2005~2006年度最佳商業模式評選十大入圍企業

　　海螺水泥：T型戰略的價值鏈創新

　　企業名稱：安徽海螺水泥股份有限公司

　　主營業務：水泥

　　掌門人：郭文叁

　　創立時間：1997年

　　★突出表現：

　　海螺水泥是中國水泥業的龍頭老大，2006年度名列全國20家水泥上市公司的第一位。到目前為止共獲得摩根士丹利和中金兩家財團共計近2億美元的投資。“世界水泥看中國，中國水泥看海螺。”這是《世界水泥》雜志對海螺水泥集團的評價。秦山核電站、東方明珠、金茂大廈、上海磁懸浮列車等最負盛名的建筑及整個長三角標志性工程，均使用海螺水泥。海螺集團用10年時間走完了別人50年的路，發展速度世界罕見。

　　★核心邏輯：

　　海螺水泥的T型戰略將傳統的水泥生產過程分解為兩個部分：在長江沿岸石灰石資源豐富的地區興建和擴建熟料生產基地；在發達的沿海地區低成本收購小水泥廠并改造成水泥粉磨站，就地配置形成水泥最終產品。成功解決了水泥企業做大所遇到的“運輸成本高,銷售區域受限”的瓶頸問題。

　　★模式路徑：

　　百度：精準定位帶來持續動力

　　企業名稱：百度

　　主營業務：互聯網搜索

　　掌門人：李彥宏

　　創立時間：2000年

　　★突出表現：

　　2005年8月5日，全球最大的中文搜索引擎百度在納斯達克登陸，發行價27美元，一開盤就達到了66美元，隨后一路狂飆，收盤時已升到122.54美元。這樣的漲幅，不僅創造了納斯達克海外股票漲幅的歷史紀錄，即使是在美國，也是過去5年的最大漲幅記錄。

　　根據上海研究機構iResearch和統計網絡瀏覽量的Alexa.com公司的資料顯示，百度已是目前中國最大的搜索引擎網站，瀏覽量位居全國第二位，流量更是名列全球前六位。

　　目前百度的品牌效益已達到100億元人民幣。每個月，有超過5000家企業通過百度獲得商機，5萬家企業使用百度競價排名服務，超過300家大型企業使用百度搜索廣告服務。

　　★核心邏輯：

　　百度的核心贏利模式是企業競價排名，即向企業收取費用，使其在任何可能的搜索頁面上優先排序，這樣可以幫助企業的潛在客戶直接進入企業網站，增加企業贏得新客戶的可能性。

　　以前，中國中小企業主要通過會展進行推廣，現在可以通過競價排名在網上推廣。中國大概有2000萬家中小企業，這些中小企業賣的東西可能非常專業，推廣產品和服務的渠道都是非常少，使用傳統的電視或者報紙廣告，價格昂貴而且也沒必要。在這種情況下，搜索引擎就是非常好的模式，當有人在找這個東西的時候，賣這個東西的人就出來了。

　　中星微：打造產業技術聯盟

　　企業名稱：中星微電子有限公司

　　主營業務：

　　掌門人：鄧中翰

　　創立時間：1999年

　　★突出表現：

　　中星微電子公司的“星光”數字多媒體芯片榮獲國家科技進步一等獎。用于PC攝像頭的多媒體芯片批量投產，已累計出口超過3000萬枚，占領全球相關市場60%的份額，

　　★核心邏輯：

　　中星微選擇多媒體芯片這一市場空白點，得以迅速切入半導體市場，同時利用自身的人才優勢專注于研發設計，并通過與產業鏈各個環節的重要企業結成戰略聯盟，避開生產制造等需要巨額資本投入的環節迅速發展壯大。

　　★模式路徑

　　太合麥田：超越盜版的數字音樂營銷

　　企業名稱：太合麥田音樂文化發展有限公司

　　主營業務：音樂、文化

　　掌門人：宋 柯

　　創立時間：2004年

　　★突出表現：

　　除了經營自己的400多首版權歌曲外，還以版權梳理能力和SP資源的兩大優勢為海內外大大小小的唱片公司代理近2600首歌曲。

　　以大量優秀音樂的版權為基礎，力推以彩鈴為主要形式的單曲消費，實現音樂彩鈴版權化。與眾多國內主流SP保持著良好的合作關系，憑借優秀的版權資源，在IVR、彩鈴、彩信、WAP等業務上開展全面合作，成為內地最有價值的CP。其中旗下《刀郎》作品在電信增值業務領域創造了彩鈴下載奇跡。

　　傾力打造數字音樂發行銷售平臺——“太樂魚”，推動正版音樂產品的互聯網發行和銷售，在最大限度上抑制盜版，保護歌手和音樂版權所有者的權益，為消費者提供了多價格、方便快捷的互聯網正版音樂產品。

　　積極倡導正版數字音樂發行，聯合中國移動、微軟、百度、雅虎中國、新浪、TOM、網易、搜狐、中國移動12530網站、騰訊等多家合作方組建“數字音樂發行聯盟”。李宇春首支單曲《冬天快樂》在2005年12月24日圣誕節之際全球數字音樂首發，完全顛覆傳統唱片的發行模式，創下了3小時定購10萬次的極高銷售量。

　　★核心邏輯：

　　打造音樂版權、藝人經紀、音樂營銷、寬帶業務與無線業務在內的完整產業鏈條，開創全新數字音樂營銷模式。通過壟斷版權和SP資源，與移動運營商和手機廠家合作，實現發行渠道的可控性，基本解決盜版威脅。

　　★模式路徑：

　　中基實業：直接切入全球產業鏈

　　企業名稱：新疆中基實業股份有限公司

　　主營業務：番茄制品

　　掌門人：劉 一

　　創立時間：1992年

　　★突出表現：

　　2005年9月，新疆中基實業股份有限公司與意大利RUSSO公司簽訂為期5年的供貨合同，合同金額為3.2億美元。該合同的簽訂標志著中國已成為歐洲番茄行業重要的生產加工基地，中基公司已成為世界番茄制品行業貿易產業鏈中不可缺少的重要一環。尤為重要的是，該合同的簽訂基本鎖定了中國番茄醬在歐洲市場的出口指導價格。

　　為了防范歐盟對中國的番茄醬設限或者反傾銷，中基在天津建立小包裝番茄醬廠。一旦出現了這樣的情況，中基就會終止對歐盟國家大桶原料醬的供應，使對方的成本劇增。也就是說，新中基已經具備了制約對方的能力。

　　★核心邏輯：

　　做通產業價值鏈是新疆中基實業紅色產業得以發展壯大的核心邏輯，中基實業利用新疆的農業地域優勢，通過把國際市場、公司、農業基地和農戶這樣一條產業鏈進行改造，使自己成為全球產業鏈中最重要的環節。并且由于農業是國家重點扶持產業，通過把公司命運與農民命運捆綁在一起，從而獲得國家政策的支持。

　　★模式路徑

　　無錫尚德：技術創新搭乘資本快車

　　企業名稱：無錫尚德集團

　　主營業務：光伏太陽能發電

　　掌門人：施正榮

　　創立時間：2001年

　　★突出表現：

　　在納斯達克上市的中國第一個太陽能企業。2002年8月公司第一條10兆瓦的太陽能生產線投產；2004年生產能力達到60兆瓦，躋身于全球太陽能電池生產商前十名；2005年9月達到120兆瓦，在3年的時間內產能擴張了12倍。2003年開始贏利，2004年凈利潤為1845萬美元，2005年前9個月實現純利2300萬美元，迅速成為國際新能源行業領先的企業。

　　★核心邏輯：

　　尚德最大限度地整合了資源。理論、實踐兼備的施正榮將技術、人才、政府扶持、勞動力、設備等資源要素聚集起來，迅速形成龐大的光伏產能；引進海外基金、國有資本適時退出、登陸紐約交易所、融資、擴大產能等一系列動作又體現了對資源要素組合的管理能力。

　　★模式路徑：

　　淘寶網：免費模式奠定贏利基礎

　　企業名稱：淘寶網

　　主營業務：個人電子商務

　　掌門人：馬 云

　　創立時間：2003年

　　★突出表現：

　　淘寶網在3年的時間內已經搶占中國市場70%以上的份額，成為亞洲最大的購物網站；旗下“支付寶”已普及至10余萬家網上商店使用，日交易15萬筆，成為國內應用最廣泛最安全的網絡支付工具。

　　2006年全年，淘寶有望突破140億元人民幣的總成交額，超過2005年整個中國市場C2C的總體成交額，相對2005年淘寶自身80.2億元的成交額增長75%。

　　目前其注冊用戶已經增長到2050萬，相對于CNNIC此前公布的淘寶67.2%的C2C市場份額，淘寶又有所前進，易觀國際預測，最遲在2006年7月，淘寶將在用戶數方面超越eBay成為中國市場雙冠王。

　　成交方面，淘寶目前單天銷量相當于67家沃爾瑪中國門店的銷量，而沃爾瑪目前在華僅有56家門店，換言之，淘寶網單天銷量超過了沃爾瑪在中國所有門店銷售的總和。

　　★ 核心邏輯：

　　淘寶網全新B2C模式的目的就是幫助廠商賺錢，幫消費者省錢，最大限度壓縮中間環節成本，最終達到廠商和消費者雙雙受益的結果。淘寶網通過先免費爭取網站流量，培養用戶體驗，逐步讓用戶形成信賴，然后在未來再考慮贏利的策略。同時為了確保網絡安全交易的關鍵環節，推出“支付寶”業務。

　　★模式路徑：

　　華旗資訊：產品與渠道的無間隙

　　企業名稱：北京華旗資訊數碼科技有限公司

　　主營業務：個人數字產品

　　掌門人：馮 軍

　　創立時間：1993年

　　★突出表現：

　　華旗資訊營業額連續10年每年保持60%的穩定增長，產品遠銷北美、歐洲、東南亞等地區。旗下愛國者移動存儲產品國內市場銷量連續4年遙遙領先，帶動中國移動存儲行業迅猛發展，成為中國第一個大規模領先于國際市場的IT產品領域。

　　愛國者MP3隨身聽入市僅一年即實現國內市場占有率第一，并已連續兩年銷量遙遙領先，將壟斷此領域長達四、五年之久的眾多韓國品牌遠遠甩在后頭，成為IT消費類電子產品領域首個領先于眾多國際對手的民族品牌。

　　愛國者顯示設備及其他外設產品一直穩居國內市場第一集團，其中電腦機箱連年市場占有率第一。

　　華旗資訊已發展成為中國IT業的核心企業，入選“2004年中國電腦商百強企業”；2004年被CCID評為“數碼產業杰出企業”、“中國信息技術創新最具潛力企業”。

　　★核心邏輯：

　　一是高價質優的營銷策略使得公司產品從性價比上迅速領先于競爭對手；二是利用概念營銷策略，通過現代傳媒技術將全新的消費理念、消費趨勢傳達給消費者，賦予企業產品以特定的品位和社會定位，從而引起消費者的關注與認同，并最終喚起消費者對新產品的需求；三是堅持渠道為王的策略，建立了健全完善的渠道體系，與代理商、銷售商合理分享收益。

　　★模式路徑：

　　博迪森：新融資路線圖

　　企業名稱：陜西楊凌博迪森生物科技發展股份有限公司

　　主營業務：農藥、化肥

　　掌門人：王 瓊

　　創立時間：2001年

　　★突出表現：

　　2005年，博迪森成為美國主板上市的中國企業中股票表現最好的和最活躍的股票之一，股價從上市時的3美元升至17美元，最高時每股接近22美元。有30余家國際投資基金和養老基金參股，每日交易量均有幾十萬股，價值超過1000萬美元。

　　繼在美國全美交易所和德國法蘭克福成功上市之后，2006年2月6日，博迪森又成功登陸英國AIM市場，并獲得1200萬英鎊的融資，成為AIM中國上市公司中市值最大的企業。

　　博迪森海外融資總額已累計達到3036萬美元，市值近3億美元，是亞洲第一家在美國、德國和英國三地主板上市的農化企業。

　　★核心邏輯：

　　博迪森的海外上市征程是從2004年3月美國納斯達克股市招示板OTCBB市場上起步，獨家輔導其上市IPO的美國紐約國際證券公司及其中國機構專門為其設計了一條“上市——融資——升板——再融資——多地上市——反復融資”的路徑，并使其逐漸成為今天在美國資本市場和英國資本市場上非常搶眼的中國民營企業，其成功模式也引起海內外業界的廣泛關注。

　　★模式路徑：

　　永樂電器：融資完美主義者

　　企業名稱：永樂(中國)電器銷售有限公司

　　主營業務：家電零售

　　掌門人：陳 曉

　　創立時間：1996年

　　★突出表現：

　　2005年初，永樂獲得摩根士丹利5000萬美元的戰略投資，代價是20%的永樂電器股份以及一份以未來3年利潤為指標的“對賭”協議。

　　在獲得摩根士丹利的5000萬美元資金后，永樂開始以資本并購為其擴張的重要手段，2005年擊敗國美、蘇寧，先后收購了燦坤、廈門思文還有河南通利。

　　隨后在外資投行的鼎力支持下，2005年10月永樂在香港聯交所上市，融資12億港元，為其加速擴張打下了堅實的物質基礎。

　　永樂的資本運作過程是幾大家電零售巨頭中最成功的，可謂后發先至。永樂在引進國際投資機構及海外上市的過程中處處體現了精明，不僅出手就圈到12億港元，稍后在香港甚至美國進一步融資的前景也一片光明。這說明中國最優秀的民營企業完全可以在與頂級投行的合作中獲得極好的回報。

　　★核心邏輯：

　　在早期擴張模式上，永樂和競爭對手不同。國美是全國點狀擴張，蘇寧采取分公司模式，永樂則是“區域深挖”，盡可能吃透上海和江浙一塊，形成塊狀布局，完全連鎖的地域平臺。

　　“區域深挖”模式取得成功后，2005年，永樂借助國際頂級投行的力量，以資本并購為其擴張的重要手段，同時通過海外上市募集到12億港元資金，進一步支撐自身的擴張發展。

　　★模式路徑：