Hay集團(tuán)中國(guó)總經(jīng)理陳瑋先生演講實(shí)錄 |
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http://whmsebhyy.com 2005年06月18日 12:11 新浪財(cái)經(jīng) |
2005年6月17日-18日,2005全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇在北京舉行。論壇由由世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅-赫塞博士一行領(lǐng)銜出席,著名華人學(xué)者、《商業(yè)評(píng)論》總策劃兼首任主編忻榕博士全程主持,新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家全程圖文直播。以下為18日上午Hay集團(tuán)中國(guó)總經(jīng)理陳瑋先生演講實(shí)錄。 2005年6月17日-18日,2005全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇在北京舉行。論壇由由世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅-赫塞博士一行領(lǐng)銜出席,著名華人學(xué)者、《商業(yè)評(píng)論》總策劃兼首任主編忻榕博士全程主持,新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家全程圖文直播。圖為18日上午Hay集團(tuán)中國(guó)總經(jīng)理陳瑋演講。 主持人:歡迎大家回到論壇現(xiàn)場(chǎng),下一位演講嘉賓是Hay集團(tuán)中國(guó)總經(jīng)理陳瑋先生,陳瑋先生在企業(yè)咨詢、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和研究方面都有很深的造詣。同時(shí)他也是耐克公司和可口可樂在中國(guó)第一代的營(yíng)銷人員,所以他既有很多管理經(jīng)驗(yàn)也有很多實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷,所以他的講話一定能給大家?guī)砗芏嗟膯⑹荆旅嫖覀円哉坡暁g迎。 陳瑋:謝謝主持人的介紹,大家早上好。非常高興和大家見面和大家一起討論怎么樣發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的問題。很高興我今天也見到我的很多客戶也看到很多老朋友,我相信也會(huì)認(rèn)識(shí)很多朋友。今天我要講的是塑造杰出的領(lǐng)導(dǎo),在開始之前請(qǐng)?jiān)试S我做十秒鐘的廣告,我想簡(jiǎn)單介紹一下Hay集團(tuán),Hay集團(tuán)是全球性的管理顧問公司,成立于1943年,差不多有61年的時(shí)間了。在過去的61年的時(shí)間里,我們?yōu)槿虼蟾沤f家的用戶提供服務(wù),主要是在人的方面,系統(tǒng)跟人力資源跟領(lǐng)導(dǎo)和系統(tǒng)流程這方面提供很多服務(wù)。 我們是一家非常有研究能力的公司,所以常常看到我們有一些著作跟我們提出的一些新的概念,這些都是一些新的研究成果,我希望今天有機(jī)會(huì)跟大家分享一下我們?cè)趪?guó)際包括在中國(guó)做的一些研究結(jié)果。 過去的11年時(shí)間里我一直從事顧問工作,也為很多大型國(guó)有企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)以及民營(yíng)企業(yè)提供過服務(wù),這是我過去的背景,我過去也在其他機(jī)構(gòu)包括在可口可樂和耐克公司工作過。 我今天想講是塑造杰出的領(lǐng)導(dǎo)人。首先提出為什么塑造杰出的領(lǐng)導(dǎo)人?第二個(gè)問題是怎么樣塑造杰出的領(lǐng)導(dǎo)人?我前一段去了歐洲的荷蘭,不知道大家有誰知道荷蘭的人口是多少?1600萬人口,但是荷蘭是歐洲一個(gè)經(jīng)濟(jì)五發(fā)達(dá)的強(qiáng)國(guó),盡管我們對(duì)荷蘭的了解不一定太多,我們的了解都是從他的一些大公司比如飛利浦,還有它的銀行業(yè)也非常的發(fā)達(dá),非常大的金融行業(yè)、服務(wù)業(yè)和貿(mào)易中心。聽說他們做花的貿(mào)易,大家知道貿(mào)易在荷蘭有關(guān)花是全球交易量最大的,其實(shí)它所有做貿(mào)易的花都是他出產(chǎn),有一半來自世界各地包括北美和其他地方的。很有意思的是全世界各地的花都跑到荷蘭,由它中轉(zhuǎn),發(fā)到世界各地,花的運(yùn)輸需要非常好的條件,它能夠運(yùn)到荷蘭然后發(fā)散到全球各地這里面很不容易,這里面有很多物流方面的人才、貿(mào)易方面的人才,我們發(fā)現(xiàn)他們?cè)谶@方面是非常能夠擁抱世界的。 1600萬人口和北京的人口和上海的人口差不多,上海的人口已經(jīng)1700多萬,北京也是1400多萬了。他們這樣一個(gè)國(guó)家靠人力投資的不斷投入產(chǎn)生這樣非常高的效益。我在開會(huì)的碰到一個(gè)我們以色列分公司的總經(jīng)理,他說你知道嗎?我們有什么。他告訴我他們有650萬的人口,我開玩笑說你們有很強(qiáng)大的機(jī)關(guān),我說你們可能軍事工業(yè)不錯(cuò),我聽說跟中國(guó)有很多武器方面的來往。他告訴我,我們是在中東地區(qū)唯一一個(gè)地方挖下去沒有油冒出來的地方,但是650萬人口我們的高科技是全球一流的。盡管我以前也知道一些,但是沒有這樣面對(duì)面和他交往的時(shí)候,他告訴我的這些資料這樣打動(dòng)我。我想650萬人口,在高科技方面,包括服務(wù)業(yè)方面作出了這么大的成就。我們中國(guó)有13億人口,如果13億人口人力資本、人才素質(zhì)都能夠達(dá)到它們的一個(gè)百分比,中國(guó)肯定已經(jīng)是不得了的國(guó)家。 前一段時(shí)間有人預(yù)測(cè)2010年的時(shí)候中國(guó)將有50家中國(guó)企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng),也就是說10%世界500強(qiáng)是中國(guó)的企業(yè),可以想象一下,如果真的有10%的中國(guó)企業(yè)能有多少中小企業(yè)和這50家公司配套的呢?有誰管理這50家公司?有誰管理和領(lǐng)導(dǎo)這些和500強(qiáng)公司配套的成千成萬的中小企業(yè)呢?我的答案是我自己的感受,我不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家,不拿經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論和大家講。為什么要塑造杰出的領(lǐng)導(dǎo)人,我的直觀感覺是我們需要培養(yǎng)大批的杰出的領(lǐng)導(dǎo)力。但是今天的話題是怎么培養(yǎng)大批的杰出領(lǐng)導(dǎo)力。其實(shí)中國(guó)人是有很多智慧的,2500年前有一本書叫做《大學(xué)》,我們說修身、齊家、治國(guó)、平天下,中國(guó)從一開始,從幾千年前就非常重視,如果要做很大的事業(yè)的話,第一步首先從修身開始,因?yàn)橹袊?guó)人覺得修身之后才可以管理好自己的小家。因?yàn)榧彝?duì)我們中國(guó)人的看法來說是能夠幫助我們這些人才提供一個(gè)平靜的港灣,寧?kù)o的心靈。所以家庭的有效性很重要是取決于修身。然后才能夠說得上治國(guó)和平天下。我希望用這樣一個(gè)理念中國(guó)人幾千年的智慧來概括一下或者引導(dǎo)一下我們中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人怎么做好企業(yè)。 我把修身看作是企業(yè)家的身心素質(zhì)的修煉。身心素質(zhì)的修煉對(duì)于企業(yè)家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是非常重要的。我們說齊家,看成是這個(gè)企業(yè)家,這個(gè)管理人員所管理的團(tuán)隊(duì)就好象你的小家一樣,中國(guó)人說管得好小家才管得好大家。如果你是總裁的話,你管理的是你的班子。你如果是一個(gè)總經(jīng)理是你的高層團(tuán)隊(duì),如果你是部門主管,你可能是部門里面的主要的幾個(gè)人。你的團(tuán)隊(duì)如果沒有安寧,你自己心理也不安寧,你也管理不好你的公司。他們之間可能跟你關(guān)系都不錯(cuò),沒有人跟你抬杠,但是他們之間日子可能不是那么好過。管理好你的團(tuán)隊(duì),然后才談得上企業(yè)的有效管理,這是我們所說的治國(guó)就是管理企業(yè)。最后才是平天下,我們?cè)谑袌?chǎng)上怎么樣去贏。如果想在市場(chǎng)上贏,首先要從修身開始,然后要把自己的小團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)做好,才可以談得上治理整個(gè)公司。 怎么去修生養(yǎng)性,我今天上午大部分時(shí)間講修生。今天下午會(huì)有比較多的時(shí)間講團(tuán)隊(duì)的建設(shè),特別是高層團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。我們?nèi)绻搭I(lǐng)導(dǎo)者的修生,我們首先要看領(lǐng)導(dǎo)者是怎么一步一步發(fā)展起來的。這里面我想用一個(gè)模型,這個(gè)模型叫做Ram Charan,他是印度裔的思想家,他和另外一位總裁一起寫過這本書《執(zhí)行力》,他說領(lǐng)導(dǎo)人并不是一步登天。他說領(lǐng)導(dǎo)有六個(gè)方面的轉(zhuǎn)型,第一個(gè)是從管理自己到管理他人,你本來是一個(gè)會(huì)計(jì)是一個(gè)工程師,當(dāng)你有一天做事情做的好,被升職了,開始做小的經(jīng)理人,管理三五人或者七八個(gè)人。第二是從管理小部門開始管到幾個(gè)經(jīng)理,你的責(zé)任更大了。比如銷售來說,有的時(shí)候是區(qū)域銷售經(jīng)理,然后是大區(qū)銷售經(jīng)理,然后可能有三到五個(gè)區(qū)域經(jīng)理要你管。第三是從經(jīng)理的經(jīng)理一直到職能領(lǐng)域的經(jīng)理人。也就是說你管一個(gè)功能領(lǐng)域,比如你升到大區(qū)經(jīng)理之后,你有一天做的真的非常好又被提升了,升到公司的營(yíng)銷方面或者銷售方面部門的老總。然后可能是會(huì)讓你掌管一個(gè)事業(yè)部,他是一個(gè)升到事業(yè)部或者業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人。之后可能又升了,從一個(gè)業(yè)務(wù)線管理幾個(gè)業(yè)務(wù)線。比如說TCL就有幾個(gè)業(yè)務(wù)線,有家電、手機(jī)等等。有的公司有更多的業(yè)務(wù)線,然后從一個(gè)業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人變成管幾個(gè)業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人,變成一個(gè)業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人。有一天非常有幸的升到公司的總裁的位置,整個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人。 你們猜一下這六道坎兒哪一道是最困難的?今天確實(shí)沒有讓大家每個(gè)人來講你認(rèn)為哪一道最困難的理由。但是這至少反映了大家的看法。不知道大家是否知道彼得定律,彼得定律是說你一直會(huì)被升、升、升,升到你不能勝任位置。這個(gè)意思的潛臺(tái)詞可能是所有在位的人都是不稱職的。我們看很多人是升到第二層已經(jīng)升不上去了。也有人過不了第一道坎兒。你知道這當(dāng)中發(fā)生什么變化?企業(yè)應(yīng)該做什么事情幫助這些人突破彼得定律,反彼得定律幫助他們一步一步的真正成為杰出的領(lǐng)導(dǎo)人呢?這是不是我們整個(gè)企業(yè)來說需要考慮的事情。 其實(shí)很多公司,特別是非常大的跨國(guó)性企業(yè),比如說GE,很多真正卓越的公司比如IBM,都是在每一道坎兒上都配非常多的支持系統(tǒng),幫助這些人突破彼得定律。讓他們不要受到彼得定律的限制,上不去,幫助他們上去。我們今天就要從這里開始講每一個(gè)跨越大概有些什么樣的情況。我想用一個(gè)冰山模型來講解。(圖)我們?cè)趺礃佑袦\入深,隨需應(yīng)變一步一步的修煉自己,在哪些地方我們需要修生。當(dāng)然當(dāng)你一步一步升上去的時(shí)候,毫無疑問你的知識(shí)和技能是一定要改變。你一步一步升上去隨時(shí)都要改你的技能,你原來不大善于做計(jì)劃,你做經(jīng)理人之后要善于做計(jì)劃。再高一點(diǎn)兒可能要做預(yù)算,再上去可能需要有戰(zhàn)略規(guī)劃能力等等,這些都是一步一步上去的時(shí)候你需要改變,需要修煉的。但是這個(gè)東西修煉的時(shí)候難不難?你們覺得知識(shí)方面的東西,技能方面的東西難不難。有的時(shí)候我們到了一定年齡讀書也不是很容易的,記憶力也差,所以一定程度還是難的。但是反過來相對(duì)來說比較容易。所以建議大家到金博士的中歐管理學(xué)院學(xué)習(xí),在知識(shí)技能方面很多都可以改變。 但是比較困難,或者說不那么容易發(fā)現(xiàn)的地方是冰山以下的部分。第一是社會(huì)角色或者價(jià)值觀。社會(huì)角色和價(jià)值觀是你怎么看待你在公司中扮演的社會(huì)角色,你覺得這個(gè)崗位、這個(gè)工作什么是最重要的。我舉一個(gè)例子,我們剛才講第一道坎兒,第一道坎兒是管自己到管他人。從這個(gè)意義上來說他的社會(huì)角色,他的價(jià)值觀需要有什么變化呢?舉一個(gè)具體例子一個(gè)明星銷售人員,銷售真的非常棒,不升他,他可能很快就走了,很多時(shí)候我們都有這種壓力。升上來,把他升成一個(gè)銷售經(jīng)理,讓他管10個(gè)銷售人員,假設(shè)是這樣的情況,大家想這樣的改變?nèi)菀讍幔坎蝗菀住2蝗菀自谑裁吹胤剑克3?huì)有什么表現(xiàn)。還是自己去做銷售,他自己的定位還沒有改過來。社會(huì)角色就是自己的定位,自己在公司當(dāng)中的什么樣的定位。他覺得自己還是一個(gè)銷售,我最多的事情就是去攻城掠地拿到訂單,收回欠款。他想的還是這樣的事情,他沒有把角色定位轉(zhuǎn)過來變成一個(gè)經(jīng)理人。有的時(shí)候這些是隱型的,你看不到,但是他自我心理是這樣定位的,如果這個(gè)時(shí)候他不修煉,你沒有幫助他改變的話。那么這個(gè)新發(fā)展出來的銷售經(jīng)理在位置上會(huì)很長(zhǎng)時(shí)間甚至他摸索了一年多才剛剛搞清楚我的崗位是銷售經(jīng)理,不是我自己去銷售,而是怎么樣帶動(dòng)一批人、激勵(lì)一批人做銷售。這當(dāng)然就是需要修煉,組織企業(yè)當(dāng)然需要給他支持,幫助他快速的突破,快速的在前面三個(gè)月就幫助他突破,你的角色改變了。 我們?cè)僦v自我形象,自我形象就是你對(duì)自己的看法。你怎么看你自己,很大程度決定了你怎么做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者。我們剛才講的第四道坎兒是從一個(gè)功能領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人變成一個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人。舉一個(gè)例子,比如財(cái)務(wù)部的老總變成一個(gè)事業(yè)部或者業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人,業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人等于是公司的老總,要對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)線負(fù)全部責(zé)任,比如損益的責(zé)任。剛剛說過這個(gè)轉(zhuǎn)換很困難。大家知道可能的困難在什么地方嗎?(現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng),第一個(gè)是機(jī)會(huì),第二個(gè)是他的知識(shí)面,他考慮問題的角度會(huì)不一樣,不是從一個(gè)角度而是從多個(gè)角度考慮問題)。你們有沒有發(fā)現(xiàn)這樣升上來的人,特別是他做業(yè)務(wù)線的早期很多還是考慮自己原來的功能,他喜歡做的事情,他花的精力時(shí)間,比如做財(cái)務(wù)的雖然做了業(yè)務(wù)事業(yè)部的總經(jīng)理,還是花很多時(shí)間精力做財(cái)務(wù)分析,為什么?這是他熟悉的領(lǐng)域。他明天跟下屬花時(shí)間,他是有重點(diǎn),重點(diǎn)是他原來管的功能領(lǐng)域,為什么呢?什么原因造成他這樣呢?別的他不懂。技能和知識(shí)方面修煉的不夠,可能他不懂他不熟悉,還有一個(gè)可能是隱性,他的自我形象,他還是把自己看成一個(gè)財(cái)務(wù)老總。隱隱約約他自己覺得自己的形象這是營(yíng)銷方面的頭或者財(cái)務(wù)的頭而不是公司整個(gè)業(yè)務(wù)的頭。這是你怎么看待你自己,你內(nèi)心隱隱約約感覺到自己是什么樣的人,對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)效率和水準(zhǔn)都是有影響的。 我們?cè)倏匆粋(gè)個(gè)性特點(diǎn),就是持久的不那么容易改變的個(gè)人特點(diǎn)。大家是否可以舉一兩個(gè)例子是個(gè)人個(gè)性特點(diǎn)當(dāng)中不那么容易改變的呢?(現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng))你們有沒有發(fā)現(xiàn)大批的內(nèi)向的人變成外向的人,害羞的人好象過了幾年還是很害羞的,可能有一點(diǎn)兒變化,比如大學(xué)一個(gè)同學(xué)當(dāng)年是非常安靜的人,但是三年、五年、十年之后他變得非常活躍,但是很多人變化不是很多。還有什么個(gè)性特點(diǎn)可能是不那么容易改變的呢?有的人是非常非常沒有耐心的。我們發(fā)現(xiàn)可能到了年紀(jì)大的時(shí)候,走不動(dòng)的時(shí)候,這個(gè)比較難改變。還有些東西對(duì)于管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)人來說也是非常重要的,就是思維方面有一些東西比較難改變,因?yàn)樗季S的方式,處理信息的方式,比如說有的領(lǐng)導(dǎo)人處理信息的方式是憑著感覺走,他看到幾個(gè)信息馬上拍板應(yīng)該這么做,行動(dòng)非常快。也有一些領(lǐng)導(dǎo)人處理信息的方式是要非常認(rèn)真的研究,要看,要建立模型,如果是這樣的話會(huì)發(fā)生什么問題,如果是這樣的話我們有沒有收集到足夠的資料和信息,有沒有做足夠的驗(yàn)證,這種風(fēng)格也是比較難改變的。 比如思維,我們說高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人一定要有戰(zhàn)略性的思維,中國(guó)人都很有戰(zhàn)略性思維,戰(zhàn)略性思維是大腦思維結(jié)構(gòu)里面有一樣?xùn)|西就是圖形識(shí)別。有的人圖形識(shí)別的能力很強(qiáng),在錯(cuò)綜復(fù)雜、紛繁復(fù)雜的情況下找到問題的實(shí)質(zhì)和根本。有的人把很多資料給了他,但是他還是看不到,這就是我們所說的個(gè)性特點(diǎn)。我們講修生,雖然這些難改難以變化,但是不是不可以提高的。但是整個(gè)人來說,可能人性當(dāng)中有那么一些最最底層的東西,我們講是社會(huì)動(dòng)機(jī)更難。現(xiàn)在我們仔細(xì)講講什么是社會(huì)動(dòng)機(jī)。 哈佛的大衛(wèi)教授提出了這樣一個(gè)理論,他發(fā)現(xiàn)人是有很多動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)他的,常常在潛意識(shí)當(dāng)中表現(xiàn)出來,常常以白日夢(mèng)的形式表現(xiàn)出來。我們開始講到現(xiàn)在,你們做過多少時(shí)間的白日夢(mèng)。肯定沒有百分之百的聽我在講吧。你隨時(shí)都可能有白日夢(mèng)出來,這個(gè)白日夢(mèng)反映了你很多潛在的東西,其中有三種東西,第一個(gè)是我們所說的成就的動(dòng)機(jī),成績(jī)的動(dòng)機(jī)是讓你不斷超越一種標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是你自己認(rèn)為是卓越的標(biāo)準(zhǔn),這可能是你自己定的標(biāo)準(zhǔn)也可以是其他人的標(biāo)準(zhǔn),比如說你我一定要打敗他,我一定要超越他,我一定要比去年做的更好,公司里有沒有人把目標(biāo)定的比老板的期望還高的人呢?有一些人讓他把目標(biāo)拉下來,他是不高興的。當(dāng)然也有一些人把目標(biāo)拉低。為什么?因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)沒有足夠的高,沒有辦法激起他的成就動(dòng)機(jī)。有一些人是非常非常高的成就動(dòng)機(jī),他說我要個(gè)人不斷發(fā)展,我要超越自己,我要超越他人,這是我們所說的成就動(dòng)機(jī),成就動(dòng)機(jī)高的人是有長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃,不斷要求自己做很多事情,超越自己的標(biāo)準(zhǔn)。還有一個(gè)最大特點(diǎn),成就動(dòng)機(jī)高的人是自己親力親為,做成事情才覺得很爽的。有一句話是“成功不必在我”,但是有的人是“成功一定要在我”,他沒有親自去攻城掠地他不爽。 第二種親和動(dòng)機(jī)。這種人是人家是不是喜歡他得到滿足感,人家如果喜歡他他會(huì)得到滿足感,他很怕,他很在意,很擔(dān)心關(guān)系受到破壞,他內(nèi)在的滿足感來自于人家是不是喜歡他。如果是這樣的親和動(dòng)機(jī)非常高的領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)有什么樣的表現(xiàn)。當(dāng)員工出現(xiàn)問題的時(shí)候他可能做老好人,做老好人可能是他的價(jià)值觀造成的,也可能是他的親和力動(dòng)機(jī)太高造成的。我很多次和我們的客戶坐下來談,我們研討會(huì)當(dāng)中跟他做測(cè)評(píng),我們發(fā)現(xiàn)他的親和力動(dòng)機(jī)很高。我們就問通常你在工作當(dāng)中管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候你有什么困難,很普遍的,他們跟我們說當(dāng)員工出現(xiàn)績(jī)效的問題,我要矯正他,我要嚴(yán)厲的指責(zé)他或者要求他的時(shí)候是很困難的。 第三個(gè)是影響力的動(dòng)機(jī),當(dāng)你影響了他人之后你得到滿足感。赫塞和大家講領(lǐng)導(dǎo)力是一種行為,是一種驅(qū)動(dòng)。我們說領(lǐng)導(dǎo)力下面有一些東西是影響力的動(dòng)機(jī)。影響力的動(dòng)機(jī)通常的表現(xiàn)是很多時(shí)候它會(huì)給不請(qǐng)自到的建議。他說你這個(gè)衣服不好,他說你這個(gè)制度應(yīng)該改一改。有些人是喜歡,包括我們新請(qǐng)來的大學(xué)生,研究生剛畢業(yè)的人,有些人有非常強(qiáng)的影響力動(dòng)機(jī),他一來就指手劃腳,他說這個(gè)地方不對(duì),那個(gè)地方不對(duì),你仔細(xì)想想你是老板還是我是老板,你可能會(huì)跟他說你慢慢磨煉吧,多年之后可能坐我這個(gè)位置。我們不是說影響力動(dòng)機(jī)不好,而是說是有一些人有影響力動(dòng)機(jī)的時(shí)候在行為上可以看出來了。 這三種動(dòng)機(jī)給我們什么樣的啟發(fā)呢?(現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng):影響力取得的效果是最大的;一個(gè)人身上都存在有這三種動(dòng)機(jī)),確實(shí)每個(gè)人身上都有這三種動(dòng)機(jī)只是有高低之分,行為和動(dòng)機(jī)還是有差異,不是直接的連接。舉一個(gè)例子,我們現(xiàn)在很多人打高爾夫球,可能是因?yàn)椴灰粯拥膭?dòng)機(jī)造成,如果高成就動(dòng)機(jī)的人打高爾夫球,他的滿足感來自打多少桿?他真的很在意打的桿數(shù)怎么樣,很多人非常非常在意,因?yàn)樗蚯虻臅r(shí)候他的滿足感是不是能不能超越人家,能不能超越自己。親和動(dòng)機(jī)高的人打高爾夫球?yàn)槭裁矗坎辉诤醮蚨嗌贄U,和三、五個(gè)老友、知己大家一起玩玩兒很享受。影響力動(dòng)機(jī)高的人可能怎么樣呢?他經(jīng)常指出別人的錯(cuò)誤,但是有時(shí)候你發(fā)現(xiàn)打高爾夫球本身對(duì)很多人來說是一種身份的表現(xiàn)也是一種影響力,還有他在意跟誰去打。常常有人說我跟誰去打,我跟誰去打,他享受的是這個(gè)東西。 所以行為和我們所說的動(dòng)機(jī)還是不一樣,但是為什么要研究動(dòng)機(jī)問題呢?因?yàn)樘嗟臅r(shí)候我們常常知道要做什么,但是我們做不出來,我們知道情景領(lǐng)導(dǎo),R1、R2、R3、告知式、參與式,我們知道這些,而有時(shí)候我們?yōu)槭裁醋鞑怀鰜砟兀恳驗(yàn)橛械臅r(shí)候我們成就動(dòng)機(jī)太高了或者影響力動(dòng)機(jī)太高了。影響力動(dòng)機(jī)太高可能會(huì)怎么樣。我們應(yīng)該是授權(quán)的,或者我們應(yīng)該是參與式的,他一開始上來把所有事情都講完了,因?yàn)樗刑嘤绊懥?dòng)機(jī)。成就動(dòng)機(jī)太高的人會(huì)怎么樣。我要授權(quán)式,但是成就動(dòng)機(jī)太高,享受的是自己去做,他不授權(quán)了,他自己做了。所以對(duì)動(dòng)機(jī)的理解和昨天的情景領(lǐng)導(dǎo)相配的時(shí)候,你會(huì)對(duì)自己怎么做情景領(lǐng)導(dǎo)有更好的幫助,你可以想一想有些東西是阻礙了我們。 剛才我們講了大衛(wèi)是整個(gè)理論的發(fā)源者,最重要的是我們需要留意,在領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展的六個(gè)坎兒上,我們?cè)诿總(gè)坎兒上都要看冰山模型當(dāng)中什么地方需要什么樣的變化。舉一個(gè)例子,我們很容易去理解,當(dāng)你升上一個(gè)坎兒的時(shí)候,你的技能、知識(shí)、社會(huì)價(jià)值觀、社會(huì)角色價(jià)值觀、自我形象、個(gè)性特質(zhì)要發(fā)生一些變化。不同的崗位對(duì)動(dòng)機(jī)也有一個(gè)可能的最佳匹配,我們不是說絕對(duì)的匹配。Hay的研究告訴我們不同的崗位對(duì)動(dòng)機(jī)也有最佳匹配。第一個(gè)是卓越的創(chuàng)業(yè)者。卓越的創(chuàng)業(yè)者他們更多的是成就動(dòng)機(jī)最高。大衛(wèi)很早就研究過,他發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)業(yè)的人,更加成功的人是高成就的人,通常低成就動(dòng)機(jī)的人不那么容易在創(chuàng)業(yè)上成功。這種東西不用去教的,這種東西自然而然不斷的在沖動(dòng)要求你往前走。高成就動(dòng)機(jī)的人和卓越的創(chuàng)業(yè)者常常是匹配的,并不是所有的卓越創(chuàng)業(yè)者都是高成就動(dòng)機(jī)人,但是比例很高。卓越的CEO是影響力動(dòng)機(jī)最高,親和力動(dòng)機(jī)最低。為什么是這樣呢?請(qǐng)?jiān)谧魑幌胍幌耄瑸槭裁创蟛糠肿吭降腃EO,我們研究證明發(fā)現(xiàn)他們的影響力動(dòng)機(jī)是最高的。(現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng):因?yàn)樗某删蛣?dòng)機(jī)太高他可能自己創(chuàng)業(yè))他的成就動(dòng)機(jī)太高的話他可能什么都想自己做,如果位置很高什么東西都要靠自己做,他的隊(duì)伍肯定不會(huì)壯大,他要靠影響他人去達(dá)成目標(biāo)。所以我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)特征位置越高,你的成就動(dòng)機(jī)相對(duì)來說要拉低一點(diǎn)兒。生產(chǎn)線上的工人,操作人員你希望他們?cè)趺礃印8叱删蛣?dòng)機(jī),他肯定不會(huì)超越自己。如果影響力動(dòng)機(jī)高的話,他整天跟你說這個(gè)高了,那個(gè)要改了。 還有一類領(lǐng)導(dǎo)人是卓越的扭轉(zhuǎn)乾坤的領(lǐng)導(dǎo)人,一個(gè)公司要破產(chǎn)了,倒閉之前有一個(gè)人過去力挽狂瀾,這種人通常成功的樣子是比較高的成就動(dòng)機(jī),比較高的影響力動(dòng)機(jī)。他非常急,又能夠影響他人,但是他的親和動(dòng)機(jī)不是很高。為什么?常常需要扭轉(zhuǎn)乾坤的人需要裁員,一上去就裁員。我最近看到國(guó)內(nèi)有一家著名的公司裁員,我在報(bào)紙上看到CEO的訪談人家問你感覺怎么樣。這個(gè)CEO說我很難過,但是我還要做。但是有沒有一些人親和動(dòng)機(jī)非常之高,使他不能有效的做理智告訴他應(yīng)該做的事情。很多人因?yàn)橛H和力動(dòng)機(jī)很高,他明明知道這些人是要?dú)ⅲ@個(gè)裁員是一定要做,但是他下不了手。上海的時(shí)候我提到《財(cái)富》雜志做過一個(gè)研究“為什么CEO失敗了”。他們研究發(fā)現(xiàn)CEO現(xiàn)在在位置上的時(shí)間越來越短了,原來可能是五年、八年、十年,現(xiàn)在差不多兩年時(shí)間就要換,他們研究有很多原因,其中一個(gè)原因就是不能對(duì)這些關(guān)鍵的人物下手,因?yàn)橛械臅r(shí)候你也知道大家一起打江山過來,包括創(chuàng)業(yè)的都是老臣子,時(shí)間長(zhǎng)了有很多感情,他們?nèi)绻遣荒苡行У睦碇堑目磫栴},《財(cái)富》雜志研究這些CEO也被他們拉下水。 還有一個(gè)矩陣式管理,這些最最成功的經(jīng)理人的動(dòng)機(jī)形狀是什么樣的?很多跨國(guó)企業(yè)都是矩陣式的,矩陣式里面很多職業(yè)經(jīng)理人不能成就動(dòng)機(jī)太高,也不能影響力動(dòng)機(jī)太高,而是要很平緩的。因?yàn)樾枰ハ酄恐疲怯质腔ハ嗪献鳎袥]有一些人是很討人厭,因?yàn)樗?qū)動(dòng)力太強(qiáng),他一定要這樣做,他一定要達(dá)成這樣的目標(biāo),你覺得他很煩,其實(shí)這些人通常也不是那么容易能成功。現(xiàn)在越來越多的是講矩陣式的領(lǐng)導(dǎo),矩陣式的管理當(dāng)中的經(jīng)理人。如果是一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)的人,內(nèi)心有非常高的沖動(dòng),但是矩陣式管理中,還要和其他人一起合作,這種情況怎么辦?這就是需要修身。怎么修身呢?首先要知道自己有這個(gè)高的影響力動(dòng)機(jī),自己有高的成就動(dòng)機(jī)。這個(gè)東西可能是限制你最有效的發(fā)揮你的作用,然后在行為上加以調(diào)整。 怎么修身呢?由內(nèi)而外,重在行為。盡管你的內(nèi)心有一些沖動(dòng),你在行為可以表現(xiàn)出不一樣的情況,有一些人是高層次的領(lǐng)導(dǎo),他知道很多事情不一定要自己去做,要通過影響他人去做,但是他又有很強(qiáng)的成就驅(qū)動(dòng)動(dòng)機(jī)。這種情況我們建議他在工作以外的地方去尋找發(fā)泄的空間。比如說我是成就動(dòng)機(jī)很高的,我在工作當(dāng)中我都是自己做,其他人就沒有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。我就在生活當(dāng)中不是工作里面尋找這樣發(fā)泄的機(jī)會(huì)。我下棋,下棋得有勝負(fù),現(xiàn)在在網(wǎng)上就可以下棋,就可以發(fā)泄了。這個(gè)對(duì)管理下屬是顯得很有幫助的,我有一個(gè)朋友是一個(gè)很大企業(yè)的人力資源總監(jiān),他告訴我他要做商會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)。我說你是不是工作太閑了,這么大公司自己管已經(jīng)忙得不得了,你怎么還有時(shí)間。他的影響力動(dòng)機(jī)太強(qiáng)了,他在公司里面不一定有發(fā)泄的機(jī)會(huì),所以你一定可以找到其他的空間發(fā)泄,但是你要知道自己有這個(gè)傾向行為。還有,當(dāng)你知道有一個(gè)員工可能級(jí)別很低,但是他有很強(qiáng)的影響力動(dòng)機(jī)的時(shí)候,你又沒有給他關(guān)注,這是我們現(xiàn)在碰到的越來越大的問題。每一家公司我們?nèi)フ劧际锹殬I(yè)發(fā)展,什么叫職業(yè)發(fā)展。有沒有幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。我們問什么叫職業(yè)發(fā)展?問的很多時(shí)候都是一個(gè)答案,因?yàn)椴簧偈强隙ú话l(fā)財(cái)。所以一定要給他一個(gè)官做,所以一定要設(shè)計(jì)一個(gè)通道,什么雙通道、三通道。設(shè)計(jì)出來通道是為創(chuàng)造一些位置讓他升上去。還有其他辦法,有的人高影響力動(dòng)機(jī)的時(shí)候可以讓他組織一些工作之外的活動(dòng)的組織。比如說組織一個(gè)籃球會(huì),或者你組織一個(gè)讀書會(huì)。總有一些人會(huì)跳出來,你要找一個(gè)地方如果崗位上找不到地方讓他發(fā)泄,你要找到一些渠道讓他發(fā)泄,比如說組織一個(gè)讀書會(huì)就是很好的辦法,讓他去做會(huì)長(zhǎng)。 我們說最重要的行為,即使有內(nèi)在的沖動(dòng),有時(shí)候你還是可以在管理上表現(xiàn)出情景領(lǐng)導(dǎo)的方式。從我們的角度來說,我們歸納了領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格大概有六種,第一種是指令式或者是強(qiáng)制式。其實(shí)和情景領(lǐng)導(dǎo)里面的告知式差不多,但是也有一種溫良的,他可能很客氣的和員工說,但是不會(huì)解釋為什么這樣做。這樣是不是好?有的時(shí)候要把情況告訴他,但是把情況都告訴他,什么情況是不好的?(現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng):解決復(fù)雜的問題的時(shí)候;長(zhǎng)此以往員工總是蒙在鼓里,不知道為什么這樣做。)第二種叫權(quán)威型,也叫愿景型,不告訴員工為什么這樣做。第三種是親和型的,是創(chuàng)造這種和諧避免沖突。這個(gè)跟剛才我們講的親和動(dòng)機(jī)有點(diǎn)接近,但是這個(gè)是從行為上表現(xiàn)出來的。他希望創(chuàng)造和諧的氣氛來避免沖突,然后民主型。領(lǐng)跑型高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。輔導(dǎo)型是長(zhǎng)期輔導(dǎo)。 我們看一下圖片(圖),這個(gè)是強(qiáng)制型的,員工被認(rèn)為可能不是那么需要知道的。有的人是有這樣價(jià)值觀的。第二種(圖)是權(quán)威型,他們不斷地講我們?yōu)槭裁催@樣做。第三種(圖)是親和型的,我很幸運(yùn),我以前有六種老板都見過,也有強(qiáng)制式的,也有天天拉我唱卡拉OK的。還有一種民主型(圖),你的意見是什么樣的?他會(huì)征求。還有一種領(lǐng)跑型(圖)是鞠躬盡瘁、死而后已,很喜歡自己做,每天文件堆得那么高,永遠(yuǎn)是辦公室最晚下班的,他通常會(huì)有什么樣的表現(xiàn),他不是很放心員工做的標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)樗臉?biāo)準(zhǔn)很高,他覺得一開始也會(huì)授權(quán),但是授到一半,員工做得不好,他就說,沒關(guān)系,這個(gè)我來做。還有領(lǐng)跑型在一些小的事情上也會(huì)堅(jiān)持很高的標(biāo)準(zhǔn)。我很多時(shí)候會(huì)有這樣的情景,我也知道有這個(gè)毛病,所以盡量地克服自己。修身不一樣,當(dāng)你知道不好的時(shí)候要調(diào)整自己的行為。 我們看到這六種,我們看一下這個(gè)測(cè)試,有92.1%強(qiáng)制性行為的傾向性。第二位是領(lǐng)跑式的,第三種是輔導(dǎo)型的。他是一位管理者,你覺得他是什么樣的?(現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng):他是一個(gè)工頭)有的時(shí)候會(huì)給你一些輔導(dǎo)。我們其實(shí)有各種各樣的行為和組合,問題是你要知道為什么你要這樣?這個(gè)就是回到我們一開始講的動(dòng)機(jī)。有的時(shí)候在一定的情景下可能任務(wù)很重、很急,可能壓力很大,你的成就動(dòng)機(jī)又很高的情況下,很容易產(chǎn)生非常強(qiáng)的強(qiáng)制式的或者是指令式的行為,也有的時(shí)候壓力很大,事情不緊急的時(shí)候,什么時(shí)候都要自己做才覺得好的話,通常你會(huì)產(chǎn)生領(lǐng)跑型的行為。 但是光修身有什么好處呢,獨(dú)善其身有什么好處呢?如果不對(duì)團(tuán)隊(duì)有好處的話,你修身修得好,變成卓越的人,不對(duì)團(tuán)隊(duì)好又有什么意義呢?剛才這些行為影響了你的團(tuán)隊(duì),影響了你的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中成員的感受。我們看看有幾種感受:一共有六大組織氣氛,也就是說有六類感受有六類員工,大部分是因?yàn)槟愕男袨樵斐傻摹5谝环N是靈活性,員工是不是在你的領(lǐng)導(dǎo)下覺得有太多不必要的條條框框,他們的好的創(chuàng)意能不能有效的采納。第二種是責(zé)任性,員工覺得在你手下被授權(quán)的程度,你要讓我干就讓我干吧。你讓我干又不讓我干,每件事情每個(gè)步驟都檢查得這么細(xì),員工就會(huì)感受到責(zé)任性。第三種是工作標(biāo)準(zhǔn),員工有沒有感覺到在這個(gè)公司、這個(gè)團(tuán)隊(duì)高績(jī)效是被鼓勵(lì)的,低績(jī)效者是不能被容忍的。有的時(shí)候高績(jī)效者為什么不滿意啊?不是他們的薪水不高,不是老板對(duì)他們不好,是為什么?是因?yàn)槔习迦萑棠切┑涂?jī)效的人存在,而且低績(jī)效的人也跟高績(jī)效的人過得一樣好,員工的感覺就會(huì)很不好。第四種是激勵(lì),員工覺得做出來的好人好事情被老板認(rèn)可的機(jī)會(huì)多不多,有的時(shí)候我們不大被別人表?yè)P(yáng),我們跟很多的管理者去談,員工會(huì)說我們的老板從來不表?yè)P(yáng)我,不批評(píng)我就說明我的工作做得好。上海電影節(jié)不知道大家關(guān)注了沒有?有一個(gè)新片子《求求你,表?yè)P(yáng)我》。我也沒看過,我想看,因?yàn)轭}目吸引了我。人就是這樣的,我們的每一個(gè)管理者和被管理者,每天都是對(duì)被表?yè)P(yáng)、被人家認(rèn)可如饑似渴。有一天你回家的時(shí)候覺得很舒服,你心里想想不知道做了什么事情我覺得很舒服,后來一想其實(shí)是你的老板表?yè)P(yáng)了你,你回家都是甜滋滋的。第五種是明確性,你在多大程度知道員工是知道這個(gè)公司在往前走的,在多大程度上公司走的方向跟個(gè)人的崗位有什么關(guān)聯(lián)。這個(gè)越來越重要了,為什么?你有沒有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在有一些哪怕是低層次的員工都要跑來跟你問公司的戰(zhàn)略是什么。你心里想到但是沒有這樣說,你說戰(zhàn)略好象是我的事情。為什么他有這種需要?現(xiàn)在知識(shí)型的員工對(duì)公司的走向、未來方向,我們做什么樣的事情、組織架構(gòu),原來本來屬于高層領(lǐng)導(dǎo)者范圍的事情,他都要來管,如果他不知道的話,如果不知道每天跟自己工作的連接會(huì)越來越覺得不舒服。所以,明確性也是非常重要的。第六種是團(tuán)隊(duì)的承諾,就是在團(tuán)隊(duì)中你有沒有覺得有自豪感。你回去問問你的員工,在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中沒有自豪感嗎?你覺得互相之間會(huì)幫忙嗎?現(xiàn)在我們的研究發(fā)現(xiàn),這個(gè)方面是一個(gè)比較大的問題。其實(shí)員工很大程度上是覺得他們?cè)谶@個(gè)團(tuán)隊(duì)中,其他的團(tuán)隊(duì)成員沒有感覺到他們?cè)敢鈳椭麄儭H绻阍谶@個(gè)團(tuán)隊(duì),不管你是新員工還是老員工,一跑到這個(gè)隊(duì)伍中,他感到周圍的人不會(huì)熱心的幫助他的話,他會(huì)有孤獨(dú)、孤立無援的感覺。剛才有一位同事問了一個(gè)問題,高科技的公司人才流失率的問題,有的時(shí)候團(tuán)隊(duì)的緊密程度、自豪感,他的感受人家愿不愿意幫忙也幫助你拉住你的員工,很多人離開是因?yàn)樗幌矚g自己的團(tuán)隊(duì),當(dāng)然也有可能是不喜歡自己的老板。 我們接下來講講這張圖片,為什么要研究組織氣氛問題?為什么要研究人的素質(zhì)的冰山模型,修身是幫助我們。你看個(gè)人素質(zhì),最左邊最上面的圈,個(gè)人素質(zhì)就是修身,修身是要跟著崗位的要求走的。我們還記得嗎?特別是領(lǐng)導(dǎo)者的六道坎兒,修身是要跟著崗位的要求走。最重要的修身以后,要管理自己的行為,所謂的管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。管理風(fēng)格造就了我們團(tuán)隊(duì)中的組織氣氛,而組織氣氛對(duì)于組織的績(jī)效有30%的影響。你們覺得這30%的影響是大還是小?(現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng):大。)我們說組織氣氛就是人家的感受,只要把人家的感受變好,組織氣氛變好,你在不同投資任何產(chǎn)品開發(fā)、新的設(shè)備新的系統(tǒng)的時(shí)候,就有可能對(duì)你的績(jī)效有30%的提高。這些研究發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上面,以后可以跟忻博士買。這個(gè)研究是實(shí)證的研究,它告訴我們,從人力資源和領(lǐng)導(dǎo)力的角度如果你真的要影響績(jī)效,你可以有一個(gè)辦法,就是根據(jù)你的崗位去修身,把個(gè)人的素質(zhì)提高,然后去創(chuàng)造好的恰當(dāng)?shù)墓芾淼念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。直接影響到員工的感受、組織的氣氛,會(huì)給組織的績(jī)效帶來30%的影響。 我們?cè)賮砜纯粗袊?guó)的數(shù)據(jù)。我們?cè)谥袊?guó)最近研究了來自跨國(guó)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)跟大型國(guó)有企業(yè),我們用這些測(cè)評(píng)工具測(cè)他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(圖)這是我們把測(cè)評(píng)結(jié)果整合起來,我們做了不到300人,整合起來以后可以看到他們的成就動(dòng)機(jī)最高。這反映了很多領(lǐng)導(dǎo)人他們的滿足感來自于成就,超越目標(biāo),親力親為的達(dá)成任務(wù)是他們滿足的來源。(圖)這是他們的價(jià)值觀,我們發(fā)現(xiàn)親和動(dòng)機(jī)大大上升了。所以我們這些管理和領(lǐng)導(dǎo)者在價(jià)值觀層面他們覺得照顧好員工,創(chuàng)造和諧的公司,創(chuàng)造和諧社會(huì)是很重要的。不知道他們是讀了很多中央文件,才有了這樣的概念。(圖)這個(gè)圖反映了這些價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)影響了他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這是200多人的自我測(cè)評(píng),問他們你們覺得你們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理是怎么樣的。他們覺得我們是愛兵如子、和諧社會(huì)。他們覺得輔導(dǎo)員工也做的很好,他們說有一點(diǎn)點(diǎn)強(qiáng)制式,也有一點(diǎn)點(diǎn)民主式,也有一點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)跑式。那么他們的員工是如何評(píng)價(jià)他們的呢?平均來說每個(gè)高層有6個(gè)人為他們打分,我們可以看到一張不一樣的圖,(圖)。我們發(fā)現(xiàn)指令式變得最高了,其次是輔導(dǎo)和親和。這意味著他們更多的是告訴員工這樣做,這樣做,但是他對(duì)員工也是不錯(cuò)的,創(chuàng)造和諧氣氛,關(guān)心員工的個(gè)人,在上海在其他地方我和大家分享這個(gè)東西的時(shí)候,人家說對(duì)啊,我們中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人就是恩威并重。有一些下面的人盡管做的不是很舒服,但是還是死心塌地跟著這些領(lǐng)導(dǎo),什么原因?他們對(duì)下面的個(gè)人照顧的很好。 有的時(shí)候客戶開高層會(huì)議我會(huì)看,有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人把部下罵的很沒有面子,個(gè)別談的時(shí)候,我們說剛才那個(gè)情況,他們說當(dāng)然很不舒服,大庭廣眾之下也要面子。但是對(duì)老板死心塌地,為什么?照顧的很好,很親和,很和諧。然后輔導(dǎo)也有一些,這里面有沒有一些我們需要指出的致命問題呢?基本上很少有愿景式的,他們的行為當(dāng)中不愿意講,為什么我們要這樣做,為什么公司朝這個(gè)方向走。他去兜售和推銷他的愿景。有一次我在電視上看到陳東升的訪談,他說有一次我有一個(gè)很好的想法,我認(rèn)為我手下的人一聽我的想法肯定是一呼百應(yīng)。結(jié)果我一拿上討論的時(shí)候每個(gè)人都反對(duì)。有的時(shí)候做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是很孤獨(dú),你有了想法人家不一定認(rèn)可你。還有你有這個(gè)想法。一有想法人家就跟著你走的時(shí)候,人家都已經(jīng)看到這個(gè)方向可以走的時(shí)候,你還是不是領(lǐng)導(dǎo)了。 毛澤東很多年前就講當(dāng)人家都看到的時(shí)候你看到的你不是領(lǐng)導(dǎo)。前天晚上電視上一個(gè)節(jié)目講蒙哥馬利打敗了德國(guó)以后,是一部二戰(zhàn)紀(jì)錄片,他說如果拿破侖把所有作戰(zhàn)計(jì)劃和他部下商量就不會(huì)我們今天知道的拿破侖,這是辯證法。你不要太過親和式,親和式可能會(huì)讓你太多注意你的部下怎么樣。同時(shí)你要兜售、推銷你的新點(diǎn)子。 (圖)直接的下屬感受到的組織氣氛,藍(lán)顏色的就是差距,上面的一條線是指理想的狀態(tài),我們發(fā)現(xiàn)很多管理者一坐坐下來,他的部下給他的打分40%、50%,他們已經(jīng)失去這種動(dòng)力了,他們感受已經(jīng)非常不高。所以當(dāng)我們看到這個(gè)的話,我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有地方,特別是團(tuán)隊(duì)承諾、清晰、獎(jiǎng)勵(lì)都是有很大的差距,我們的研究發(fā)現(xiàn)兩個(gè)事情要提高績(jī)效的時(shí)候一定是至關(guān)重要,第一個(gè)是明確性。你要非常清楚的告訴員工應(yīng)該做什么,員工應(yīng)該做的事情和公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。第二,工作標(biāo)準(zhǔn),你應(yīng)該清楚的告知什么是我們應(yīng)該做出來的績(jī)效。這兩個(gè)是最關(guān)鍵的,抓住這兩個(gè)基本上你的績(jī)效會(huì)不錯(cuò),但是你要長(zhǎng)時(shí)間的成功,你需要在團(tuán)隊(duì)承諾、獎(jiǎng)勵(lì)等等各個(gè)方面都做的好。 (圖)這是我們看到的非常令人吃驚的圖畫。通過這個(gè)研究我們發(fā)現(xiàn)有19%的管理者被他們的員工認(rèn)為是高績(jī)效的管理者9.8%的領(lǐng)導(dǎo)人是所謂鼓舞人的領(lǐng)導(dǎo)者。還有13.4%的人是所謂不增加價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者,有他沒他無所謂,其實(shí)大沒有組織增加很多價(jià)值。還有57.7%完全是挫傷了,幫倒忙的領(lǐng)導(dǎo)者。這加起來的話是70%的領(lǐng)導(dǎo)者要么不幫忙,要么幫倒忙,這是我們大家一起的挑戰(zhàn)。我們有什么辦法把這個(gè)數(shù)據(jù)倒過來。讓70%的領(lǐng)導(dǎo)人,要么是激勵(lì)人的,要么是高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo),只有不超過30%的領(lǐng)導(dǎo)人是不幫忙或者幫倒忙的,我希望大家一起努力,讓商學(xué)院、還有顧問公司更重要的在座各位來自于各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)公司的人,我們?cè)趺赐顿Y為塑造杰出領(lǐng)導(dǎo)人,對(duì)國(guó)家對(duì)企業(yè)來說戰(zhàn)略性的工作進(jìn)行投資,我呼吁大家一起來努力,謝謝各位! 主持人:非常感謝陳瑋先生的精彩演講,我們有很多啟示。我也相信大家會(huì)有很多問題,請(qǐng)大家把問題寫在你的講義最后一頁(yè),下午還有機(jī)會(huì)互動(dòng),得到陳老師的解答。 上午會(huì)議結(jié)束,下午再見! |