”，主動開發出具有差異化的產品，帶動市場營銷組合。有效利用新聞事件的形式進行產品宣傳和品牌傳播，并打造房貸理財的概念。采用NPI的流程，保證實施的有效性，進行渠道的測試，進行基于數據的決策。全國統一的，大規模推廣，造大聲勢，讓消費者知曉。通過目標營銷手段，用小費用來辦大事情。高調進入市場，給追隨者帶來阻礙。適時進行價格調整，適當進行促銷，同時利用好的銷售流程、好的銷售管理，保證推出后的效果。之后，我們借勢造勢，再推房貸理財新產品，持續打造房貸理財的品牌。最后用一句話來說就是“結果是檢驗我們工作的標準。”這一切都充分體現了深圳發展銀行求異創新、博弈細分的系統化營銷戰略，謝謝大家！

　　柳博：在這里我要說的話，在利率不變化的情況，今天的現實就是貸款多，對于兩個不同年限的貸款，我們比較的方式是這樣的，第一個在基本相通的情況下進行比較，第二我們和消費者來的情況做比較，我們不是說，玩一個數字游戲，確實讓消費者跟你原來的利益相符合，減少14.5萬資金，如果說是需要資金，比如說現在股市很好，你希望拿這個錢去買

股票，你最好不要選擇雙周供。

　　主持人：我用比較簡單的方式借勢，就是利用20年時間還了30年的貸款，我感覺這個是一個陰謀？

　　柳博：一個新產品出來必然有很多的疑問，這個新生事物產生必然的結果，他們都是對雙周供產品看好，他們首先要做就是節省錢，我們還是為消費者提供多種的選擇。這個一定是會的，因為我們所有的網點都在你新增信貸的業務你新增長的成本都是不變的，你的利潤比例一定很高。

　　駱新：下面有請我們的裁判。

　　裁判：在房貸方面我們國家的產品很多，你“雙周供“產品應該說是一個新產品，符合了顧客的需求，你這里面你所說的，你原來說的貸款是35億，第二個問題中國有一句話叫“朝三暮四“，這“雙周供“是什么概念？實際上對銀行層面而言，銀行可以調整利率，我看關鍵的問題是利率的多少，你如果利率給我優惠，這個時候對我來說，我要看你的利率是多少，我不管是“雙周供“還是其他的，對大多數人來說，你這是一個新的產品，但是不是對所有人尤其是需要有貸款的人來說，按照你的說法，最好的是我有多少資金還你多少錢？

　　柳博：深圳發展銀行在我們銀行發展史上有多少億，也是第一家由國外銀行家管理中國的銀行，我們現在看到深圳發展銀行提供，我們非常高興看到雙周供產品，深圳發展銀行好像又重新回到我們銀行的中間，如果用一個產品品牌打造或者樹立一個企業的品牌應該怎么做？

　　裁判：長期處于一種低迷當中，我剛才看到“雙周供“這個產品的推出使深圳發展銀行又重新回到了我們銀行業的舞臺當中，我想如何用一個產品的品牌打造成一個企業的品牌？

　　柳博：從我看來，產品是一個企業品牌一個部分，一個企業的好壞，是多方面，全功能的競爭力，但是同時又是一個雙刃劍不是說產品越多越好，我們在做的時候，我們每做一個項目，像雙周供，我們并沒有停留與現在，我們只是打造一個概念，一個標準，房貸的功能同時稱為一個標準，我們在后續推出所有的產品當中，房貸

理財產品，能然是沿著這個思路來的，這樣的話，房貸理財品牌量化了，一個產品，像你剛才說的從一個側面而言是一個企業的形象，我們對銀行創新的評價，那么我們現在實際上在我們后續工作包括按揭上面，都給大家做一個房貸理財的講座。

　　主持人：由于時間關系，我們再問一個問題。

　　裁判：在于他把提前分區的持續還貸這種可能性你作為銀行我接受這種設計，我給你提供這種產品，在這個角度上你利用了一個貸款周期，我不能說我利用你的貸款周期提前還貸，但是從技術上來說，其實很簡單，接假如說另外一個銀行的周周供，我這個比你的還好，我還可以省很多錢，工商銀行推出了周周供，那個時候你怎么辦呢？

　　柳博：我們的“雙周供“其實是在國外，在這個產品看起來很簡單，在國外真正的打造“雙周供“，我們在設定的產品的時候選擇最適合國內的一個形勢，我們也做了這樣一個分析，在你在用周周供或者其他的方式的時候，老百姓的成本和整個的銀行運作成本來說會增長，所以說“雙周供“比較好，可以說這個項目在美國、臺灣、香港大家基本上都是這樣一個認識，別的銀行一定會采用這種的方式，另外一個是核心計算，一個產品他的好壞，市場有他的目標。

　　駱新：感謝柳博。