杰出管理專家獎獲得者任志寬專題報告實錄

    以自主創新、以人為本為主題，由中國管理科學學會、國際管理學會和國際職業經理人協會共同主辦的中國管理大會于2005年12月17日至19日在北京舉行，以下為杰出管理專家獎獲得者任志寬專題報告實錄：

　　主持人：

　　各位下午好。上午兩場精彩的中西兩種風格的、兩種內容的專題演講，相信大家有很多收獲。下一位演講的是把西方的管理和中國的管理、傳統管理和現代化的管理結合在一塊，做的非常成功的研究成果，是我們在這次大會上獲得杰出管理專家獎的任志寬先生來作專題報告，大家相信可以從中得到很多啟示和啟發，有很多可以使用的一些方法和可以借鑒的經驗。

　　下面我們鼓掌歡迎任志寬先生演講。

　　任志寬：

　　各位朋友大家下午好。非常榮幸有這個機會跟大家分享學習，每逢分享學習的時候，我都覺得有一種發自內心的激情。今天這個內容是我正在研究的一個東西，所以非常多不成熟的地方，今天是想給大家拿出來在這兒分享，主要還想供大家批評指正，以便于進一步在有些內容方面，我想內容作為繼續研究的一個動力。

　　這是另外一份，這個內容我先簡單說兩句，我自己跟繼征同志非常的像，是為了促進企業的發展，但是企業的含義是很大的，不光是傳統意義上的發證的學習。我本身是出身學校的，學校一談到學習的時候是跟證書聯在一塊，最早是和學位證書聯在一起。我們是把學位證書搬到市場中的人，也就是說開門辦學，能夠讓中國MBA走下神壇，走向大眾。這是我們兩個人過去很多年做的一項工作。同時我們也在探索中國企業最有效的學習方式和最有價值的學習是什么。那么我們最早發現中國企業學習的三大矛盾，后來我們概括為中國學習的，學以致用的矛盾，后來我們發現三大矛盾一直困擾著中國企業界，也一直困擾著中國教育界，怎么為企業提供更多更有價值的服務。后來在這個基礎上，我們探索出了一些學習的更加不同的內容，包括從學到習，包括從個人的一次性學習走向終身的學習化社區，包括從個人學習走向組織的學習，后來我們在這個過程中發現了學習型組織理論的價值，在這個過程中我們請來了國際國內大師彼德圣極先生和我們一起去探討企業需要之路，這幾年也一直沒有中斷。

　　后來我們有一個非常有意思的發現，企業的學習是中國現在最薄弱的，而且是最強勁的學習領域，后來在這個基礎上我們發現了一套東西，就是創建卓越企業整體學習力，這里面有一套非常系統的解決方案。但是，今天非常遺憾我想講的不是這個內容，我是留給繼征博士的，大家有興趣可以找我要，也可以找他要，親幫我打開另外一個文件。

　　那么后來我有一個提法叫做網絡中心型組織，未來企業的生存形態，后來這個叫法我征求了兩個人的意見，我說這個詞你聽說過嗎？他說沒聽說過，我說這是我編的，還沒有編圓呢，就拿來跟大家一起討論。

　　那么這個是我探索的一種思路，在這之前我看到一本書，看到這本書之前的一種狀態是什么樣的呢？我們發現中國企業現在面對的問題非常多，如果不多，可能也就不用談企業學習了。在幫助企業學習的過程中我們發現學習一種非常大的無力的無奈感，企業非常強烈的需要學習這是一方面，另外一方面，他們對學習非常失望。也就是說，他們寄予的希望非常高，但是學習者能夠提供給他們的東西非常少。這是第一個。

　　第二個，即使全部的把學習的整體解決方案給了他們，甚至他們還是有障礙的。最大的障礙是什么？我們一直在想跨越這個障礙，到底是什么東西？比如說我們認為有一個非常對的東西，包括企業的經營者也覺得這個東西非常對，是他所需要的。但是，給了他，他變不成一種組織發展的能力，這個特別要命。所以，我們非常懷疑，有一個階段我自己也在懷疑，我說學習的有限性，是不是學習的能量是無限的呢？還是學習的能量是非常有限的，幫不了真正企業來促進發展。后來我們發現，實際上不是，實際上是缺了一點東西。光靠學習的一個傳統手段不行，但是要加一些東西以后，可獲取可以成功。

　　通過這個研究，后來我們就發現，中國企業到底需要什么樣的內容？中國企業面對什么樣的問題？從這兒進去，從這兒開始研究企業。這些年，我個人講的東西實際上是越來越少了，我越來越多的到客戶端和他們一起看管理中的困境、管理中的難題，共同和他們一起面對這些內容。我自己感覺到對他們的理解越來越多了。同時，我自己也覺得很幸運，我沒有像他們那樣，擔子挑在肩上放不下來。我有時候我覺得我能夠沒有直接像他們那樣出生入死，但是我深深體會到他們經營工作中的不容易。所以，我這幾年接觸的企業家比較多，所以有時候講的內容很多都是針對企業家的。今天我聽說很多都不是企業家，是很多學術界的朋友，很多其他領域的一些朋友。所今天講的內容可能跟我平時講的也不一樣，我可以把我不是給他們講的，而是我怎么想的東西跟大家來作一點分享。

　　在目前階段中，中國企業我們概括了9個比較大的問題，這是普遍中國企業存在的問題：一個是戰略問題，一個是執行問題，一個是文化問題，信息、溝通、監控、協作、激勵和學習。這個在中國轉型期的時候，我特指中國本土企業過了創業期，通過個人創業達到一點規模了，已經走上辦企業的道路，在這個過程中普遍面對一些問題，也就是說他有了一個組織，而不是個人了，他有中間層次，通過別人來進行管理。早期，他是機會導向的，現在他是走向了一種能力導向的。在這種情況下，他面對了很多問題，非常棘手，走著走著就死掉了。中國企業這些年我們看到的死亡率特別高，走著走著就辦不下去了，就破產了、關閉了、轉型了、被兼并了等等，走不下去了，長不起來，非常難長起來。長起來的企業實際上有兩種，一種是風雨飄搖，朝不保夕。另外一種是外強中干，看起來很大，實際進去以后，缺的東西特別多，后一種企業很多時候是靠國家的，國家企業中是靠國家的輸血，大的民營企業靠貸款這些東西在那兒硬撐著，這種狀態是很可怕的一種狀態。

　　為什么？早年他獲得成功道路的變化，早年獲得成功的時候，可能是他的一個產品或者是一項政策，一個新冒出來的商機抓住了。但是，現在不是�，F在這幾年跑馬圈地的狀態已經結束了。他面對的是什么狀態？是實實在在的硬碰硬的競爭。也就是說，在所有領域中都會有對手，特別是有錢賺的領域，強有力的對手跟他競爭。這些對手基本上都是國際上的企業，跨國公司五百強的企業，在跟他爭奪一個市場、一個客戶。在這種情況下，規則越來越俯視化，越來越是WTO的規則，國際通用的慣例。這種情況下，他自己的內功沒有做好準備，所以暴露出很多的問題，就是這些。他急于想補課，急于想通過各種各樣的招數來解決問題。后來我們發現各種各樣的招數都有它的重大缺陷，實際上就是那種我們稱之為癥狀解的東西，不太解決它的問題。

　　這是彼德圣吉先生關于系統思考的幾項法則，這是我們經常使用的，跟企業在進行咨詢的過程中，企業內部學習力輔導的過程中，我們和企業經常分享的原則，這些原則都是總思考的邏輯和工具在背后做支撐的。很多問題，實際上他想找一個捷徑，實際上是沒有捷徑的，仔細看這個問題的造成，是有它的原因，而今日的問題來自于他昨日的問題。顯而易見的基膜往往無效。

　　那么絕大多數企業尋找解決之道的時候所容易犯的錯誤，當他發生問題的時候，他也尋找根本的解決問題的方法。但是，這個太慢，有個時間滯延，找不到，很難發現。這種情況下找到了替代的辦法，走上了癥狀解的道路，久而久之就出現問題了，一個是他養成了一個習慣，就是癥狀解，往往是頭疼以疼，腳疼以腳的，那么他找到一個方法來解決癥狀，但是并沒有真正的解決，那么最后形成了一些依賴，就出現這些問題了。

　　這些問題后來我們發現是通過學習型組織的思想、方法可以幫到企業。但是，學習型組織的方法、原則、原理是企業能接受的，但是真正做起來就非常難了。我先把原理跟大家說一說，但是苦惱的是怎么讓他做到。

　　這是企業整個的生存狀態，我們稱之為金字塔型的組織，這是所有企業都到一定規模的時候都會出來的東西。在這種情況下，傳統的金字塔結構下出現了一個情況叫做執行力的衰減。因為有中間層次，每一次執行一定會出現衰減的狀態，而這個衰減的狀態到了最下邊的時候，他會讓最頂端發出指令的這一段不太清楚，因為信息在向上傳遞的過程中也出現信息上傳的信號衰減。所以，這個輪子會轉起來，執行打折和信息打折的輪子一轉，企業企業的厄運循環就出來了，這樣就產生了剛才說的9大問題，都是從這兒來的。而這9大問題針對任何一個問題都解決不了，這是一個系統問題，不是一個問題就能解決了的。所以說解決執行力問題、文化問題都是解決不了的。那么我們把解決文化問題，從墻上的標語到腦海中的信仰，是做不到的，只不過今天墻上的標語變成明天墻上的10個標準，所以是做不到的。

　　那么團隊學習、組織學習的關鍵是有一個學習模型，他執行中的問題輸出出來，輸出出來以后，通過一個學習機制，把問題輸入到學習機制中去，然后從學習機制中產生方案，再回到組織中作為決定，這個輪子轉起來，稱之為繼業常青的方式，那么學習能力非常強大的時候，把它和金字塔式的結構組織等等聯系起來的時候，就形成了學習型組織之路。但是學習型組織不是目的。

　　學習型組織不是一個目的，而是一個過程。通過學習達到一種狀態，而不是達到學習型組織的狀態，這是過去大家理解的時候容易出現的一個差錯，學習型組織剛才我給大家畫的圖是把學習之輪和工作整個等級制結構連接起來的一種方法。當這個學習之輪轉動起來之后就稱之為走上了學習型組織的創作之路。但是，最后過渡到一種什么樣的狀態呢？過渡到一種這樣的狀態，這是學習型組織的目標，傳統的金字塔式的組織結構的領導和執行之間是分離的，這個分離形態我們可以把它稱之為它的大腦和它的軀干以及它的傳導系統是沒有連接的，這是一種斷裂的狀態，如果我們通過學習型組織改造成一個有機體狀態，讓領導和執行在各個層面上完美融合，這種狀態就是要追求的一個目標。也就是說，當一個無機的組織，機械型的，走向了一個生命型的組織，有機型的。這種組織才有可能面對未來的劇變的環境和巨大的挑戰。大家可以想象一下，生命體大家就容易理解了，生命體最高的形式就是人類，他充滿智慧的一種生命，這種生命才能夠第一是要有動力，他有一種叫做目標、追求、愿景，第二是他能夠適應環境，他能夠不斷的通過學習改進自己，這就是學習型組織要達到的目標。

　　我們過去僅僅強調的通過學習來實現達到這個目標，這個目標最后的結果用三句話表達，叫做整體能力的生成，集體智慧的生成和可持續發展的力量的生成，這三個目標是學習型組織創建之路。

　　但是我們過去幾年中一直幫助企業創建學習型組織的過程中發現，由于劇變的環境，由于企業面對的外部的混沌狀態和內部的耗散結構，以及現在高度的壓力、高度的競爭環境面前，中國企業來不及按部就班的走學習型組織創建之路，怎么辦？沒有辦法，過不去，它不是一個穩態的環境下的競爭狀態，你慢慢做，師傅帶徒弟慢慢學，不是那種狀態了，現在是迅速的，今天不會明天要適應，一幫人集成在一起馬上要干一番事情。現在在全球范圍內企業組織形態是什么樣的概念呢？發現利潤區的一種狀態。當我們有一個領域、有一個行業突然冒出一個利潤增長點，在全球范圍內虛擬資本，也就是說金融資本就會尋找產業的項目團隊，職業經理組成的項目團隊，然后給你錢，迅速的做成一個公司，把這個利潤吃光。投資風險的公司在吃光之后，他就要迅速轉移到另外一個領域中去吃那個利潤，就跟蝗蟲一樣。那么，這個蝗蟲大到什么程度呢？也就是說，金融資本和產業資本里大概上萬倍左右，巨大的財富在全球范圍內流動，中國WTO以后，跟全球化融入以后，這個資本天天進入在中國的邊上和中國的里邊，天天尋找這種商機，大家能夠看得到，這幾年中，中國企業一下一下起來的那幾棵苗都是通過這種模式起來的，無論是蒙牛，無論是大家看到的網絡公司，無論是看到某一個任何一個新興領域的公司，哪一個是自然狀態長起來的？都不是，都是通過這種狀態讓你長大，問題恰恰在這兒。

　　當信息化時代、全球化時代，迅速有一個公司長起來以后，基本上這個行業就通吃了。當他通吃了這個行業和領域以后，其他慢慢長的公司連機會都沒有，沒有你慢慢長起來的機會。你用常規的組織過渡轉型的方法能不能做得到呢？沒機會了，你的生意搶占不了那個制高點，你的學習就變得毫無疑義了，沒有意義，生意沒前景了，拿什么支撐你的學習，你剛要學習的時候，那邊有一個更大的公司把你的人全部挖走了，你什么。所以，這種情況下，我們稱之為高度競爭、高度劇變的信息時代，贏家通吃的時代環境下，我們怎么樣構建一種新的組織形態，他要有這種原理。但是，把這種原理隱含在那種公司中，要用一種迅速的手段做一個生命體組織。

　　這種組織是什么樣的組織，用什么樣的工具、什么樣的方法實現它？這就是我今天要跟大家分享的我認為的一種未來的新的組織形態叫網絡中心型組織。這是我剛才跟大家說，我看了一本書之前想的一些問題，這些問題不是我瞎編的，而是這些年跟中國企業實實在在服務過程中體會到的。所以，看到中國企業大規模的死亡，我覺得作為一個學者，作為一個沒有像他們那樣擔當重任的人，如果不為他們做點什么，覺得很遺憾、很殘酷。所以這種情況下，我們希望這幾年希望為中國企業不間斷的找到一點有效的方法，所以我特指中國企業，首先要向全球的優強企業學習。所以，首先在理論上我們要知道，人家是首先創建了學習型組織，所以長大了。接下來再看我們中國創建學習型組織這種方法跟人家不一樣了�，F在，五百強的定級公司創造學習型組織已經談的是后發展時代，未來是怎么樣，咱們這哥幾個怎么瓜分國際上的財富，才能不讓下面造反，才能可秩序發展，是這種東西。而我們中國是發展的問題，還不是可持續發展的問題，讓你發展還是不發展，開關在別人手上，要是在別人手上，這種情況下太被動了。所以，這種情況下，我們必須用新的方法、新的工具來進行競爭。這是我覺得簡單的說是一個出發點。

　　網絡中心型組織這句話是我編的。但是，網絡中心型概念不是我編的，我看了那本書叫《網絡中心戰》，看了這本書之后，我發現未來企業的中心形態可能要轉成這樣的形態或許有可能勝出。網絡中心戰是從哪兒來的呢？是來自于美國軍隊，美國軍隊的阿富汗戰爭和伊拉克的戰爭中充分顯示出來一種他和全球所有軍隊不同的一種戰斗能力，這是所有的全球的軍人一下子被震驚的東西，他采取了一種新的戰術戰法，使用了一種新的戰爭思想。這個東西我們必須學會，就像當年德國人二戰的閃電戰一樣，有了一個新的戰術戰法就所向披靡，后來全球的軍隊都學到了這個東西，它變成了一種現代化的軍隊。一樣的，在軍事競爭領域中，有些東西和企業的競爭領域中和政府之間的國家戰略之間的規律都通了，現在實際上大的管理學概念絕對不僅僅是企業管理，如果我們說我將來是作為一個企業人，或者是想做一個企業管理學者，你要研究的東西絕對不能僅僅是一個局部，任何一個局部的思想都不能解決它面臨的復雜問題。所以，德魯克先生剛剛去世，但是在他那本《面向二十一世紀的管理》中講的非常清楚，他九十幾歲講的那個東西非常清楚，面向二十一世紀的管理的概念已經不再分行政管理、企業管理、醫療管理，什么什么管理，規律都通了，他是在全球背景下的所有的組織面臨的管理形態。

　　我們從軍隊中看到一種新的管理思想正在誕生，就是網絡中心戰的思想。網絡中心戰的思想提出了一個基本的思路，要區別于傳統的作戰范式，傳統的從有軍隊以來的所有的作戰范式都是以所謂平臺為中心的進行的作戰。所謂平臺，指的可能是一個戰區，一個戰車，一個戰斗單位為核心的。但是，未來的戰爭狀態不是這個，是基于互聯網技術支撐的，以網絡為核心的進行戰爭的戰爭狀態，進行所有資源的調動指揮和集成的過程。

　　簡單的說，這個概念并不準確，大家可以自己去查資料。我今天要借用這個東西。

　　美軍的過程中提出了在網絡中心站提出之前，實際上做了，就是美軍面向未來戰爭變革在劇變的環境下信息時代的軍事思想是什么，他最作的軍事思想要把美軍建成一個學習型的軍隊，和把企業建成學習型的企業是一個思想，他是有根的，是從麻省理工學院的學習型實驗開始的，后來在軍隊中建立了大量的戰術實驗室，戰斗實驗室，各種各樣的，陸軍、海軍、空軍全部都是實驗室，全部都進入軍隊，把工作和學習全部都相連，這套東西在美軍中是創造非常早的，有一本書概括了這個過程，《希望不是過程》，概括了這個道路，這本書是美軍著名的參謀長是沙連龍先生寫的，這本書不是寫給軍人的，他是參與美軍轉型的核心型人物，這本書是寫給工商界人士，就是面對局面和全球競爭的狀態下，企業的必經之路，這本書譯稱了中文，寫的非常好，而且學習型管理大師彼德圣吉給他寫了序。后來有2010構想，后來又出來了《2020構想》，在《2020構想》中提出了四項使命，就是美軍面對未來致勝之路提出了四個使命，第一叫激動制敵，第二叫軍事打擊，第三叫聚焦后群，地三叫權威防護。

　　這四個使命如果翻譯成企業語言也是完全一致的目標，你在高度競爭的環境下致勝之路基本上是四個能力，第一個叫機動制敵，就是精確打擊，第二叫做軍事打擊，就是精確形象，張瑞敏先生演義為人單合一，第三叫聚焦后群，整個支持保障體系讓你的客戶百分之百的滿意，第四叫權威防護。所以這四個軍事使命后來是通過92年被美軍制定為新的軍事戰略，叫做網絡中心戰，新的構想。在這種狀態下只有通過新的網絡中心戰才能實現這四個使命，后來這四個使命的實現，和環境的分析和企業變革的分析是完全一樣的，這里面的理論基礎今天就沒有時間和大家分享。但是，我們在研究過程中發現這么一個東西。

　　我們看到美軍通過網絡中心戰產生的巨大能力是非常厲害的，我們看到在伊拉克戰爭中看到，美軍的單兵和伊拉克的單兵實際上沒有什么本質的差別，伊拉克士兵無論從體力、精神、戰斗的過程中天時地利人合各個方面，美軍不應該大勝。但是，事實是伊拉克沒有任何還手之力。原因是什么？整個軍事從單兵的冷兵器看，伊拉克進口了大量的軍備，裝備水平也不差。但是打不了，為什么？因為他軍事理論上停留在平臺作戰狀態下。他整個的部隊當遇到美軍整個系統的時候，他跟美軍較量的是整個武裝力量對他的單兵之間的較量，是一個整個以國家軍力為后臺支持的全部的武裝力量對付你一支軍隊、一個個人，沒法打仗。所以，這種情況下，很多企業家在研究兵法，在研究軍事戰爭的過程中，發現這個對象如果我們企業也是這樣的狀態，如果對手是這樣打我們，我們就死定了。如果我們能成為這種狀態跟對手較量的時候，我們或許能贏。所以，中國有企業家也講到了，看來未來能夠活下來的企業。

　　比如說馮倫先生大家都知道，萬通的一個老板，非常有思想的老板，經常寫一些文章，在企業內部被大家認為馮子，他過去也是搞理論的出身。所以，他曾經談到企業決勝未來的四種力量中就講到，未來可能活下去的企業只有兩種，一種像美軍的特種部隊，前面有幾個士兵，后邊有一個龐大的支援中心、支援網絡，支援他迅速的發現目標以后，整個武裝部隊支持你進行對敵的根本性打擊；第二種力量能夠活下去的，可能像拉登這樣的基地組織，非常小的無邊界的網絡化的生存。這兩種組織在某種意義上都是生命型特征的組織，前面那個更像人的具體，后面更像一種微小的

　　我們可以看到，網絡中心型的組織這就是我剛才講的，我們通過這種觀察和對企業的了解以后發現，如果把企業改造成這種組織形態，可能在未來的企業競爭環境下獲取能夠存在下去。彼德圣吉先生沒有說到這種組織形態，他說的是學習型組織形態。在面向未來的高度不確定的競爭環境下，信息時代、知識經濟的時代中，能夠活下去的組織一定是某種意義上的學習型組織，剛才我說的他只是一個過渡形態。但是，你怎么能夠成為一種真正的存在的一種方式，能夠變成學習型組織呢？我們認為只有用這種形態構架你的組織，用網絡中心的思想構架你的組織，或許才能夠有機會成為一個活下去的學習型的組織，否則光在學習型組織的意義上談學習，還沒機會。也就是說你光談學習，你沒有那個能力，增長不上去的時候，你可能就死掉了。所以，只有從你很小的時候，你那個企業就用這種面向未來的思想來架構你的組織，建設你的組織的時候，或許才能長大，學習型組織思想在這種組織中才能落地。

　　現在美軍我們認為致勝之道實際上就是除了學習型的組織的思想以外，第二個組織就是網絡中心戰的思想。網絡中心戰的思想其中一個關鍵是數字化的軍隊，數字化的軍隊容易引起誤解。因為現在什么都叫數字化，所有的信息化都叫數字化。實際上我們特指區別一切數字化的數字化就是網絡化。

　　但是要變成一種網絡中心戰的組織，網絡型的組織，實際上有大量的挑戰要過去。比如說觀念上我們對信息的認識，在觀念上我們傳統的習慣，我們的領導方式，我們認為成功的關鍵要素，這些都是我們把組織轉型的一個巨大的關鍵。我們的習慣，關于聯合的意識，共享的意識。在傳統的等級制結構下形成的這些習慣，都是我們轉型的障礙。體制，剛才講的等級制這種結構，這個給大家作一個總結。

　　我們為什么說只有這樣的組織才能面向未來呢？為什么？里面的核心關鍵是什么呢？我們給大家作了一個比較，最根本最大的調整是如何管理知識工作者，即使對這句話的理解上實際上大家歧異是非常多的，我們指的絕對不是一個大學生、研究生、博士生之間的知識，不是這個概念。我們指的是企業內的知識，這就要看一看他轉型的關鍵。

　　從二十世紀到二十一世紀我們的經濟背景看，是從工業社會、產品經濟走向了信息社會、客戶經濟，從產品導向、生產聚焦走向了客戶導向、運營聚焦。從

　　這些未來可以跟大家說，未來的競爭，早期的競爭中國所有的知識資源、知識產權、專利、核心的價值全部不在國內，全部在別人手上，而我們真正賴以致勝這些年三大競爭的優勢基本上走到頭了，第一個就是勞動了成本，我們是靠勞動，而不是靠創造，第二靠的是過去的體制優勢，也就是說從計劃走向市場，爆發出來的人的那種動力，第三個就是資源野蠻的被使用，人對自然破壞型的掠奪。

　　在這三個競爭優勢基本上都失去的時候，我們現在基本上都走到頭了，資源不夠用，連糧食、最基本的工業品、能源全部要靠進口，我們的能量基本上消耗殆盡了，快用完了。這才是國家現在提出來所謂可持續發展，和諧社會、新的增長方式的一個關鍵靠知識創新、靠自主品牌、自主產權、自有知識，這個東西是一種創造，未來的財富和這種創造密切相關，我們中國現在所有的產品平均的利潤率在全球范圍內只有5%左右，而知識的產品現在在全球范圍內平均的利用率現在是40%。當現在整個在貨幣談判的過程中，讓

　　我們在轉型的過程中怎么樣發展出來一種新的能力？體驗經濟的核心是客戶需要你的創新，創新的關鍵已經不是前面那些要素了，是后面的。所以，我們必須要有一種組織形態，能夠保障后面這些要素落地，能夠支持后面的這些要素稱為企業管理的核心要素。我們研究的結果是說網絡中心型的組織才是這種組織形態的關鍵，剛才講的企業轉型給大家看幾個簡單的說法。

　　傳統企業到了現在品牌企業的過程中，我們整個的制造大車間已經越來越被邊緣化了，不重要了，已經不是管理的核心了，發生了關鍵變化，關注的關注點都變了。在這種情況下，中國企業就出現了問題，這就回到前面講的中國企業出現的9大問題。如果用造成這些問題的思想去解決這些問題是不可能得到解決的。只有用新的思想方法、新的管理理論去解決這些問題的時候，中國企業才能走上一條新路，學習型組織是一條新路，彼德圣吉的系統思考說的是非常對的，那么學習之門是非常重要的，轉變生存機制是非常重要的，擁有企業的生命型組織的根本思想是非常重要的。但是，你沒有一個先進的組織形態做支撐是過不去的，正像農業社會變成工業社會的時候，是什么樣的情況發生變化的，我們稱之為生產關系發生了變化，生產關系發生變化的核心是什么？是有一個生產線的產生，當你有了一個大工業生產的生產線以后，生產關系發生了變化，這時候才產生了企業管理，才有可能把農民變成工人。請注意，關系變化才能改變人，有了那個生產線，我們再加上企業管理，對工人進行企業管理訓練的時候，才有了科學管理，農民才變成了所謂無產階級的先鋒隊——工人階級，否則農民永遠是農民，環境變化極其重要。那么信息時代的關鍵是什么？是信息技術。當我們企業的管理過程中，組織形態發展過程中如果沒有使用到信息技術，我們這個組織就缺了一條協同工作的生產線，叫數字協同生產線，當沒有這個東西的時候，我們再講任何學習型組織思想都是空的，因為你的環境不支持。所以，首先要讓學習型組織思想落地，必須有一套新的組織管理架構，組織管理方法。

　　我們講網絡中心型組織的核心，首先是學習型的組織，其次是數字化的組織，必須要懂得使用數字化技術去建設你的組織架構，而這個數字化架構是什么東西？是關鍵。要有一套數字化的協同生產線來幫助我們建設一個組織架構，這時候我們的組織或許能成為面向未來的能夠活下去的組織，就是這個東西。網絡中心型組織的數字化協同平臺，我們要發現一套面向未來的協同技術安裝到組織里面去，然后再使用學習型組織的思想和工作相結合，這種組織才有可能成為過渡到網絡中心型組織，正像美軍如果他沒有一套網絡化的技術使用到美軍的整個戰斗范式中去，他就轉變不成數字化軍隊，就轉變不出來網絡中心戰的思想，就變不成網絡中心型的美軍，是一樣的。所以這種情況下我給大家提示的是我們要高度重視的是一個網絡中心平臺在組織管理中的重要作用。

　　網絡中心型組織的四個核心功能，是為整體、協同、呈現事實、強化激勵和環境驅動，這是四個關鍵手段和整個的變成對9大問題建立一個關鍵的反饋體系。首先要通過網絡中心型組織對組織全面形態予以監控。也就是說，你能夠從指揮中心到單兵之間全面了解事實，讓事實呈現出來，然后實現信息的全面共享，在這個基礎上才有可能進行組織的協同，在這個協同的基礎上進行激勵和學習，持續的改進，才有可能產生長效的治理。是這樣的一個邏輯。

　　建立一個正反饋閉環管理體系，通過網絡中心型組織的建設，建立起一個整個閉環的管理體系，在這個閉環管理體系中對企業的戰略、愿景和企業資源進行有效的維護。這是現在以客戶和市場為核心的組織管理模型，這個圖就比較普通，一般情況下所有的企業都開始認識到這一條，計劃經濟時代的企業和市場經濟時代的企業本質區別在這兒。但是，后邊這個圖看似一樣，實際不一樣，如果做到這一條，如果你沒有手段和工具做不到，必須要配一個東西，這個東西它的功能給大家談了這么多，然后要有一個平臺做成對這個組織的支援。

　　后邊給大家講通過這種組織形態，看似一個技術，實際不能小瞧，通過技術的安裝，能夠使企業的等級金字塔結構變成了扁平的信息溝通模型，改變了溝通和協同的基本模式。信息過去全是單點分散的，全是信息波導，然后現在我們通過信息平臺能夠把每一個看到的信息全部都是權威的。

　　它的數字化實現的方法是什么呢？就是把所有的業務系統，當然有些業務系統已經有現成的對業務系統支持的管理軟件和整個網絡支撐的平臺要協同起來。這里加了一個東西，大家看到黃色的部分就是網絡中心型組織建設的一個關鍵，看似技術，但是不是，剛才我前面講了，沒有技術不行。

　　有了網絡中心型組織的技術以后，通過學習、通過改進，才能產生這些管理優勢，戰略是基于大量事實和實際需求制定的，事實驅動決策從實踐中來，到實踐中去，把戰略做實，執行通過精確管理的強大體系能力來保障徹底和有利的執行，文化是通過工作環境驅動團隊自動接受并維持企業文化，信息隨時獲得和共享，溝通無處不在的立體溝通環境，實現真正的團隊溝通模式，這是對前面9大問題的全面對應，是通過這個環境建立了這么一個數字協同的生產線以后，我們學習型組織的思想才能變成支持學習型組織關鍵的氛圍，否則學習是空的，那個學習當然我們剛才講的，學習型組織的學習已經區別于我們傳統意義上的學習了，傳統意義上的學習是個人的，而不是團隊的，是學而不是習，而我們在學習型組織的學習中我們已經有了一個工作和學習之間相連的邏輯，然后發展它的核心技術，學習技術，這個已經基本上常規化了，中國企業很多已經懂了，但是就是做不到，做不到的關鍵是在于缺東西，在這兒再總結一下來講，就是缺了一個建設新組織的關鍵的環境。這個環境必須跟信息時代的技術相結合，就是像工業革命的時代，如果你沒有生產線就談不上企業是一樣的。在信息革命的時代，如果你的企業管理系統沒有用信息技術做支撐，這個管理基本上還停留在工業革命時代，而現在有一個重大的誤解，我們現在的OA、我們現在的CRM、我們現在的HC，就是面向未來的信息化系統，是絕對錯誤的，我要給大家說的是，以網絡中心型組織建設的網絡平臺技術才是支撐未來協同型組織、生命型組織、學習型組織的關鍵。

　　在這個意義上能不能這么說，彼德圣吉先生說，如果在未來的競爭中，你不能把你的組織建成一個學習型的組織，你的組織基本上沒有生存的機會了。但這句話我們認為說了一半，我們認為你必須要建成一個學習型的組織，這個思想上是完全正確的。但是，學習型組織仍然是一個過渡形態，是走向生命型組織中的一個過程。這個過程不是終點，而是重點的轉換，學習技術十分重要，學習思想十分重要。但是，你要變成一種生命型的組織，光靠思想過不去。那么，我在這兒給大家說的是，網絡中心型的組織就是給大家提供了這么一個過得去的思想和工具，不僅僅是思想，而且是思想加工具，最終過去是達到生命體組織的一種狀態，我們稱之為網絡中心型組織，網絡中心型組織最大的特點必須是學習狀態的，必須是生命共同狀態的。也就是說，他的大腦、他的手腳和他的神經器官必須能夠聯系在一起，才是一個生命型的狀態，而生命型狀態必須有硬家伙跟上去，這個硬東西我們就稱之為數字型協同平臺，數字型協同平臺和傳統的所有的目前我們大家看到的所有的管理軟件有不同，不同的最大的根本點在于它是基于一種網絡中心形態來提供的技術和工具，而現在所有的軟件基本上是為工業革命時代的金字塔型組織提供的管理工具，提供的數字化信息工具。所以，在這個意義上，兩者之間的思想和方法是不一樣的。但是，他有完美結合的地方，他是一個插件關系，當我們把那些技術插到一個數字化的協同平臺上的時候，他的威力就出來的，整體企業的數字化是基于各項業務的數字化和數字協同的過程中的數字化，變成一種時時的狀態，動態的、鮮活狀態的時候，他的威力才能產生。

　　由于時間關系，我只能給大家提供我們的思考和一些設想，也就是說網絡中心型組織是未來企業生存的一種形態，這種形態是不是一種唯一的形態我不知道。但是，我覺得一定是一種必然的狀態。如果是必要的狀態，我們現在中國企業面臨的所有的管理理論，包括戰略、包括執行、包括人力資源、包括生產管理，所有的MBA的課程的所有理論將面臨著一次革命。

　　我就說到這兒，謝謝大家。