臺灣悅智顧問CEO原惠普總裁黃河明先生演講實錄

　　2005年6月17日-18日，2005全球領導力大師論壇在北京舉行。論壇由世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士一行領銜出席，著名華人學者、《商業評論》總策劃兼首任主編忻榕博士全程主持，新浪財經獨家全程圖文直播。以下為18日上午中國臺灣悅智全球顧問公司董事長、原中國臺灣惠普總裁黃河明演講實錄。

　　主持人：大家早上好，我是忻榕，很高興今天由我來主持論壇，今天有幸請到幾位非常優秀的嘉賓，請大家分享他們在領導力、執行力很多方面的事務的經驗，還有他們對主題的研究和理解。

　　我們請到了來自于中國臺灣的黃河明博士，他是悅智顧問公司的創辦人，在他從事顧問咨詢這個工作之前，他曾經是臺灣惠普的董事長兼總經理所以他有很多人實務的經驗，下面請黃博士做演講。

　　黃河明：謝謝主持人忻榕博士。各位女士、各位先生，早上好。今天我感到莫大的榮幸來這邊跟各位分享我過去的經驗，我今天要談的題目是如何領導高績效團隊。昨天大家一天在研討情景領導，而我今天開始的時候先把一些高層總經理級、副總經理級，把他們在領導上有哪些新的思維帶給各位。這是我第五次到北京來，每次來都感受到北京快速的發展，也覺得企業界的進步讓我非常的敬佩。

　　我是從臺灣惠普開始工作，中間有一段時間派到東北亞負責韓國、新加坡、臺灣、香港、菲律賓、電子事務部門，還有一段時間到泰國成為惠普泰國第一任的總經理。1990年回到臺灣，擔任臺灣惠普的總經理。在一年的時間我有相當多的挑戰，也必須認真學習怎么樣達到高績效的團隊的領導。我在臺灣的公司做了10年，我希望把中間體會到的經驗跟各位分享。我們也知道中國的文化博大精深，管理領導離不開人氣，我今天也有一些報告，怎么樣把西方的管理經驗總結一下，因為西方經過長時間的研究，同時有扎實的理論基礎。但是到東方來，特別是中國，這些領導的方式有哪些應該注意，是我經過一段時間的嘗試，今天有很多經驗跟各位分享。

　　首先，我們要談一下領導，什么叫領導？由于在管理的學科里面，有非常多的不同的理論、學派，所以領導方面的研究非常多，有的是從人格特質方面研究領導，有人從組織行為研究領導，有人從問題解決研究。這些學派各有各的看法，共同的是什么。所以有些學者找到最簡單的定義，在座的許多都是企業界的領導，我想各位也同意他們的定義，“領導最重要的要素是有人跟隨”，不管你從事哪一個行業，哪一家企業、哪一個部門，領導的要素就是要有人跟隨。這種跟隨就代表一群人愿意接受一個人的指揮、一個人的領導，它是一個示范說明的過程，去達到一個目標，這個目標是指這群人接受這個領導所要達成的工作，一開始我講一個故事，跟各位來探討領導比較深的含義。

　　這個故事是說有一個人到外地旅行，住一個旅館，在下午的時候，他看到旅館旁邊的馬路有兩個工人在做工，第一個工人在路旁挖一個洞，一個洞有一公尺直徑這么大，挖了一陣子，他也到了里面，差不多到了腰這么深。等他上來喝水的時候，比較奇怪第二個工人把土統統填回去，把它弄平。他們隔3公尺挖一個洞，這兩個工人特別自動的工作。第二天起來以后看到工人又來了，而且好象沒有什么工頭、領班在那里監督，也很認真的一個挖一個填。他就趁著散步的時候太好奇了，就問他們，請問你們在做什么？其中一個工人說，我們在種樹，說種樹要用種子，為什么沒有看到樹苗？這個工人說，我們是三個人一組，第一個人挖洞，第二個人拿樹苗擺直，第三個人把土蓋起來啊，還要弄漂亮，這樣才完成工作。這個例子讓我覺得我們的工人又可愛又可笑，他們是遵循了公司里面的標準的職務分配，即使另外一個人沒來，也非常盡職的把事情完成。我們這樣談是想讓企業界的領導思考一下，我們的員工很想認真的工作、準時的上班，一直到下班才走，中間不敢偷懶。但是他們忘記了一個任務工作的目的沒有做到，沒有來不要緊，而且這兩個人足足花了兩天的虛工，這值得我們去思考。作為領導人，很重要的思考的一點是我們的團隊要做什么。一個最終的目的、主要的目標是我們要達成。

　　目標的管理在西方行之多年，也漸漸引發出管理。昨天的保羅·赫塞也談了很多，1930年以前，美國的企業其實是比較類似福特、通用、美國鋼鐵這樣大型的公司，規模非常大，沉積非常多，在管理上采取了指揮型的，非常中央集權的，由上面的一個命令貫徹下去，生產的安排、制造的安排，甚至營銷都采取垂直的整合。這樣的做法雖然效率上提升非常多，可是對于工作者產生了一種疏離感，分工太細，使得人跟社會是脫離的，非常孤立的。于是引發從1920、1930年代的時候大規模的工人抗爭、暴動。全世界其他的地方也經歷過類似狀況，1930年以后美國的大學比較多的學者開始從人類行為學、從心理學、從組織行為學探討，因為工人在一個組織里面不應該只是螺絲釘，他應該是一個活的組織里面的成員，所以開始重視人際關系、重視人與人怎么樣合作、互動。重視他們的社會地位和尊嚴，重視他們的自由等等。這些形成了我們后來好多的新的組織的理論。

　　在這樣的一種新的利用組織的行為學，跟原來講究效率的管理科學結合以后，在領導科學上就講究誘導的方式，而不是指揮，所以分享愿景就是一個重要的事情，怎么樣跟團隊分享他們的目標，這個是很重要的。協助員工達成目標，主管的越來越多的工作是去協助部屬來完成我們交給他的目標。同時，檢查監督。我們談一下我了解的中國之下的員工的行為。

　　我從小讀了非常多的歷史小說。也了解中國哲學里面的重點，我們覺得教導中國的員工，要了解有一些并不是他生來就具有的，你交代給他事情，教他匯報進度，是要重新教起。中國的小孩不像西方式教育那種是啟發的，所以他對于接到一個工作，可能就是主動、積極去做，做完以后，很快做一個匯報。在我的經驗里面，對于我們的小孩你除非盯住他，叫他一定要匯報，他才會匯報。我們有一個制度和一個系統，任何交代事情就寫一個日期，用一個檔案夾，我的助理每天看一下檔案夾里面當天有哪些需要匯報的，他再去打電話給這些員工，通知他們把應該匯報的事提出來。我談這個事情是我們的年輕的員工，必須經過一些新的訓練、新的要求，才會將來在這種目標管理里真正發揮他的長處。

　　支持、協助員工發展他的能力，所以培訓可能是組織里面非常重要的。作為領導者以身作則，同時肯定員工的成就也是很重要的。我今天用非常多的時間把實際怎么做，跟各位分享，所以里面有一些資料可能講得比較快，還好有書面的資料給各位，如果有興趣回去可以讀。

　　我覺得成功的企業他們都有一些非常清楚的使命任務，所謂使命任務是指社會分工以后大家需要交換，市場經濟最重要的原則是大家專長于一個領域，通過交換或者其他的物質商品跟服務，所以每一個企業必須清楚自己在社會里的貢獻是什么。也就是我們前面講的兩個工人，他們必須知道工作目標是在種樹，最終的目標是樹，如果樹沒有來，也許暫時不要這么辛苦的開始工作。任務要怎么樣去寫？我在惠普的職業生涯里面，是我們每一個“層級”都要擬定自己的目標、任務，這個目標、任務常常是要跟上級相關聯，要結合。也就是說我們是幫上一層的領導實現他的目標。所以我們的目標等于是他的目標里面的一個子目標�？窟@樣一層一層執行、完成他的任務，這樣的話，整個組織會達到比較高的績效。

　　任務的編寫或者是目的的編寫不要忘了一個重要的元素就是顧客，我們的顧客到底是誰？我記得兩年前來北京參加一個論壇，那天早晨正好有幸跟TCL的李總裁同一個時間演講，我們坐在一起，我也看了他公司的書，請教了他一些問題。TCL的成功，至少在它的早期，我認為他在渠道的管理上是我們中國企業非常特別的一個，他派人到店里面幫忙，到零售商店招呼客人。大家知道渠道管理基本上是靠別人幫忙賣東西，大部分的企業是簽了合同，商品準時交貨，就盡到責任。但是TCL是惟有認為零售業是他的顧客，能夠非常順利地把自己的商品賣出去，幫助他們賺錢，才會更加積極地跟TCL合作。不知道他們公司內部是明確的寫下來，還是創辦人、負責人不斷地提醒企業內部的干部跟員工：零售店就是我們的顧客，怎么樣讓零售店賺錢是我們的使命、我們的任務。每一個行業、不同的企業會有不同的考量，這也是他們制定戰略的一種思考。

　　后面我們會談策略、行動，最后是績效的衡量。我觀察西方管理，它比較傾向于把復雜的事情切成一塊一塊的，每一項有分工，甚至做研究請教授來協助。把每一個小塊做好，整體加起來就比較好。中國的文化有一些勝過西方的，我們常常是在比較宏觀的，比較整體性的領域有很大的強處。但是西方的強處在于把每一個分工完了衡量他。交給一個干部任務，比如一個營銷人員他的目標是明年有20%的增長，這就是一個衡量，這個衡量夠不夠？如果整個產業有30%的增長，那我們定20%的增長就不算好的。定這樣合理的衡量指標會比較困難。所以我們知道除了的增長值以外，市場占有率也是一個指標，我期望有一個足夠的增長，但是我沒有期待你贏過同行，所以指標要制定多種，用不同的方法達成。

　　下面我們進入實例探討，在1991年的時候，我在惠普經過了第一年的工作，第一年是非常辛苦的，那時候流動率非常大，我回到臺灣接總經理的工作，一方面外面來挖我們的人，那一陣子臺灣的股市到1萬點以下，很多企業得到了資金，都來挖惠普好的人才。另外，原來總經理的離開，也促成了很多的離職，在那一年里面，我非常辛苦地穩住組織。由于有很多的方法，我向很多前輩請教，他們認為在流動率很高的時候，其他事情都沒有溝通重要，所以我花了一整年來跟員工溝通。怎么樣才能有效的建立員工對公司的向心力和忠誠度，一會兒我們來談。這里先要談一下在市場的情況里面，雖然在那個時候電腦、計算機的市場已經有一點規模，但是市占率還只有7%-8%之間，就是指主機型的電腦。所謂主機，今天大家比較少講，現在總是講服務器之類的名詞。但是在早期，IBM、HP、Digital也好是以主機的生意為主，在這個市場里面HP并不算是最大的，競爭很激烈。還有IBM、WIN等等公司，那時候我很清楚跟我的團隊，短時間內贏過IBM是不容易，IBM的占有率達到40%多。我們的一個合理的目標是我們要變成第二名，策略是要經過跟好多的員工溝通、很多的干部討論，定出了好多的策略。我再談談戰略的形成跟戰略的執行。

　　那時候的電子計算機市場分成專屬跟開放兩種。早期各個電腦公司自己生產自己規格的電腦，所以不同產廠牌之間非常困難，如果把檔案送到Dictal是相當困難的。不像今天的網絡那么容易互通，在那個時代專屬系統是主流。開放系統剛剛開始出來，一定會有使用者大型的企業用了很多不同的品牌，他們覺得企業至少連接得很順暢才對。但是，公司不能給他們這樣的一種服務，這是跟其他的品牌進行連接，所以有使用者倡議一種標準的開放系統。開放系統出來以后，惠普要采取新的技術，也就是用一種精簡指令型，基本上它是一個后發展、新的技術，利用少一點指令就可以達到同樣的效果。

　　所以我的團隊就討論怎么樣在這個市場里面獲得最初的勝利，所以我們采用了側攻開放系統，所以我們走成長快速的系統。而且采用孫子兵法的側面攻擊，就是說不要跟你最主要的對手直接競爭，你走一條路不是那么注意，或者不會引起他太大的注意力。所以他不會用重兵來對抗你，但是光這樣不行的，IBM的實力非常大。今天在座的可能有聯想或者IBM的朋友，我只是在探討個案，沒有敵意。切入就是采取這樣的側攻，有了戰略以后，領導者通常要想資源夠不夠。你側攻一定要在這里有絕對的優勢，否則你側攻也沒有用，所以中國的古老哲學告訴我們，孫子兵法告訴我們不要用圍城之戰。以前很多年輕的干部會覺得對手沒什么了不起，直接競爭，自己會耗掉很多的資源。雖然員工的生命不會犧牲，但是公司會虧損很多。所以，資源如果不足的時候，我們會想到，也許不要自己來承擔所有進攻的努力。所以邀請志同道合的公司，形成一個策略聯盟，有點像合作聯盟。你要針對您的主要的對手，進攻的時候約請你的合作伙伴，在剛開始的時候你最大的困難是沒有應用軟件，如果你沒有好的應用軟件是不會采用的。于是先要成立合資公司，跟市場上已經有一些技術的基礎的公司合起來成立一個合資公司，接著成立一個開放系統協會。我那時候有一個優秀的干部就積極建議我應該促成這樣的協會。

　　所以，領導者在必要的時候，要從組織內到組織外。我那時候的做法就是找一些想推廣開放系統公司。剛開始的時候很少，很困難，好在很多出國留學回來的年輕的學者，在大學里面任教有一些進入政府和研究機構做事。我們認識了這些精英，我們認為開放系統很重要，所以我們就邀請他們加入了這個協會，形成了一個使用者的核心力量，再用使用者的力量邀請企業。我那時候發現跟我們想積極推動的一個是宏基集團帶動開放型系統的公司，由他們承諾入會，加上很有影響力的學者和意見領袖，于是越來越多的公司就加入，最早的時候大概有20家大大小小的企業跟機構，形成了一個協會。我們要倡議，所以領導者必須要提出一個愿景使大家為這個協會投入和熱忱的工作。我們提出的理想是世界上的電腦應該都要連接起來。人不管使用哪一部電腦，都可以互傳資料、電子郵件等等文件。在這樣的努力下，就像滾雪球一樣，有些企業是專屬系統為主，可是你這邊人多勢眾，就變成了一個勢力，就也來加入。

　　最后，很多公司都加入了，就開始討論要不要IBM加入。有人主張要IBM加入，因為一個電腦的協會如果沒有IBM，就不是完整的。但是也有人持反對的意見，你這個開放協會的系統就是要針對專屬系統的廠商，對IBM是一個威脅，也許他不愿意參加。但是討論的結果是采取應該讓IBM加入，所以就帶著我們這個協會已經加入的名單去跟IBM的總經理去談�，F在企業的競爭已經到了競合的時代，就是又競爭又合作，從那一次的談話，一方面要展現誠意，所有的電腦要連起來，但是沒有IBM就沒用。作為領導者，他們體會到我們的誠意，另一方面，他們也覺得這個事情最好要參與和知道，萬一形成比較大的影響力的時候，那個時候加入就太晚了。所以每一步的執行要善用領導者的影響力，我們職務上總經理可以管副總經理，副總經理可以管經理。這種影響往往更深遠。我們后面好幾位嘉賓還包括惠普的朋友都會來講，他們有很多都是探討如何影響別人，如何善用我們對別人的影響力。

　　由于這些對那時候的惠普在臺灣多少新的事情，又要談合作，又要開放新的系統，所以就請了一位教授來做我們咨詢，給我們的建議是你們要用行動學習。我簡單講一下，他是教我們做個案討論對于管理上的學習非常重要，也就是實務非常重要。但是在臺灣很難獲得自己在臺灣真正的個案，所以很多企業是教哈佛個案，最有效的個案是企業寫自己的個案。你這個事情是新的，所以你經常思考戰略，每一個戰略到底效果大還是小。執行的時候哪一種方法是奏效的，哪一種是無效的，你都要把它記錄下來。所以我們就形成了兩個專案的團隊，一個是針對協會的成立，一個是對軟件的發展各成立一個專案。每一個專案里面有6-8個主管，經常聚在一起，比如兩個星期開一個會，一方面思考個案，一方面看前面執行的成效。但是我們都派一名很自謙的，選里面比較有潛力的，在兩個專案里面有一個，負責所有資料的分析、記錄，記錄得非常的詳細，里面可以成為個案，這個做法后來證明是非常有效的。由于系統的發現整個過程對資深主管也是一種學習。

　　成立開放系統協會是其中的一個方式，我們也成立使用者聯誼會，企業者的使命為什么要不斷注意最終的使用者，因為畢竟付錢的是顧客，如果吸引不到顧客，開放系統的理想再崇高也沒有用。使用者的聯誼，除了研討和座談，還有他們之間感情的交流。后來就形成了一個很大的助力，很多企業都成立了一個用戶聯誼會，惠普每年花一筆錢讓使用者自己來籌措一個論壇。把使用者里面選一個主席來籌劃讓他們自己辦論壇，有時候論壇里面研究了一些使用的方法，對我們來講是降低我們服務的負擔，所以是很正面的，他們自己會探討一些使用上的細節。但是他們有時候會批評惠普哪些地方不好，為了讓他們可以很放心的、沒有拘束的罵惠普，所以惠普的人員在那一段時間是要離開的，所以請求主席在罵完以后條列重要的意見，作為我們改善的根據。像這樣的安排，效用是非常大的，作為領導者，你要給他們資源，允許他們這樣做。跟國際接軌，這樣這些領導力到達結合公司和學界的領袖、研究機構的領袖給政府建議建立共通規范，采購團都買這種，避免某些電腦變成孤島，沒辦法跟別人連接。它的理念是非常好，執行就要扎實的執行。

　　經過了三年，我們在服務器的市場的占有率，那個時候不講主機了，講服務器，占有率提升了8%，翻了兩番，惠普在開放系統中變成了領先的品牌，形象大幅度的增強，奠定了后來臺灣惠普的營業額1998年超過了IBM。這是從那時候開始的努力的結果。

　　這個事情完成了以后，我除了獎賞有功的主管，該升遷的升遷，該有特別獎勵的要獎勵。并沒有停下腳步。那個時候我們的團隊如果表現得好，獎勵肯定很重要。但是給他們設定更具有挑戰的目標也是一個重要的事情。目標的擬定，早期我也忽略掉了，常常是用企業的角度思考。就是營業額要增長到多少，市占率要達到多少，顧客滿意度多少，這些指標很好，但是久了以后，發現員工缺少熱情。我為了企業打拼，經常加班到很晚回家，家庭的犧牲也蠻大，對我有什么意義呢？工作久了，疲勞了，會有這樣的念頭，如果沒有適當的引導，會跳槽。有時候一個企業明明表現很好的員工，也升遷了，卻沒有留住他們。我們發現目標有一些必須跟員工的夢想結合，企業目標不能全部都是對于企業的利潤、對于企業的成長，而忽略了員工也是一個人，員工是一個個人，是一個家庭里面的成員。后來的目標就比較多向。比如說我們希望超越IBM，我們要每年增長20%以上，企業形象要前十名，優秀的學生希望他們優先來選我們。也增加了員工的滿意度，員工事業發展、薪資福利的改善、內部溝通。在1990年的時候，我因為公司的流動率很大，接受了專家的建議，做了非常多的溝通。比如說每個月一定有一個全部的員工的聚會，在聚會上報告公司的上一個年度、上一個季度表現的情況。有時候溝通上面也要清楚地讓員工知道這對于他們的含義是什么。比如我們的財務報表事實上會報告給員工知道，公司的贏收、成本、利潤，甚至有的細的項目，應收帳款是多少，有一些新的員工，連一些應收帳款的定義都不清楚。所以大概半年我會解釋一下財務報表每一個項目的意義，多費一些唇舌，很有作用，有一些優秀的員工都想了解公司到底在做什么，公司現在的表現是如何，我有沒有可以幫助公司進步。他們多少都把這些經營管理的財務觀念吸收進去。

　　薪資福利改善。那個時候為了留住人，做了很多的檢討，發現要采用彈性的福利，過去我們對員工的照顧就是幫助他們的家人保健康險，有的時候要補助他們買房子、租房子，照顧家庭很多。但是在1990年的時候，聽了很多員工的聲音，才發現很多年輕一代的，不是要以家庭利益為目標，有很多年輕男女并不急著結婚，所以他們認為公司很多的福利，包括家庭的福利都享受不到。以前我們員工教育水準沒那么高的時候，這些沒有反映，等到了公司90%以上都是大學畢業，這個呼聲就很大了，甚至有一些女性說我干嗎要結婚，一個人過得好好的。所以他就說，公司可不可以給沒結婚的人一些福利。所以我們就找了外面的人力資源中介公司來服務，做一套福利，單身女性沒有結婚的，可能選用國外的旅游，別人拿了小孩的保險，她拿了國外的旅游。這種內部溝通漸漸發現很多人的需求。

　　企業文化是凝聚企業的共識和熱情的原則，一個企業必須有崇高的理想，才會吸收最優秀的人。企業雖然是賺錢，但是在惠普里他會認為是賺錢是未來做更多對社會有貢獻的事情，所以，目的是貢獻，而不是賺錢，賺錢是手段，由于賺錢才能夠維系往后不斷地服務顧客。到底為顧客做什么？雖然我們生產電腦，打印機，但那時候定的時候是更崇高的理念，惠普提供各式各樣的咨詢類的產品是要促進知識的進步。要使人類跟組織的效能大幅度的提升。所以做了這個東西不是賣了商品就完了，是要幫助一個個人、一個組織，讓他自己把工作做得又快又好，能夠享受更好的生活，他有他的意義，基于這些意義，會有很多的理念。

　　我個人在怎么樣把一個西方的公司引進到東方的團隊來的經驗是認為，這兩者確實是要經過比較長的時間的融合。我們隨便舉一個例子，惠普當初要定員工的薪資的時候，他在全世界的都要適用分紅，每半年結算工資，一定比例是給員工的。但是在臺灣一部分農歷年的時候是年終獎金，兩者之間爭論了很久，惠普是期望制度化的，跟利潤有關系的，它的理念是公司應該把利潤拿一部分給員工分享。但是在臺灣，到了農歷年之前，老板跟員工歡聚一堂，那時候給他們一個紅包，雖然也跟表現有關系，紅包的意思存在了很久了，所以我們不愿意犧牲，這樣僵持不下，后來總部說，既然你們這么堅持，你們把原來給他們12個月的薪水，分成14個月我們不反對，就是每個月減少了，最后多給他們兩個月。雖然聽起來是小事，但是這些屬于習慣性的，他們一尊重我們，我們整個團隊覺得工作比較有意思。所以現在每年要分兩次分紅，還要給兩次獎金。但是是把12個月的總值除以14。文化上西方和東方會有一些小小的摩擦，但是會想一些方法來解決。

　　我去泰國的時候，在定人力資源政策的時候，面臨了一個問題。就是“和尚役”怎么辦？在泰國因為99%的人都信佛教，他們到了20歲，男的必須要到廟里去，我就趕快請教了一個泰國籍的經理，他們以前是整年剃光頭做和尚，隨著社會進步，現在去半年，但是一個公司的員工這樣突然去當和尚，你這個缺口怎么辦？這個很困難，我們要定一個制度，趕快去請教人力資源的咨詢公司，他就跟我們建議。泰國公司這個是非做不可的，一定要允許他們去做和尚，但是一整年是要付錢的。但是外來的公司的制度要自己制定，他可以去做和尚，但是不給薪水。也有一些公司為了支持當地的宗教信仰，給一半，也有它的道理，因為去廟里沒有什么開銷，這一半是貼補家用。聽起來這個精神是挺符合我們的想法的。但是就算你給他一半的薪水，一個部門不可能同時好幾個人一塊兒去，所以要加上一條，“和尚役要半年以前申請，主管要協調部門不可以超過兩位同時去做和尚”。這個你要置之不理，去人家的國家做公司就不尊重人家的宗教信仰，所以要很慎重。

　　很多跨國企業去各個國家都面臨這種情況，你去新加坡他們要過四個新年，一個中國年、一個是西方年，一個是印度年，還有佛教年，一個都少不了，一定要放假，表示尊重。因為你員工里面有這些宗教信仰的人。

　　我們后面談一點中國的管理思想，這個我希望各位用看的。后來我跟員工定了愿景。另外，西方的思維有一項也是很重要的，就是我們從基層的主管升到中高層的時候，必須要體會兩件事的不同，一個是有效性，一個是效率。我今天要做這件事，怎么樣做對，對了以后質量又好、速度又快，所以效率就出來了。但是管理大師杜拉克告訴我們，效能對于腦力工作者，判斷力比效力重要。他就給我們很好的觀念，比如說剛才種樹的故事，這個事情的本質是什么，意義是什么，就相對重要。

　　愿景是描述我們要帶領團隊去一個理想國，這個理想國是什么？溝通討論要花很多的時間，我們發現有一種管理質量，管理質量突破性的改善，或者是參考了東方的文化，基本上東方服從性高一點，所以就會需要用上層的策略、戰略變成下來一層的目標。這一層的戰略又變成下一層的目標，到達最基層的時候是執行計劃跟衡量評估等等，做一個緊密的串聯，而且有很好的稽核制度。

　　后面有些時間，我要跟各位交流我觀察的中國式的思想在我們的高層里面會產生什么樣的影響。我過去在惠普工作必須訓練非常多的干部，培養他們能夠獨當一面，而且成為好的領導。所以我也很欣慰，10年的時間確實可以培養很多。好多人也在惠普里面做了國際部的主管。在給他們建議的過程中，就是提醒他們怎么樣善用他們的智慧，中國的歷史我所知道的，比如有兩個很強盛的時代，在遠古能夠匯集部落成為最初的國家形態就是周朝。周朝的成功，周文王：制禮作樂、建立制度、分權負責這是很重要的，這個制度使中原國家里的人變成統一所有小國的主要的思想。這個制度給諸侯王室都有封閉，在那個時代是創新的，是一個好的領導，就是比較分權，讓地方自給自足。但是地方在某些制度上接受指揮，他們那時候制作了很多的制度，而且引導人民重視文化重視禮樂等等。

　　另外一位是唐太宗，貞觀之治是很多企業家喜歡的故事，貞觀之治這個故事非常多，我們隨便談一談。魏征總是要進言，說一定要給這個老頭子殺掉，但是他的王妃說，你之所以成為這么一國之君，就是你能夠容忍這樣的諫言。在企業里需要這樣的意見，他跟我們明顯不一樣，我們不一定都采納，但是要聽要容忍，聽了以后就要增加不同的思維，有助于決策的質量。在西方現在大家很推崇企業領導是安迪·格魯，他是探討積極的氛圍。我們在爭辯的時候會面紅耳赤，辯輸了還會很沒面子，如果沒有處理好，以后就會為反對而反對，就是面子的問題。我們會把哪一次把辯輸了，當成個人的失敗。但是西方是不一樣的，這件事情辯輸了，不是面子的事，而是佩服人家有這種想法。我們看NBA球賽，哪一支強的球隊都會輸，但不關面子的事，最重要是整年的輸贏。你要一直跟我們的員工講，這跟面子沒關，面子是你全年的績效，如果你表現得很好，甚至邀請你家庭來頒獎，那時候你的面子夠了。如果討論一個戰略，辯輸了，一點不要緊。休息的時候，你要跟辯贏的人握手。辯多了就會有好的思維，但是這個需要有很多的改變。 我們希望上智者是用眾人的智慧，智慧就是要有不斷的討論，不斷的溝通去引發出來的。

　　(圖)后面這個是給各位參考的，如果要定目標、定任務從哪些去思考。

　　最后一個是信任，信任是蠻重要的，好的領導往往跟他的團隊建立的是好的信任關系。這種信任是作為溝通的一個基礎，另外有兩個字作為這次的總結，作為一個領導者，我自己也有切身的經驗，有兩個事情會變成基礎，一個是專業的能力，如果我今天進入一個產業，我非常了解這個產業里面的戰略、產品、服務，我會漸漸成為領導者，但是僅僅有這些是不夠的，有一個叫同理心，是怎么樣了解部署的情況和站在他的立場思考。

　　時間的關系，我十年的經驗只能變成這樣一些的文字來跟各位分享，如果各位有疑問，還會跟各位交流。

　　主持人：謝謝黃博士的演講，大家還有10-15分鐘的時間，大家有機會向黃博士提問。

　　提問：我不知道聽的對不對，作為企業的高層，經常在股東、員工、顧客之間尋找一個平衡點，三者都很重要，但是聽您的演講，您把您的員工放在企業中最重要的地位。當然這不是說最優秀、更好的方法，您把員工放在首位的時候，優勢有哪些，劣勢有哪些？

　　黃河明：謝謝您的問題，惠普確實是把員工放在第一位，它的邏輯思考是要用員工的創意創造出社會需要的產品跟服務。員工也是服務顧客最重要的人，所以，先把員工照顧好擴及到顧客，于是，員工的報酬就變成必然，這是它的思考邏輯。我不認為所有企業都這樣想，企業經營有時候是另外一種形態，比如需要大量的資金來買設備建構工廠。那些型的公司因為要進行投資，所以對股東的照顧很重要，有時候甚至超過員工。只是惠普要用親切、質量好的服務，必須要把員工照顧好。

　　這個做法有時候要是沒有好好的引導，員工安逸于好的日子里面，員工太受到尊重和照顧了。戰斗力可能不強了，有時候問題會在這里，其實就是各層領導人有沒有又松又緊，有時候給他們很多的自由讓他們發揮自己的才能。但是有時候又抓得很緊，我剛才的例子是，有一年成功了，但是沒有停下腳步，趕快定一個新的目標。剛才我忘了跟各位談，十年來，根據這樣的努力，增長大概是6.7倍，就是10年之間的應收達到原來的6.7倍。

　　主持人：我對惠普的案例有一點研究，我可以補充一點，實際上對員工的照顧不是說我們開的是慈善機構，惠普在績效方面也是對員工要求非常高的，它是非常開放、信任的文化，以人為本，但是每一位員工的每年績效評估都是排序的，從這個角度講，你有自由，同時你也有很多的責任，這是相輔相成的關系。

　　下面還有問題嗎？

　　提問：您好，黃博士。我是一個高科技企業，每年的發展非�？�。這樣的話，有一個問題是我們這類企業經常遇到的，就是員工的滿意度和流失率的問題，這個在操作上會面臨問題。比如說我們最近一次連續三年的ESS，員工滿意度的調查，我們列為第二位的還是員工對薪酬不太滿意。從我們的角度講，從第三方的人力資源部門，針對行業我們做過對比。我們認為在薪酬上是非常不錯了。還有一種方式是員工物質需要，根據馬斯洛理論還有很多精神需要。是不是綜合的方法是可以提高員工的滿意度，但我不確定，假如說我們認為前景合理了，不是一味的增加薪資，還是增加其他精神上的獎勵的時候，是不是一定可以使他們滿意。剛好您剛才說到這個問題，請教一下您對這個問題怎么看。

　　黃河明：謝謝您的問題，高科技問題成長很快，但是人員流動大，雖然薪資上做了不少的改善。

　　我個人也常常要處理這樣的狀況，員工是一個人，所以薪水基本上也要到達跟同業也能相較的水平，這個當做一個基礎。薪水讓他不是太快離開公司，但是不夠。假如您的員工很多都是高知識分子，惠普這一招可能就有用。要思考他們工作的意義，經常去溝通，去每一層的溝通，我在1990年，我自己接受專家的建議花了40%的時間，總經理花了40%的時間做溝通。溝通有的時候是會議，有的時候每一個月除了員工的大會、抽簽選10-15位跟我吃午餐，可以聽到每一個基層的聲音。有時候寫信給他們寄到家里去，希望會給他(她)的另外一半，增加家庭對公司的了解。我剛才講在會議上解釋公司在經營上的很多指標，所以他越來越多他也是參與到公司經營里面，會比較容易留下來。但是很多機遇我們也是充分掌握了，這也跟我們中國人的思想并沒有抵觸，甚至我們做的比他們多。員工的婚禮，員工生小孩，盡量抽空去。我后來沒辦法像第一年做那么多，但是在那一年做了非常多這樣的事情。特別請助理注意任何員工家里的大事，我們就趕快出面，這都會依中國人的情況留下一些好的員工。有的時候他也想走，他爸爸就說，你這樣做不好意思吧，總經理都來看過你。我感覺這還是很有用的。

　　我剛才講的彈性制度面也是一種新的想法，如果我們做了，同行沒做，他們也會出去跟同學比。比如說我說我的公司還有國外旅游，他就沒有，我還是待在這里吧。其他的公司沒有單身福利，只有這家公司有。這就是差異化，但是福利的成本不會像薪資投入那么大。

　　主持人：謝謝，因為時間的關系，這場提問到這里就結束了。我們以掌聲謝謝黃博士的演講。