企業人力資源管理理論與實踐探索

　　2006人力資源大師說策

　　聆聽頭腦風暴下的巔峰智慧

　　演講：中國人民大學教授、著名人力資源專家 彭劍鋒 先生

　　主持人：各位尊敬的來賓，大家好，非常有幸和上海的商業界聚集一堂，首先代表主辦方向嘉賓的光臨表示最誠摯的感謝。中華英才網為什么選擇這個時間舉辦這個盛會？是希望和上海的商業界的朋友們，一同展望2006年，從規范和實踐兩個層面探討，為企業界的發展，提供一些有價值幫助和支持。

　　趨勢決定勝算，企業的發展和資源發展是息息相關的，只有把握趨勢，才能占據主動，人力資源更不能被動應戰。回顧過去3年，中國的發展常常是今天不知明天的發展，比如說聯想等，都紛紛走入了國際舞臺，面度企業家的感嘆和媒體的論戰，人力資源真是左右為難。06年，在自主創新大背景下，中國引來了第三次浪潮，此時一個科學的、符合經濟和經濟發展的年度人力資源的規劃的重要性是不言而喻的。我們深知自己的責任，我們愿意以自己的專業的能力和廣闊的平臺，在為大家招聘的同時，為企業共同提高，也正是有了這樣一個理想，在過去的一年里我們取得了一次又一次的發展。在網絡招聘行業唯一的取得100%的成長就是中華英才網，我們在05年創立了一個又一個奇跡，我們取得MONSTER的贊助，我們研發新產品，共同打造新浪的招聘頻道，進行了全國性的覆蓋，專門對中小企業的覆蓋。用自己專業的能力，用薪酬、勞動法規、基本的模板、說明書等對中小企業提供了標桿和模板作用。在06年，中華英才網也不會停止腳步， “贏在中國”是我們06年重大的市場推廣活動之一，它是席卷全中國的真人秀節目。獎金豐厚，第一名有價值千萬元的經營權，前五名也都有不低于500萬元的企業經營權，我們在06年，敢于出這樣重兵出擊，共同舉辦這么大的一個活動，說明我們對于06年抱有極大的信心和決心。

　　春天是一個充滿機遇的季節，我們希望和上海界的朋友們，共同提高，共創輝煌！我把今天的議程作一下匯報，今天的議程是一天，我們希望會給大家一個又一個一個的驚喜的。上午由彭劍鋒老師演講，下午是張建國給以案例的方式演講，用著名企業的標桿呈現一個又一個的模板和趨勢，在他講完以后，我們會把會議推到一個高潮----“頭腦風暴”。下面有請中國人民大學教授、著名人力資源專家彭劍鋒先生發表演講。

　　彭劍鋒：各位上海人力資源管理的理論和實踐，我今天非常高興有這樣一個機會，和大家見面，今天我要與大家交流的主題是人力資源的實踐和理論的探索。人力資源是一個應用學科，很多的理論和實踐，然而都理論來自實踐，實踐是我們的最偉大的老師。我主要是做咨詢的，大部分的時間都是和企業打交道，我們的企業在人力資源的管理上，在很多方面都已經走在了理論研究的前面，尤其是提出了很多的問題，也提出了新的挑戰，要求我們真正面向實現，真正的探索。人力資源的管理是引用性很強的科學，他實踐的需求，最終來講，是回歸實踐的價值，他為企業創造價值，人力資源也是把人才當資源，真正在人才的角度去思考，我們怎么樣為人才提供產品服務，去滿足人才的需求，作為人力資源的管理者，他也是工程師加上銷售員。你首先是專家，站到人才的角度，去研究開發在企業開發需要的各種產品和服務。在實踐的過程中，我們面臨怎么的問題呢？有哪些問題去深入探討？

　　我主要歸納以下一個方面的問題。第一是結構層面的人力資源的管理的問題。中國企業經過了20年的發展，改革開放以來，那么中國企業發展到今天來講，我認為所面臨的人力資源的管理的問題，是來自兩個層面：第一是治理結構層面的人力資源的管理，第二是人力資源專業職能管理層面的人力資源管理。很多企業的人力資源的管理，面對瓶頸，治理結構的人力資源的是缺乏系統研究，包括我們的教科書，大部分所講的是企業的執業層面的人力資源管理問題，考核薪酬等問題。真正企業的發展、制度的創新、系統的構建，都是來自治理結構層面，他包括哪些內容呢？主要是：第一是企業家的問題，中國的企業家自我超越和領導力的提升。我們過去關注人力資源的問題，只是關注人力資源的本身，恰恰忽視了管理者，高層管理團隊他領導力的建設，恰恰忽視了貨幣資本和人力資源的矛盾。我最近接觸了一些江浙的企業，尤其是我到溫州去講學，聽到都是想把怎么把企業做大，做大能夠給企業帶來什么樣的好處……然而當企業做大以后，家庭越來越忙，生活品質越來越差，企業家的目標追求出現了封頂。另外一個就是我們很多的企業家，過去在創業的時候就是一個機會的導向，習慣于憑感覺做事，他本身的領導方式如何來轉型這樣一個問題從來不考慮，換句話說，企業的人力資源不僅僅是員工能力的提升，還需要的是企業家戰略意思與思維的提升。還有個例子，他是世界第一的焦炭大王，他70多歲了，但有個困惑，就是做焦炭他做到了全球第一了，企業賺了很多的錢，企業向何處發展，投到哪里去，有人說鋼鐵行業賺，他投了14個億，鋼廠建設下來，14個億就死在那里了。后來就是

　　中國要提升戰略管理能力，首先是要對企業家，經營管理能力的提升，我們在研究素質的時候，要研究企業經營決策層的素質模型，要打造一個企業的領導力。領導力的提升主要是在兩個層面上，一個是領導品質的改善，一個是領導力的提升。高層管理團隊要與企業有共同的目標追求，對組織是鄭重的承諾，如高層達不成共同追求，不能對組織做出承諾，就很難讓員工做出承諾。還有就是高層的大局意識，我們一般講的員工的協同，其實高層管理的協同在中國企業變得更為重要，高層的本身廉潔政治，正確認識自我，做到尊重人，具備這些最基本的領導品質，對中國的企業家是非常重要的。高層領導的勝任能力也是要加強，不然不可能提升中國領導層，不可能提升戰略管理能力。

　　另外就是董事會的成員素質和團員素質問題。國資委的李熔融，去年國資委進行董事會的改造，國有企業的董事會的建設就是神六上天，很多人不理解，把他拔高到那么高的高度。我后來體會到李熔融說的是對的國有企業的問題就是人力資源的問題，也是現代企業管理的問題。國有企業的董事，他的決策是什么，他扮演了什么樣的角色，什么樣的素質模型，他如何來構成，他決策程序如何來建立，他的績效評估如何來進行，這些問題不光是國有企業，零售企業也是這樣的。有很多人不知道怎么當董事長，董事長要履行什么樣的責任，很多人是搞不清楚，有很多人當董事長就是不管事。董事會的成員如何來考評，這個是結構層面的人力資源的問題，貨幣資本人力資源的管理得不到有效的解決，就是貨幣資本和人力資源會日益尖銳，這個系統的構建你就無法貫徹。比如說考核指標，他不是來自人力資源部，考核指標是來自董事會，經營業績是董事會來確立的，他的考核指標就是跟各個的業務子系統來來定指標。董事會要研究企業整體的投資發展戰略，我給經營班子定什么樣的績效考核體系？而現在，我們的考核指標，第一是企業不參與，經營班子不參與，完全是人力資源來確立，這樣的考核是沒有貫徹能力的。各級管理者，沒有績效考核的責任的，很重要的原因就是高層沒有參與到這里面來，換句話說，也就是高層沒有履行他的準則。

　　還有就是創新企業家和職業經理人的矛盾，這也是我們面臨的人力資源的管理的問題，很多企業引進了企業經理人，但是失望和期望并存。我們對職業經理人，目標設定要么是期望過高，要么就是不科學，他由于受到短期的業績的壓力，他本來是幫助解決可持續的發展問題卻為了應付短期的業績問題受到抑制。企業花了30萬聘請職業經理人，恨不得一年有3000萬的效益。很多的職業經理人，把其他企業所學到的技術方法應用到該企業來操練，他是在自我的角度看，他不是在企業的角度看，根據這個企業文化特點和產業，我們提供什么樣的人力資源的，專業化的產品的服務，往往是在人力上的角度看，不是企業的角度，為什么引進人力資源以后，企業出問題，彼此之間缺乏信譽溝通。現狀是，企業引進職業經理人以后，雙方做出承諾，保證多少業績，先簽訂合同，再給你干，彼此缺乏信任。

　　我們如何處理創新職業家的層面的能力？這里涉及到經營者的選拔的問題，用什么樣的方式，把人才選拔出來，尤其是在選拔經營者的層面上，這個團隊的層面上，你如何正確的選，就是選人比培養人更重要，對經營管理的團隊由為重要。這里是高層上的人力開發和人力建設，他要做出績效承諾，還有一個是行為規范的問題，包括年薪制，

　　另外就是福利。現在隨著收入越來越高，地位和比重也是越來越大，他對收入的體驗價值也是在提高，這里面有非福利性收入。跨國公司很大一部分就是福利性的支出，如何有效的避稅的，如何在人才的系統的設計，這些問題來講是治理結構層所面臨的一些問題，這些問題應該在很多的企業是被忽視掉了。

　　第二是人力資源的管理到底是基于職位還是人力的問題？我們整個學術界和人力資源界都面臨這樣一個問題。我們要開放員工的職業通道，要給員工提供發展的方向，企業核心人才的隊伍建設與能力建設如何在現實的人力資源

　　我們要研究個人的人力資源，同時要研究企業的人才隊伍和企業競爭力之間的關系，你可以按照企業的人才的戰略價值，勞動力的稀缺性，對不同的人才，采用不同的方式。第二是你是不是一個人才，他不再是依據你的學歷職稱，你是不是符合企業的戰略性發展。什么是企業的人才，有幾個標準：第一你是不是認同企業的文化，如果你不認同的話你就是一個害蟲。第二，就是企業是不是需要你的能力。還有就是人才的互補性。最大的調查公司，出了幾本力資源管理的書，主要是說，第一，選人比培養人更重要，第二是發揮優勢，人力資源管理最重要的是短板理論，還有就是優勢理論。最關鍵是發揮優勢。

　　企業的人力資源管理要有兩個極點，一個是知識管理，一個是能力的系統。要鑒于能力加知識這樣一個復合式管理，就是職位加能力，我們要有效的結合，進行系統的變革和創新，這是我們談到的，企業到底是基于能力還是職位？我們要有效的結合在一起，建立雙重的人力資源管理系統。

　　主持人：我們用熱烈的掌聲請彭老師老師下半場的演講。

　　彭劍鋒：剛才我們講到，人力資源的管理無論是能力還是職位，職位系統都是人力資源的管理的一項重要內容。如何加入能力的要素，也是在操作層面上的一個問題。

　　接下來講人力資源的規劃的問題。中國企業越來越多地在從機會導向轉為戰略導向，這就需要制定科學的戰略性人力資源規劃。但企業所面臨的現實是：人力資源戰略管理意識不能有效地轉化為戰略能力；力資源戰略管理能力缺失，使得企業人力資源管理活動難以真正支撐企業戰略目標的實現。這就需要企業研究和制定具有操作性的戰略性人力資源規劃。但在人力資源規劃理論研究與實踐中，人力資源規劃要么過于泛化，停留在定性的層面，要么過度追求人力資源的定量化模型，為定量而定量，成為專家學者自娛自樂的工具，使得人力資源規劃不具有操作性和實際價值。大實踐中，人力資源的規劃沿著兩種思路來進行：一種是側重于通過企業人力資源機制和與制度創新的角度來制定人力資源的愿景與戰略目標及相應的策略與行業方案，來支撐企業戰略目標的實現。另一種是側重于通過能力建設來支撐企業戰略目標的實現。其要點是：強調企業核心能力與人力資源能力的一體關系；強調將企業能力落實到人力資源個體的核心的支撐與驅動，企業核心能力的根本裁體是核心人力資源，對核心人力資源進行識別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業核心能力，從而支撐企業戰略實現和升級。

　　側重于人力資源的機制、制度與人力資源的戰略舉措：人力資源戰略規劃系統研究。這是國際上目前最為流行的人力資源戰略規劃模式，是人力資源戰略規劃的發展趨勢之一，也是比較完整和系統的人力資源戰略規劃思考和研究模式。這種模式更常用于企業系統的、整體的、戰略層面的人力資源戰略規劃。在這樣一個條件下，我們如何做人力資源的管理的系統的思維?

　　我認為要采取這樣一個模式是系統的整體的，從戰略上思考人力資源的管理。我去年在北京市，做的首都08模式，就是采用這樣模板。首先是北京市，未來的08年，首都有這樣一個定位，北京未來的人力資源的愿景是什么？完善現代人才資源管理基礎設施，構建首都現代人才資源開發與管理體制，整合人才資源，激活人才資源能力，把北京建設成為智力歸心、人力資本持續增值、極具活力和充滿希望的人才競技之都。我在制度上和體制上達到什么的狀況，就是一個愿景模式，企業實現這樣一個愿景就是具體要提出企業的戰略目標。比如說第一個就是建立專業化的人才管理體系。未來首都，第一個就是要建立專業化的人才管理體系，它有什么樣的標準，就是五個目標：第一是建設職責分工明確、管理流程順暢的人才管理組織架構。第二是提升首都人才管理機構的專業化水平，實現首都人才管理與服務的高效運行。第三是完善首都人才管理的政策、法規體系，實現首都人才管理的規范化運行。第四是樹立首都大的人才觀，發揮地域優勢，構筑多樣化的用人渠道。第五是充分利用現代科技，打造數字化的首都人才管理平臺。

　　第二個戰略目標，就是健全現代化的人力資源管理運行機制。有6個子目標：第一、干部管理實現由職務管理中心轉變為以職責管理為中心。第二是建設一支高素質、專業化和職業化的組織、人事管理隊伍。第三是搭建現代人力資源管理的技術支撐系統。第四伴隨國有企業的產權制度改革，使國有企業切實履行自身的人力資源開發和管理職能。第五是建立以市場為基準、以能力和績效為導向的薪酬體系。第六是建立面向未來的人力資源培訓與開發機制。

　　對首都運行機制，也就是對一個地區，未來的人才的狀況，達到一個什么樣的狀況，最終要采取什么樣的行動舉措？我們提出了11個具體的行動計劃，這比較適合于集團多元化的集團的層面上，以這種模板去做，具有前瞻性和可操作性。具體如下：1、成立人才工作指導委員會。2、規范人才管理工作職責和流程。3、建立廣泛的人力資源交流與合作機制。4、建立規范的現代化人力資源管理運行體制。5、加強高技能人才和農村實用人才隊伍建設。6、構建社會化的人力資源教育培訓體系。7、搭建首都人力資源信息網絡平臺。8、完善社會化人力資源中介服務體系。9、完善人才管理政策法規體系。10、實施人力資源專業人員能力提升計劃。11、加大人力資源產品和服務的研發投入。

　　我們給中國醫藥集團就是按照這個模板去做，在集團這個層面上，我們達到了什么樣的狀態，我知道集團在三到五年內干什么事，幫助這個集團實現未來的戰略目標，這個集團就是既虛又實，他是定型的。比如說，金融系統，保險系統，我們從企業戰略的需求，業務的需求，去推斷，未來需要什么樣的模式，我首先提出戰略發展方向是什么，業務發展的目標是什么，我的管理目標是什么，企業無非就是構建三個平臺，資本的運營，管理的提升，我未來企業的成功的觀念是什么，特有的價值定位，持續的營銷，要抓風險管理。

    企業的成功關鍵背后需要什么樣的人才，要高級管理人才，要高級管理研發人才，需要IT產業的人才，他們的素質，他們的能力達到了什么樣的狀況，這種模式他是單一產品企業，或者是一個專業化集團，單一產品企業，都可以采取這樣一個模式。他是直接從企業的戰略，成功觀念，推出他的核心，他是側重于核心人才隊伍的建設，人才不能滿足戰略的發展的需要是不行的。我們還要系統的模型，在集團這個層面上，企業更多的要研究什么樣的人力資源的生態，要有什么樣的戰略系，要有什么樣的管理隊伍，達到這個戰略目標，要有制度的創新，人力的創新。我們把這個宏觀模式，跟后面的人力模式結合在一起，就是一個系統的模式，我講的基本的含義是什么呢？就是可以分層分類的。人力資源計劃，更重要的是一個戰略目標，根據的業務的發展、總量，要具體落實，具體要多少人，他們要達到什么樣的能力。

　　人力資源管理首先要做三個工作：第一是企業戰略的解讀與分析，戰略需要是什么？第二是人力資源管理與最佳企業實踐的差異性分析；你要對企業內部的企業管理的現狀進行分析，你的配置的結構，員工的心理。你要有配置人才的能力，以及掌握員工的心理狀態，這些都是人力資源管理。第三就是標桿研究和設定。這就是人力資源的三項基礎工作。

　　還有一個就是宏觀方向和原則的確定，與高層一起進行探討，探討企業使命、愿景、戰略、原則和政策。

　　另外就是組織基礎建設規劃。我們很多的企業都是人力資源的推行不下去，最關鍵是沒有組織的保障。職能沒有轉化，首先你對整個部門的職能的轉化要做出規劃。第二點就是人力資源的管理人員隊伍的培訓和開發路徑規劃。第三是非人力資源管理人員的人力資源管理能力開發路徑規劃。我發現一個很重要的問題，就是人力資源制度的創新，包括新的制度的推行、非人力資源管理能力不夠，我們都會提出高官要培訓。第四是人才隊伍規劃。我們要對職業通道、職類與職種進行規劃，一個企業如不對這些進行規劃，企業的職業通道就出不來，核心人才隊伍就沒有這樣一個隊伍。你搞了三支隊伍，他沒有這樣一個跑道，能力就不可能提升。首先要依據企業來進行規劃，在這個基礎上，對通道進行規劃，才能對核心人才隊伍進行規劃，才能對結構進行規劃，對人力資源的素質進行規劃。第五點就是人力資源管理機制變革規劃。如何對機制和系統來進行規劃，如何來管理這個信息系統，這些他都是要配套的，我們要真正對整個經營系統和業務系統才使我們具有操作性，否則的話是一堆廢紙，他不是戰略的提升，更重要的是他要有組織、機制的保障，這是我們要做系統的推進的，這是我們講的第三個問題。

　　第四是關于員工的素質模型(勝任能力)四維設計模型的問題。這已經成為了人力資源管理中非常時尚的一個詞了。目前來說，我們目前來做素質模型有幾個問題，不同的資質公司站在不同的角度，所做的模型都不一樣的，側重點也不一樣，所用的方法也不一樣，素質模型要怎么做，企業的素質模型我認為要從三個層面上來建立。一類是全員素質模型，或者是核心素質模型，你進入到一個企業，作為一個員工，你要具備的最基本的素質，就是全員核心素質。第二是像華為，他們是專業的素質模型，有的素質模型，做到個性的品質 ，有的是基本行為規范。像華為是專業素質模型，我從事管理崗位，我從事技能性崗位就是專業素質，與他從事的工作有有關。第三個層面是關鍵崗位的素質模型，一個特定的崗位，我需要的關鍵崗位的素質要素是什么，研究路徑主要是從他具體的工作相聯系，這個具體的崗位的素質，一般是優秀員工行為分析法，標桿素質模型法，一個是專業勝任能力，一個是關鍵崗位的勝任能力。我們所有的方法就是用了所有的教科書上的關鍵事件訪談法，關鍵事件訪談主要是通過對成功者進行訪談來挖掘其個人的特質。對失敗和成功的人士，你的樣本只有十幾個人的話是可以的，如果是幾百個人去采訪的話，你就沒有辦法去處理了，他本人的價值觀和本人的素質，不同的訪談者對同樣一個行為的判斷是不一樣的，同樣一個行為他是訪談者主觀的意志影響太大，你只有十幾個樣本的話，是可以的，幾百個人是不行的，他的價值觀要統一的話，在客觀上是沒有辦法統一的。并且在不確定市場環境下，尤其是中國國有企業，正處于一個體制變革時期，在現有體制下成功的員工未必能夠適應未來。因此對現有成功者的特質進行研究，缺乏前瞻性，不具有動態性，不能反映企業戰略和未來對企業員工素質的要求。在這樣一個條件下，我們做素質模型，你必須要明確，我究竟做的是哪類的素質模型，我是作專業素質模型還是關鍵崗位的素質模型。研究不同的素質路徑，從戰略企業文化、從優秀的員工去訪談，去研究，對關鍵崗位職責進行分析，通過各個層面來進行專業素質模型，關鍵崗位的素質模型，有很多的全新的方法和技術。

　　還有就是績效管理，應該來說也是一個企業的雙刃劍。它是最難的，一個企業沒有績效考核是不行的，有了績效考核也是麻煩不斷，他的滿意度也是比較低的，一個是薪酬的滿意度，一個是對績效考核的滿意度。企業不要去追求理想的滿意度，在薪酬上永遠都沒有理想滿意的。怎么樣來測量一個企業的現實滿意度，理想滿意是絕對的滿意，即使他不干了，你給他錢，他也不一定滿意。還有就是以現有的薪水，看他愿意不愿意留在企業。

　　組織的績效不是事后考核出來的，而是對員工價值創造過程的有效管理。績效考核只是績效管理的一個環節，它不單單是人力資源部門的事情，需要全體管理者和全體員工共同參與和責任擔當。我們在咨詢實踐中，不是將績效考核作為一個孤立的管理環節來看待，而是對整個企業績效產生的人力資源投入、績效產生的過程以及績效最終結果的衡量進行全面系統的管理。為此我們在實踐中致力于幫助企業構建全國績效管理體系。全面績效管理體系包括三縱三橫兩個維度九個核心要素。所謂三橫，即將組織績效、團隊績效、個體績效實現有效銜接；所謂三縱，就是將潛在績效、行為績效、結果績效三個績效價值創造環節進行一體化事例。

　　對績效進行全方位管理，至少要在七個方面：第一、尋找產生高績效的人。選人比培養人更重要，一個人你選的不對，把他放在錯誤的崗位上，他是永遠培養不出來的，企業首先要選對人，才能產生高績效。第二、互補型人才團隊建設。也就是人才組合的問題，不是說越高端的人才，組合就越是好，我們要研究中國企業，要研究互補性的研究團隊、營銷團隊、管理團隊，要基于發揮優勢的“大拇指”理論，而不是“短板理論”來組建互補型人才團隊，使團隊產生一加一大于二的績效。第三、人力結構的優化。我們過去的人力資源管理只關注個人，現在是上升到戰略層面，來研究人才隊伍建設和優化的問題，組織的核心人才隊伍及人才結構能否支撐企業核心競爭能力的形成，能否與組織整體業務結構相匹配。因此要依據組織的戰略及業務目標的需求不斷優化人才結構，提高企業人才整體競爭能力。第四、員工的職業化行業。也就是行為的管理的問題，我們對員工管理是粗放式的，我們缺少職業化的標準，這是中國企業跟國際企業的差距的，缺乏職業化的標準。因此，全國績效管理的一項核心任務是如何使得每一個員的行為標準化、程序化、職業化。第五、有效團隊工作與協同模式。全面績效管理要求依據組織戰略與業務模式的需求研究有效的團隊工作模式，以及團隊之間的合作協同關系，強化組織的溝通與組織的知識與經驗的共享，打破部門隔閡，實現部門之間、團隊之間無障礙的信息溝。第六、文化理念的系統整合與管理。中國的問題就是我們的組織不能適應戰略的要求，在這個條件下，如何研究團隊的模式，如何與企業文化結合在一起，如何落實到員工的職業化的行為上，都是我們要解決的問題。就是把文化和人員管理有效的結合，我們一直都在提創新，為什么創新這個理念落實不下去這么難？因此組織通過文化理念的系統整合與管理，使上下之間成共識，目標一致，減少內部交易成本，提高組織的整體運行速度。第七、組織績效、團隊績效、個體績效的有機融合。首先是經營班子要向股東做出承諾，股東向經營班子做出委托關系。如果一個組織沒有這樣一個委托和承諾的關系，你事后的評估就失去意義。先有部門和團隊的承諾，才有其他評估，他不是事后考核，而是要建立在承諾上，首先要建立委托承諾的信任關系，建立承諾關系。為什么很多的企業的績效進行不下去，就是你首先沒有建立這樣一個承諾關系。

　　我們中國企業不缺少人才，究竟什么是人才，只有符合戰略發展，你才是人才。業務目標不斷去優化，去提高競爭能力，有效的合作團隊，有機融合。以人才為核心的時代，進入了一個競爭的時代，企業與企業之間就是人才的競爭，人才競爭的背后是一個制度的競爭，是一個管理制度的競爭，從這點來說，實踐中提出了一個新的課題，在實踐上不斷地探索。原本，人力資源的管理有10個新的模型，新的概念，今天主要是介紹了5個方面，時間有限，今天就講到這里，謝謝大家。

　　主持人：感謝彭教授精彩的觀點。在簽到處有一本書--《聆聽智慧》，其中有一個一個的案例呈現出來。下午會議在1點半開始，由張建國總裁作著名企業管理研究，也是生動鮮活的，我們還有就是袁岳先生做一個論壇，精采是在不斷地進行當中。我們在下面一樓有快餐，我們在1：20準時趕回會場，下午見。