聯想：奧運助推國際化

　　聯想：奧運助推國際化

　　企業名稱 聯想集團

　　掌門人 楊元慶

　　主營業務 研究、開發、生產和銷售計算機系統及其相關產品

　　創立時間 1984年

　　★突出表現：

　　作為第一家、也是目前唯一一家躋身國際奧委會全球合作伙伴(TOP)的中國企業，聯想收獲的不僅僅是名聲。在TOP的光環之下，聯想的品牌、銷售、文化、組織等都有了巨大的提升。2006年都靈冬奧會的初試牛刀更是技驚四座，聯想產品創造的零故障記錄向世界宣告，聯想已經由一家純粹的本土公司轉變為擁有2/3海外業務的國際化企業。

　　★核心邏輯：

　　在并不知道以哪種方式走向國際化的情況下，聯想拿出巨額資金成為奧運TOP贊助商，借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺。并以此作為戰略，促使聯想的品牌、人才、組織等得到了極大的提升，而后通過換標、并購IBM公司PC業務等舉措大步跨出國門，演繹出一次經典的外力驅動型國際化路線。

　　★模式路徑

　　案例調研

　　2001年是聯想的國際化元年。這一年，聯想慷慨出資1200萬元支持北京

　　先搭平臺，再定向

　　北京申奧的成功讓剛剛舉起國際化大旗卻又有些手足無措的聯想突然意識到，奧林匹克盛會一定蘊藏著大量的機會，雖然當時的聯想并不知道機會究竟是什么。

　　這時，長期作為奧運獨家計算設備贊助商、國際奧委會全球合作伙伴(簡稱TOP)之一的IBM突然宣布退出TOP，這也就意味著聯想將有機會填補IBM退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀請式的，換句話說，以前的TOP贊助商不退出，其他的企業是沒有機會的。雖然TOP代價昂貴，但作為TOP，可以與可口可樂、

　　先搭建奧運平臺，再走國際化，聯想的這一步棋遭到了外界許多人的質疑。而質疑最大的就是其財務的承受能力。

　　據測算，聯想的贊助金額應該在6500萬美元左右，配套的推廣資金應在3億美元上下。而當時的聯想年銷售額不到30億美元，利潤1億美元，每年占銷售額2%的推廣費用約6000萬美元，6500萬美元的贊助金額需要消耗掉年利潤的一半還多，拿一年的推廣費用沖抵還不夠，如果算上配套推廣費用，聯想能否承受如此之重的負擔？

　　經過前后20多次風險評估之后，聯想堅定了以奧運推動國際化的信心。聯想6500萬美元的贊助費是從2005年到2008年分4年陸續支付給IOC，而且其中贊助總額的50%是以設備沖抵。這樣平攤下來，每年支出的現金不會超過1000萬美元，加上3~5倍的配套推廣費用，可以控制在5000萬美元/年以內。日常推廣方面則與奧運元素緊密結合，反而能彌補過去媒體對聯想關注點分散的不足。即便在聯想未來幾年銷售額不增長的情況下，這些費用對聯想的現金流不會造成太大的沖擊。

　　2003年2月開始，談判隊伍與IOC經過長達一年的反復磋商合同細節以及產品通過IOC的苛刻測試之后，2004年3月26日，聯想正式簽約成為中國第一家國際奧委會全球合作伙伴。從這一天開始到2008年，聯想的幾乎一切活動都開始和五環聯系在了一起。

　　啟動：“五環”下的全球換標

　　在與IOC接觸的過程中，聯想意識到，如果沒有一個國際性的品牌，即使成為奧運會的國際奧委會全球合作伙伴，也只是費力不討好。為此，他們一方面在和IOC談判，爭取早日加入TOP，另一方面也開始著力打造一個屬于自己的國際化品牌了。很顯然，把一個純粹的本土品牌打造成國際化品牌，是聯想國際化征程中的重要任務。

　　但是聯想原有的Legend商標已經在很多國家被合法注冊了。也就是說他們一旦要進軍國外市場的話，商標問題就會浮出水面。為此，聯想于2003年4月28日在北京正式對外宣布在全球范圍內啟用集團新標識“Lenovo”，并已在全球范圍內注冊，以代替原有的英文標識“Legend”。從“Legend”到“Lenovo”，聯想的全球品牌推廣計劃開始了，而換標也可以看作是聯想在贊助奧運前對整個品牌的一次大梳理，因為在進行全球的奧運推廣時需要一個統一的、屬于自己的品牌。

　　現在，即使在一個陌生的國度，聯想的營銷人員也只需要指著產品上與“Lenovo”放在一起的五環標志告訴客戶，聯想是國際奧委會全球合作伙伴，并為奧運會提供計算機硬件設備和技術服務，一下就拉近了聯想產品與顧客之間的距離。

　　事實上，奧運已經開始給聯想的品牌帶來了回報。聯想品牌的國際認知度從無到有大幅提升，在美國，聯想的品牌認知度為49%，在英國為55%，在德國為64%，而在日本則達到了72%。在國內，2005年與2004年相比,聯想臺式機第一提及率同比提升6個百分點(從53%到59%),美譽度同比提升11個百分點(從47%到58%)，筆記本第一提及率和美譽度同比均提升15個百分點(第一提及率從31%到46%,美譽度從27%到42%)。

　　點火：對IBM的“奧運式”并購

　　當奧運的“引擎”制造完畢，聯想需要的只是一次點火，便可以發動聯想這輛馳騁在國際化跑道上的

　　聯想與奧運結緣始于2001年，到2003年底基本與IOC達成了一致，而并購IBM的PC業務是從2003底才開始商談。當時，贊助奧運與并購IBM由兩個不同的項目組在做，都屬于公司絕密級的商業計劃，所以在正式公布前，兩個組負責項目操作的人都互相不知道對方做什么。但實際上，楊元慶深知，這兩件事情必將相互促進，將聯想真正推上國際化征程。

　　從1960年斯闊谷冬奧會到2000年悉尼奧運會的40年中，IBM一直是奧運會IT贊助商。而1993年到1996年，以及1997年到2000年，IBM兩度躋身TOP贊助商行列。所以，并購IBM的PC業務之后，毫無經驗的聯想輕松地獲得了經驗豐富的IBM的實質性指導。一些在IBM做過奧運項目的人，加盟聯想后都非常積極踴躍地出主意，想點子。同時，聯想成為奧運合作伙伴，對并購后的人員穩定、吸引外來人才等方面也起到了促進作用。

　　另一方面，獲得TOP權益時的聯想95%以上的業務都在中國，而TOP的權益是在全球的，這也就意味著聯想很有可能浪費大把鈔票換回的TOP權益。當聯想完成對IBM的并購之后，可以利用TOP這個平臺輕而易舉地展開全球范圍內的營銷。從財務方面來看，新聯想成為一個年銷售額超過百億美元的全球第三大電腦公司，按照2%的推廣費用計算，每年將會有2億美元的推廣費用讓聯想在全球展開營銷，這更讓當初4年6500萬美元“天價”的TOP“門票”顯得“微不足道”，贊助奧運的能量一下被釋放出來。

　　裂變：營銷圣火的持續爆發

　　如何打造國際化的品牌？如何將TOP的權限發揮到極致？這是營銷需要解決的問題。作為TOP，能夠在全球200個以上的國家和地區展開奧運營銷。從2004年3月26日對外發布TOP之時，聯想的營銷圣火就已經在全世界點燃。

　　2004年4月底，聯想在全國范圍內開展以“我支持，我參與”為主題的大型奧運推廣活動，歷時3個月，覆蓋全國近百個城市。從4月底一直延續到7月雅典奧運會，聯想還在遍布全國2000多個專賣店進行大規模手印簽名征集活動。7月，隨著雅典奧運會的臨近，聯想在全國范圍內開展了更大規模的奧運造勢，奧運夏令營、百家賣場熱賣等活動接踵而至，遍及全國大小各級城市數百個……

　　在央視雅典奧運的直播中，聯想筆記本作為此次唯一贊助央視進軍雅典奧運直播的筆記本廠商，其擺在直播間主持人面前的聯想筆記本昭陽S620和奧運冠軍一樣搶風頭。根據雅典奧運會開播前三天聯想筆記本出現在演播室的時間統計，廣告界專家評估聯想的廣告回報價值不低于3個億！

　　就在聯想筆記本亮相奧運電視直播間不久后，聯想的各大分區就反映，一些用戶來到聯想專賣店，指名要求購買在央視上看到的貼有五環logo的聯想筆記本，這從一個側面反映了此次達成的廣告效果是多么明顯。

　　另一方面，借助TOP身份，聯想能輕易地與其他國際奧委會全球合作伙伴合作。例如，聯想與全球最大的支付卡組織VISA、通用電氣的子公司NBC、可口可樂等全球頂級企業在戰略、品牌、技術、營銷等方面展開了全方位合作。

　　2004年11月，坐落在都靈最繁華的Re Umberto皇家大街和Emanvele II皇帝大道的交匯處的聯想意大利都靈分公司和首家意大利客服中心順利落成。2006年2月23日，首批聯想(Lenovo)品牌的PC產品Lenovo3000系列以都靈為發布會主會場，同步在紐約、倫敦、巴黎、悉尼、新加坡等10個城市發布，針對全球中小企業市場，這也是聯想第一次大規模在海外市場推廣Lenovo品牌的產品，標志著聯想在全球范圍內打造Lenovo國際品牌的行動邁入新的階段。

　　在以前，聯想的營銷主題是分散的，不僅費錢費力，效果還不一定好。而現在，“Lenovo”總是與五環出現在一起，聯想將自己定位于國際奧委會全球合作伙伴、為奧運會提供設備的企業。在2006年都靈冬奧會的當季，聯想筆記本電腦銷量再創新高，較去年同期增長14%，聯想大中華區個人電腦銷量甚至取得31%的強勁增長，進一步鞏固其市場領導地位。在2005～2006財年，聯想綜合營業額同比年增長359%，達1036億港元。雖然增長主要來自中國業務表現持續強勁及收購IBM個人電腦業務的貢獻，但我們依然可以清楚地看到，聯想已經由一家純粹的本土公司轉變為擁有2/3海外業務的國際化企業。

　　此外，作為中國企業奧運營銷的標桿，聯想已經帶動了整個中國國內的奧運營銷熱。

　　分析師點評：

　　祝波善，天強管理顧問公司總經理

　　處于經濟全球化背景下的中國企業，國際化是無法繞開的一道坎。對于企業來說，真正的國際化應該是企業的產品、技術、組織體系在全球化平臺上配置，并最終形成全球消費者認可的全球化品牌。從這個角度看，對于眾多的中國企業來說，國際化的步伐僅僅是剛剛開始，并且更多的舉動是象征意義大于實際意義。

　　在中國企業國際化的征程中，聯想的國際化戰略毫無疑問是一面旗幟，是中國企業國際化“苦旅”中的一道亮麗風景線。首先，聯想從品牌層面入手，通過成為國際奧委會全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象。眾所周知，中國的“制造大國”形象給中國的產品出口蒙上了太多“悲情”色彩，而聯想借助奧運這個全球共同認知的平臺，實現了其全球化的認知；其次，大手筆整合產能與營銷網絡，發揮全球化品牌的價值。聯想在塑造了全球化的品牌形象之后，立即并購IBM全球PC業務，通過對IBM全球PC業務網絡及生產能力的整合，充分發揮TOP的權限在全球范圍內的經濟價值；第三，系統運作，最大限度地發揮全球化品牌價值。聯想借助TOP身份，在營銷策略、全球戰略伙伴選擇方面都進行了系統的躍升，使得其市場地位及商業地位得到極大提升。

　　當然，聯想的國際化歷程依然不會是坦途，作為發展中國家的企業在國際化歷程中往往會被貼上“潛在競爭對手”的標簽，發達國家的企業在國際化歷程中享受的“布道者”身份及其便利是很難被聯想所享受到的。此外，聯想打造了全球化品牌形象，但依然不能說聯想就與可口可樂、麥當勞是同一個層面的國際化品牌，因為我們深知可口可樂品牌包含絕不僅僅是一瓶碳酸飲料、麥當勞也絕不僅僅是一份快餐，其中包含了深刻的文化內涵。換言之，單單靠PC機也是無法全部支撐聯想的全球化品牌，必須還要賦以更深層次、更全面的文化內涵。這將是聯想國際化的新課題。