神舟電腦：市場倒著做

　　神舟電腦：市場倒著做

　　企業名稱 神舟電腦有限公司

　　掌門人 吳海軍

　　主營業務 電腦

　　創立時間 2001年

　　★突出表現：

　　2001年下半年進入電腦整機市場，2003年銷售額達到35.6億元，2004年上升至50億元，2005年則達到58億元。2005年年初推出著名的4999元神舟筆記本，被業內稱為"價格屠夫"。2005年8月，據國際權威調研機構IDC公布的2005年第二季度PC市場調研報告顯示，神舟筆記本在零售市場占有率第二，僅次于聯想，銷量遠高于第三名的惠普近一倍。

　　★核心邏輯：

　　神舟電腦商業模式的核心就在“速度”和“提前量”這兩個點。利用核心部件的壟斷效應，充分抓住了IT產業技術更新換代速度快的特點，按供應生產。通過上下游產品技術傳遞的時間差，對核心部件實行規模采購，利用自身研發設計能力快速進行配套，以此降低成本。并配合店面直銷渠道的快速周轉，以超低價的方式大規模銷售產品。

　　案例調研：

　　2005年，神舟電腦取得驚人的成長速度。它將

　　對于這種超低價手段，業界一直爭議不斷。很多人分析神舟應該是賠本賺吆喝，難以持續。

　　但從2002年，其以“4880，奔4扛回家”的低價轟炸開始，一直到2005年年初的“4999元神舟筆記本”營銷，新天下集團走的就是這種低價路線，如果總是賠本賺吆喝，肯定是不可能持續如此長時間，并快速成長的。其董事長吳海軍表示，“做企業就是要賺錢，新天下幾乎沒有欠銀行的錢。”2005年上半年，新天下已建成包括綜合樓、10棟工業廠房的工業園，這些錢就來自于這幾年的盈利。

　　那么神舟為什么可以一直引領低價？神舟的低價得以持續的動力是什么？

　　按供應生產的模式

　　以2005年年初著名的“4999元神舟筆記本”為例，吳海軍解釋了為什么神舟電腦的筆記本售價低。他說“當時所有人都認為6999元已經是筆記本的最低價格了，而神舟卻把筆記本賣到了4999，而且出貨量還非常大。因為我們的生產模式叫按供應生產，成本不像他們那么高。”

　　“4999元神舟筆記本”的出爐被吳海軍稱之為按供應生產的典型例子，叫市場倒著做。他是這樣講述的：

　　“在2004年第四季的時候英特爾賣給我2萬個CPU，就是賽揚M1.2G，我采購后一個季度才賣了1000個。2005年第一季度英特爾問我還有3萬個要不要？我說還要！因為他給我的價格是48美元，比市場上便宜了將近一半，這有什么擔心的，況且還是好產品。5萬個48美元的CPU往庫里一堆，我就立即去找準系統廠商談，原來市場價格一個準系統要250~260美元，我一下子砍到了210美元，因為我一單下去就是5萬個準系統�！�

　　“下面我就去找液晶屏。那時候歐美已經不要14英寸了，像當時戴爾因為歐美的圣誕銷售旺季過去了，一下子就取消了廣輝、奇美的幾萬個屏。我說這個東西好啊，14英寸液晶屏筆記本在中國正是主流，于是我就去找他們談價格，那時候的液晶屏價格都在140～150美元左右，后來給我談到了85美元，我一下子就下了5萬的訂單�！�

　　“然后我找到日立談硬盤，我說我要5萬個，你立即給我供應，什么價格？我只要30G的硬盤就夠了，他說現在的主流不是40G嗎？我說一般學生30G的硬盤不是夠用了嗎？就這樣日立又給我讓了10個美元。CPU便宜了接近40美元，準系統便宜了接近50美元，液晶屏上接近60美元，再加上硬盤，這樣我就一下子比競爭對手便宜了160美元，5萬個筆記本，每個賺800塊錢，5萬個一下子就是4000萬進賬了，并且產品到了市場大受消費者的歡迎。”

　　技術慢半拍　供應快半拍

　　偶爾一次的低價顯然不能成就“價格屠夫”的聲譽，甚至還有可能產生消化不良、被跟進者反超的后遺癥。而神舟電腦難能可貴的是持續轟炸，讓對手無法騰出手來反擊。吳海軍又提出了“炸彈理論”，以打牌來比喻。他說，這就像打“跑得快”，我抓了一個“小三子”不行，抓兩個“小三子”不行，那是最弱勢的，但我抓到四個“小三子”就是“炸彈”了。所以神舟的產品經常是抓了四個“小三子”在手上，一打出去就是市場的炸彈。第一季扔了4999炸彈，第二季扔了3999炸彈。神舟就是善于抓到供應生產中的4個“小三子”，組成炸彈，不斷的拋出炸彈，轟炸市場。

　　那么他怎樣拋出所謂“小三子”的呢？他既然宣稱“低價優質”，就必須拿出令人信服的理由來。而神舟顯然精通此道，他的觀點是“更先進的東西更便宜”。這似乎有點違背常理，畢竟“一分錢一分貨”的概念深入人心。同一時期的產品，先進的東西通常要比落后的東西要貴。

　　所以神舟關于“更先進的東西更便宜”必須加上一個時間軸，就是說從絕對價格看，未來先進的東西是有可能比現在落后的東西要便宜，現在先進的東西也有可能比過去落后的東西便宜。他舉了這樣一個例子:“3月24日我接到英特爾的報價單,從4月1日開始,所有產品都更新了。3月31日以前即第一季度時,2.13G的CPU價格是32美元；2.26G的CPU價格是40美元；到了第二季度時,這兩種CPU已經不賣了,更好的2.66G的CPU價格才33美元,這就是更先進的東西更便宜的道理�！彼�還十分推崇摩爾定律：“整個半導體產業每18個月，性能就提高一倍，而相應帶來價格下降一半�！�

　　而對于一般電腦來說，核心零部件的生產能力基本都掌握在國際大廠商手里,打開所有電腦,核心零部件都是一樣的,在這種情況下,如何降低成本很關鍵。國際上游廠商如英特爾經常會調整CPU等核心零部件的價格,趨勢是先進的產品不斷取代落后的產品,性能越來越好,而價格則越來越低。

　　即便如此,但市場競爭肯定是及時的，而非拿不同時代的產品同臺競技。所以，通常是市場上最先進的技術才能最受歡迎,價格才會高，利潤才會高。但對于大多數整機廠家來說，由于先進技術的核心零部件掌握在上游大廠商中，成本難以下降，價格自然也降不下去，利潤恰恰高不起來。這就給他們提出了競爭的考驗，如何迅速應對上游廠商產品的價格變化,以最快的速度采用既便宜又先進的零部件，成為降低成本的關鍵因素。

　　神舟的做法是通過打時間差來應對。他們是由總裁吳海軍直接參與采購,介入供應鏈的管理。時刻密切關注上游產品技術的更新換代，利用更新換代從上游到終端的傳遞緩沖期，將上游廠商手中即將成為落后技術的產品進行大規模廉價采購，但該產品在市場上依然未過時，甚至還是主流技術，以此來大幅降低價格。而一旦核心部件的成本降下去了，中下游零部件廠商由于競爭相對激烈，再加上上游采購的規模效應，其談判的籌碼自然提高，成本隨之也大幅下降。

　　如此以來，神舟電腦雖然在采購的產品技術上比對手慢了半拍，但由于其高效的供應和決策體系又比對手快了半拍，兩相抵消，到達市場上的技術并不會比對手差。而競爭對手雖然采購的時候是以高價購買相對先進技術的產品，但如果供應鏈反應慢一點，由于技術更新換代太快，到達市場時技術也成了明日黃花。神舟電腦按供應生產的結果是比對手多節約了10%～20%的成本,有時甚至更多�！�4999元神舟筆記本”顯然是這一邏輯的杰作。

　　快速反應部隊

　　雖然供應上快了半拍，時刻關注著上游技術的更新換代，但技術上終歸慢了半拍，市場方面的時間由不得半點懈怠，否則就成了過時產品，被市場所拋棄。所以神舟懂得"兵貴神速"的內涵，對市場和整個產品鏈的把握可謂是費盡心機。

　　吳海軍對市場信息的反饋非�？量�,他說，"每天晚上9點以前,全國30多個分公司的銷售情況都必須上報到我這里——多少產品賣掉了,多少產品沒賣掉,多少產品在路上……我掌握的信息必須是第一手的,這決定了整個企業的決策速度。"因此他們能迅速應對市場變化,大規模推出消費者普遍需要的產品，而不會擔心技術上的更新換代引起滯銷。這也正符合其定位于中低端客戶的策略，并不是要提供最領先的技術，而是要與高端市場形成差異化。

　　他們再就是通過對市場與技術的精確配合來把握產業趨勢,避免誤判。在一切求快的宗旨下，"求人不如求己"的思路成為必備手段，他們通過自主研發形成了配套和快速的反應能力, 一旦有自主的研發能力,如果上游不供應就自己做,或者說修改。吳海軍說，"比如說我們原來有12英寸寬屏的產品,但現在需要的是12英寸標準屏,怎么辦?我們有模具自主開發能力,改個面框馬上就變成12英寸標準屏,這個時間只需要一個月。"據悉，早在2002年，神舟電腦就成為國內唯一具備電腦主機板和顯示卡兩項自主研發能力的整機制造商。

　　神舟電腦的店面直銷也為其快速應對市場和加速周轉立下了汗馬功勞。神舟完全采取了連鎖方式來運作其銷售渠道，在全國各級市場有近1000家特許經營的連鎖店。這樣，神舟就繞開了所有中間環節，直接面對用戶，大大降低了渠道運營成本。神舟沒有分銷商，至2005年底，全國有35個分公司，34個辦事處，直接控制、管理近2000家專賣店，中間沒有代理商。神舟的專賣店是神舟租下來，按照神舟的風格

　　【分析師點評】

　　屈云波，派力營銷管理咨詢有限公司總經理

　　神舟電腦表面上看是"市場倒著做"，是在"按核心部件的供應生產"。但是其內涵依然是一個市場正著做、靠低成本和高速度戰略在中國電腦市場后來居上的成功案例。

　　首先，神舟電腦的"市場倒著做"，不過是通過低價來引導市場或創造市場的另一種說法。實質上是它抓住了市場上客觀存在的有待啟發或挖掘的"潛在需求"，即中國電腦市場客觀上已經有了一個巨大的低價電腦(或說是"

　　隨后，我們來看一看它是怎樣比競爭對手更好更快地滿足這一需求的。簡而言之，它采用的是競爭戰略之父邁克爾·波特所說的"成本領先戰略"，它在整個供應鏈的各個環節(渠道銷售、產品開發、生產制造和零部件供應等)全力降低成本并提高效率(即“速度”，這在IT行業尤為重要)，因為采用了與主要競爭對手差異化的競爭戰略并能快速落實到位(至少在本案例所述的幾年時間內它做到了)，從而使它在中國電腦市場上取得了“后來居上”的顯著業績。

　　總結神舟電腦模式的意義在于，當主流市場競爭激烈時，企業需要考慮通過另外一種運作機制來挖掘和開拓潛在市場。只要經營理念正確，操作手法和表現形式并非要拘泥于某一種，而是可以靈活多樣，富有創造性的。