18日下午惠普中國公司副總裁楊華先生演講實錄

　　2005年6月17日-18日，2005全球領導力大師論壇在北京舉行。論壇由由世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士一行領銜出席，著名華人學者、《商業評論》總策劃兼首任主編忻榕博士全程主持，新浪財經獨家全程圖文直播。以下為18日下午惠普中國公司副總裁楊華先生演講實錄。

　　主持人：我們下一位演講嘉賓是來自于惠普中國有限公司的副總裁楊華先生，他將分享過去20多年管理過程中體悟到的成功領導必須做到的幾件事情。

　　楊華：大家下午好，剛才忻老師高抬我，我沒有20年的管理經驗。我是1990年加入惠普公司的，從加入惠普公司開始，從市場助理工程師做起，然后做銷售，做銷售經理，到2000年開始掌控惠普高端電信市場領域的銷售工作。大家都知道電信行業是我們蓬勃發展的行業，在這個行業競爭非常激烈。

　　我從2000年接掌這塊業務以來，惠普公司在業界取得了排名第一的位置。從2000到2005年我們經歷了惠普和康柏的合并，經歷了非常多的困難。我們從完成業績的50%，到達成我們業績的轉變過程中的一些經驗和大家分享。

　　我一直在銷售的環境中，并沒有當過大學的研究，所以我分享的東西都是實際工作中經歷的一些事情，以及我現在每天在工作過程中所做的一些事情。我知道在座的90%以上都是公司里中高層的領導，我很愿意分享我自己的經驗。

　　作為一個管理者有幾項基本工作，一個是計劃，一個是組織、一個是領導、一個是控制。今天我們的論壇是領導力論壇，所以我們重點是談有關領導力的幾項工作。關于領導有這樣幾項工作必須要做：決策、溝通、選材、訓練發展、教導、激勵、資源管理。

　　我們今天就其中的四件事情分享我的經驗。作為一個領導者我們每天面臨著挑戰，我們面臨很多的挑戰，其中一個很重要的挑戰是什么呢？我們管理的員工，管理的組織，每個人都有每個人的想法，我在這里摘抄了亞當·斯密在《道德情操論》的這樣一段論述：在政府中掌權的人，似乎以為他能夠像用手擺布一幅棋中的棋子那樣，非常容易地擺布社會中的各個成員。從公司來講我們每個經理都有這樣的希望，我們的員工都要服從組織的安排。但事實上社會上如此，公司也如此。每個人在人類的大棋盤都有自己的行動原則，而且這些原則恰恰不都與你的期望值一致。所以作為一個領導者就面臨著一個很重大的障礙。

　　下面我們談談作為領導者的日常工作，(圖)灰色的今天不談及，藍色和紅色我們今天花一點兒時間和大家交流一下。我們首先談到作為一個領導者重點是他的榜樣的作用，這是一切領導工作的基礎。是不是領導者要跟所有員工一樣，他做什么我就做什么，不是的。到底一個領導者怎么領導一個團隊，把績效并不那么好的團隊發展成高績效的團隊。

　　(圖)這是公元一世紀羅馬帝國最強盛的時候騎兵團的戰士形象，大家可以看到這幾個人當中中間人的帽子是很高的，大家如果喜歡中國古代軍隊發展歷史會看到很多這種情況，大王也好、將軍也好、國王也好，當他在戰場上一定有一個明顯的標志。中國如此，外國也如此，羅馬是在人類歷史上曾經輝煌了800年，它最強盛的軍隊是這樣，為什么一個人的帽子特別高，頭上帶有一個標志。你想想看亂軍之中，刀劍橫飛、血肉橫流的時候，你的士兵、你的團隊的成員看的是你，當他看到你的旗幟或者看到你帽子上的標志的時候，他心里就安定了，他知道你還和他們在一起。所以作為一個領導來講標志的作用是非常重要的，對于穩定人心，對于組織大家的士氣的影響力非常關鍵。

　　所以在惠普公司也有一個很重要的價值觀，作為領導也好，作為員工也好我們要以身作則，要求員工做到領導必須做到，是不是你要跟員工做一樣的事情？不是。我們具體看看做一個榜樣要有什么樣的特質。榜樣特質包含幾個方面：敢于承擔責任。我們可以觀察一下身邊，身邊任何一個領導都敢于承擔責任。什么是不敢于承擔責任，大家對于惠普和康柏的合并事件都非常關注，惠普當時的工作也非常具有挑戰，合并就意味著兩個位置變成一個位置，兩隊人馬要變成一隊人馬，有些人面臨失業，有一些是結構的調整，有一些是通過員工的表現，通過這樣的方式請他離開。我們在座的看看有哪位經理可以明確的跟他講：對不起，你的表現在哪幾個方面不符合我們的要求，所以我們把你們放在這類里面。很少。

　　在惠普公司就出現這樣一個事情，經理跟他的員工講請他回家。他是這么跟他的員工談的，他說：“小李，其實你表現不錯，我對你也不錯，但是楊總看不上你，覺得你挺有問題的，所以這次你趕上了，算你倒霉。”那個員工當時就勃然大怒，既然我表現那么好，就因為一個領導看不上我，就上我失去工作，就讓我回家公平嗎？不公平。我要告狀，幾個人要開會，要怎么怎么樣。所以我們做經理不光是面臨作為一個領導者，很重要的是情商。很多時候我們的情商就不過關。

　　后來我這位經理你不要這樣跟他談，我說你就直接面對他，對不起你哪兒表現不好，你走吧。他后來按照這個方法做了，那個員工非常服氣，然后說我們還是好朋友。作為這一點，對于領導者來講也是很大的挑戰。這是我們面臨的一個很重要的壓力，怎么去敢于承擔這個責任。

　　另外一點，我要談到作為領導要有持續一貫的標準。有些人業績一年多一直不好，我們有一位高層經理坐在他對面，沒有好臉，每次都是非常嚴肅，所以我們那位業績不好的經理非常困惑的跟于總說：“為什么我看到你整天都沒有笑臉，看到我都是一副嚴肅的表情。”于總說：“我是故意這么做的，我就要這么做，如果我對業績不好的經理，非常客氣、嘻嘻哈哈別人會怎么想？”所以我們作為一個經理，要把你的態度，你的做法要有一個堅持一貫的標準。一會兒我和大家分享如何堅持一貫標準，里面還有很多做法可以借鑒。為什么我們在一個團隊里面總是這么猜想謠言特別多，往往是作為領導者不能堅持一貫的標準，大家才會猜測你和誰關系好一點兒。

　　另外一點光明正大、公開公正。不知道在座有沒有這樣的人，你每次講完一個事情以后總有一個翻譯，你看他這么講其實是那個意思。我相信很多這種人，把你弄的哭笑不得，你講紀律，你講政治，講完了他就說：“其實他在那個位置上不得不那樣說，其實我覺得我們就這樣、那樣就可以了”。你身邊總有這樣的翻譯家，總把你的話改一改、修一修。怎么確定這樣的事情，一會兒我們談到溝通的事情，堅持光明正大、公正公開，怎么做到。

　　作為一個領導者決策是很重要，大家都講過去的偉大領袖毛主席大筆一揮決策就定了。是不是就這樣簡單呢？那么決策需要有什么樣的過程，需要什么樣的特征幫助領導者一個正確的決策。(圖)這是9·11英雄，這個人叫Rescorla，他在越南打過仗，退伍后他被著名的摩根士丹利公司雇傭，作為高級安全副總裁，按說這個位置重要的話也很重要，如果說不重要的話，當然也不是公司的核心部門。他為什么之所以成為9·11英雄，我們認為他具備了這樣幾個特征，首先他的正直、品行，9·11發生以后全世界幾乎所有人都認為，完了，摩根士丹利肯定從地球上消失了，第二架飛機正好撞在他們工作的那幾層。當時他們在被撞的第二棟樓里工作，第一架飛機撞完以后，當時他看到這種情況的時候，他第一個意識就是危險。但是大樓管理處的人當時的想法是不可能兩個飛機撞兩個樓，撞一個的可能性已經很小概率的事件。說大樓所有員工保持原地不動，所有人留在樓里，保持安全。但是Rescorla參加過真正的戰爭，所以他馬上意識到這個時候一定要讓他們撤離大樓。所以他馬上用所有的方法，包括大樓的廣播督促每位員工離開大樓，他們剛剛大樓，當他回去找剩下的三位員工的時候，第二架飛機撞上來了，他也死在這個樓里面了。我們可以看到由于他的一個正確決策，正確決定，就使得摩根士丹利公司3000多名員工只有3位員工死在這個災難當中，所以一個正確的決策對公司的價值有多大。當然反面的例子，巴林銀行的一個管理者可以把巴林銀行搞垮。

　　決策來自于這樣幾個方面。首先如果Rescorla八點半上班，如果九點十五來就沒有什么事兒了，公司已經消失了。我們在座的在各個公司，遲到的非常，為什么來不了，這不是品質問題嗎？它和一貫的表現是有關，，Rescorla作期間每個季度必必須一次疏散演習，正是因為他持續不斷的這樣工作，才使得在最關鍵的時刻三千人逃命。如果平時沒有訓練過，可能也亂套了。所以作為一個職業經理人也好，中高級經理人也好，你的決策對公司的影響有多么大。

　　是不是作為一個經理人，作為一個領導有了正確的決策就好了。我們說偉大領袖毛主席，大手一指，我們都朝那個方向去了。是不是夠了。我們是不是看到偉大領袖做了那么多工作，所以領導人很重要的另外一個就是溝通。

　　我們看溝通在一個企業中的位置是什么。企業有軟件、硬件，硬件是組織架構、薪酬體系、管理架構，軟件就是人們日常的行為和思想，只有行為、思想才會帶動這個硬件。社會運行機制里面軟件如何能夠到位呢？就要建立完整的流程即社會運行機制。在這個團體中，他們之間是怎么互相溝通和配合的。在一個組織里面我們可以看到溝通是多么的重要，但恰恰我們在各種組織里面，尤其是大型企業里面溝通往往是最困難的。而且我們往往對他的認識是不到位的。

　　任何公司都有目標，都有戰略。但是作為我們中層的領導也好、CEO也好，你有沒有把這些目標也好、戰略也好、翻譯也好、轉化也好變成你的員工日常的工作行為、思想。我看過于士圍講的公司戰略，他說公司戰略要解碼。這么大的宏觀戰略體現在你這里是什么意思。簡單的說我們要降低成本，簡單的翻譯就是裁員，當然不是每個策略都那么簡單，有很多方法，當然包括裁員。那么我們作為一個中層領導者，往往這些策略不是我們制定的，公司的策略是最頂層的領導制定的，我們怎么把它翻譯成你帶的這支團隊，他的日常行為和他的思想呢。剛才我們談到指揮人行動是他的思想，如果沒有這樣是不會行動。所以翻譯轉化的過程就是溝通。溝通是將公司所需的思想寫入員工頭腦的主要方法。你帶一個團隊也好，帶一個組織，你怎么把需要的思想寫到大家的頭腦里，讓大家朝這個方向去做，讓他具備你希望的行為。

　　那么有效的溝通原則與方法，對于我來講通過這五年的工作，我認為溝通的第一點是轉變心態。北京人常被人說比較傲，有皇城子民的思想。其實我發現好象真的這樣，在我們的部屬里面有北京的經理，有一次發生了這樣一件事情，我們是銷售隊伍，后端是服務隊伍，銷售負責向用戶賣服務。所有的人認為價格、內容都合適了，我們就準備和用戶投標了。只有一個服務部的人，在我們這個銷售經理看來以一種粗暴的形式否決了，不行，這個項目風險很大，這個價格不成要翻倍。我們組織了很多次溝通，包括大家在一起開會，最后這個事兒沒有做成，那個人比較堅持，否決這個事情。于是乎兩個部門之間就產生了一種沖突，就打了一個結。后來再有類似項目的時候，基本上我們銷售經理就拒絕與那個部門配合，我的角色就是促成我們的銷售經理恢復和那個部門的關系，我說也許應該聽聽對方的分析，也許人家確實有困難。我們的經理說不就是打一份工嗎？我只跟說得明白的人說話，說不明白的我拒絕。實際上經常是我們的心在阻擋著我們把這個問題解決掉。

　　其實我自己也經歷過類似的過程。我們總認為我們主動跟另外一方，平等也好、非平等也好去溝通，總帶有某種想法，我這個級別的人為什么要跟你這樣，或者我在這個部門是什么樣的位置，干什么和那個部門下面的人談這些事情。你記住現代化的企業，尤其是大企業里面，往往是拿著槍的沒拿子彈，炮彈是在別人手里，我們需要配合才能形成戰斗力。往往由于這種原因各部門之間互相拆臺，不配合。所以要克服內心的障礙，其實就一個原則，我們受雇于企業，企業是付了錢，而且錢給的還比較低，我們的任務就是幾個團隊在一起把事情做完。并不存在什么情緒或者誰高誰低的問題。其實都沒有什么障礙，就是為了工作，他給你的臉色回家看到自己的孩子、夫人的時候馬上就會忘掉。這恰恰是一個經理人工作不能成功的很重要原因。

　　另外溝通要廣泛而深入。剛才談到總有翻譯家給你翻譯，怎么保證這種事情消失了，要保證你的頻率。我自己在部門內部每兩周一定有一個全體會，兩小時，把我們的決策，新的發展趨勢，有什么新的進展，包括表揚一些員工都是通過這個會公開透明的。這就是保持頻率與深度，而且保持公開、持續一致。往往我們對這個事情的承諾受到挑戰，有人說老開會說了沒有，說組織忙不過來，是不是到那個時間會議內容還沒有準備好。有一些有效辦法就是流程化，到了時間就開會，固定的內容，每個星期都和大家做溝通，并不難，流程化、制度化是很重要的方法。另外要想辦法把你的想法，把你的信念，希望這個團隊的信念書面化變成文字，比如像公開信的方式，像Workshop的方式寫到員工的頭腦里。

　　我給大家舉一個例子。(圖)大家都認識這副圖，是黑客帝國的一個片斷。我們當時合并的時候，我們的團隊改了，過去只賣高端，現在什么PC、服務器都壓在我們頭上了，我們那些銷售就痛恨這些事情，因為他們不熟，PC機誰買啊，用戶要嗎？看不到有需求。而且流程也非常不熟悉。同時這個團隊負責那么多的產品銷售，協調吧，跟這個溝通，跟那個討論，工作量一下大了，銷售很煩惱，拒絕這種改變，這是我們合并之初面臨的問題。我們要把信念清晰的描述出來，寫到大家頭腦里。這個時候我把大家都請來，說以前我們像那個大鯊魚獨大，以往我們都這樣，當然你賣的產品相對比較單一，我們是高端的，Unix服務器、存儲這些，現在不一樣了，大大小小的哪個都不能落，要賣PC、板塊型電腦，這就是今天，TASU是我們團隊的名字，我們電信團隊面臨的挑戰有哪些，給他描述挑戰。我們需要重建的信念用文字的方式寫下來，比如我們可以突破組織內部的界限，形成強大的合力，深入廣泛的溝通是建立信任最重要的手段。這是針對我們與別人不能配合，過去我們是獨行大俠不與別人溝通配合，現在不行了。服務非常復雜也是需要人家的支持，所以溝通成了最重要的，我們任何事情一定要通過溝通解決，而不是通過拍桌子。

　　通過這樣的重建信念改變大家的思想，把你要做的事兒寫到他們的頭腦里面去。我做的是一個Workshop，然后請大家去討論，讓他們自己說出來該怎么做。另外我們為了讓各個團隊之間能夠有清晰的認識，我們把各種資源以一種Solution我們把基礎服務、硬件、軟件、用戶的解決方案也放進去，把這個表建立起來，這是整合團隊的清晰路線，我相信在座各位當需要和別人配合的時候，絕對需要這樣的路線圖整合團隊的注意力。

　　針對當時我們團隊存在的問題，比如說保持獵人心態，這些客戶是我的。只知道圈地，但是不知如何有效開發并維護所圈的地盤，或者是強烈的個人主義，對公司的IT平臺沒有信心，等等等等，當時在這個團隊存在著各種各樣在團隊的心態問題，指出來，并且提出解決方案。最后說的很清楚決心處理表現不良員工或者經理，用書信的方式明確的傳達給大家一個信息，用這樣的方式給大家穩定住，讓大家充分領導團隊的意向這是一個很重要的溝通方法。我也給我的團隊寫過類似的公開信，不知道大家有沒有寫過這種信，作為明確、強烈的溝通方式。

　　下面我想談談激勵。惠普公司內部有一個非常好激勵員工的方式，就是電子話音。它有一個Point獎勵多少點數，一個點是6塊錢的人民幣，任何經理任何員工或者相鄰部門的員工無論是行為還是結果值得表演，你可以在系統里面給300點或者500點，這個錢可以直接進入他的工資賬，公司有這樣成熟的系統。對于這樣的系統，我們經理討論的時候，大家都看員工和經理對于獎勵是有多么不同的看法。百分之百的經理說那點錢對我們銷售沒有什么影響力。似乎好象沒有實施的必要。但是我們在員工里做了一個調查，發現90%的員工都說非常重要。為什么重要？只有一兩千對你的收入也沒有什么影響。他說不，他說關鍵在于領導是不是認可你的工作。所以我認為對于員工的激勵必須要堅持他的頻率，不是一年都結束了，再獎勵，那就晚了。所以我在我部門實施的是每個月都發獎，而且不斷擴大中獎面。我不管你以前，你以后，只要你這個月排前三名，立刻得獎，而且我一定在全體會上發這個獎。