17日下午保羅·赫塞博士總結演講實錄

    2005年6月17日-18日，2005全球領導力大師論壇在北京舉行。論壇由由世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士一行領銜出席，著名華人學者、《商業評論》總策劃兼首任主編忻榕博士全程主持，新浪財經獨家全程圖文直播。以下為17日下午保羅·赫塞博士總結演講實錄。

　　保羅·赫塞：在座的各位都非常有動力去學習，這是我們感到非常高興的一點。今天下午我想給大家介紹一下行為科學在過去的發展情況。有些人可能非常熟悉這些行為科學，其他人可能不熟悉，我想把這些行為科學的發展綜合起來給大家介紹一下，這樣大家可以做一下判斷。在我年輕的時候有三個人對我來說非常重要，這三個人對我來說都是我的巨人，幫助我的職業生涯的發展，我非常喜歡這樣一個詞匯，也就是說如果你站在巨人的肩膀上就可以看的更遠。如果我看得更遠的話是因我站在巨人的肩膀上。一個是道格拉斯·麥克瑞格，他負責的是X理論和Y理論就是對于一些人性的理論，有多少人熟悉他呢？他寫過一本書，這本書大部分賣給從業的職業經理人員。在許多年前這是管理學的開始，人們認為人是非常重要的，那時候人們開始認為人是非常重要的。隨著工業化的發展。人們非常關注的是生產的設計、工具的設計，這樣人們可以更加有效。那時候人們還沒有意識到人的動力的作用以及人的管理的作用。

　　道格拉斯寫的第一本書，很多從業經理人員都讀了這本書，這本書叫《企業的人的因素》，大家是否知道這本書是什么時候出版的嗎？是在1960年。行為科學的發展并不是很長時間，人們1960年才開始研究人的影響，就是過去50到70年間內，我們看人的行為在50年的進行了研究，60年的時候發表了這本書。這個時間能夠告訴大家什么時候我們才開始研究人力資源。在這個書當中，他認為他所研究的管理者有兩種，一個是X 理論的經理，也就是說他們對于人有一些假設。另外就是Y理論的管理者。X理論的管理者他們的假設是大多數60年代的人他們所設的假設，他們認為人是懶惰的，如果想使這些懶惰的人做事，你必須用馬斯洛需求模型中的較低的需求來約束他們，馬斯洛出版了這本書之后，人們才了解馬斯洛模型非常有趣。馬斯洛是我年輕的時候遇到的另外一個巨人。

　　他對我的影響也很大，馬斯洛是1936年研究出了他的成果，但是沒有人了解，只有拉格拉斯1960年出版了他的書以后人們才了解馬斯洛。X理論的經理人員認為人是非常懶惰的，如果想使懶惰的人工作的，你必須使用馬斯洛理論的模型，就是人們對安全和生理的需求。如果使懶惰的人工作要使他感到恐懼或者貧窮的威脅。另外X理論的經理人員認為管理者是天生的，你不能夠發展管理者的技能，在這個屋子當中唯一能夠成為經理人員的就是我，我對你的管理技能卻不確定。另外還有Y理論的經理，他們是Y心態，他們對于人性有Y假設，他們認為人們可以自我激勵，人們可以由馬斯洛模型當中較高的需求來激勵，比如說尊重自我實現。尊重也就是說對于工作非常驕傲，我能夠做到最好的工作，人們是這樣想的。Y理論的另外一個假設就是可以幫助人們成為領導人，如果和他們進行工作，給他們進行指導大多數人都可以成為領導者。所以我們可以看一下他的價值理念，稍候我會給大家解釋一下我們為什么要給大家介紹這樣的內容。

　　但是我給大家介紹行為科學，我們往往用幾周時間才能完成這門課程，現在要幾分鐘之內給大家介紹這門學科的發展。我們的行為是為了滿足我們的需求。在他的研究當中發現，如果人們是在生理需求的層面上，這是非常重要的，因為它能夠保持身體的運行，如果你處在這樣的狀態，其他的需求都不會帶來你的行動，因為我只是為了得到食物，我會用我的手，用我的整個生命換取食物。如果我的肚子是非常饑餓的，我會關心的只是食物。我們談的是真正的饑餓，我們可以看到我們必須滿足最低的需求之后，才能保證身體的需求。我們必須獲得空氣、水、食物還有休息，所有這些都非常重要。如果我不能夠獲得很好的睡眠我就不能夠很好的投入工作。我們必須滿足這些需求，我們的需求水平將會發生變化。現在我并沒有感到滿意，雖然我已經不再饑餓，但是我一個層次的需求已經產生了，就會帶來一些行為。

　　下面一個需求不是食物了，我們要滿足其他的需求，這樣我們的需求層次就會不斷提高。下面一個需求層次是安全。只有這兩個生存的條件滿足之后，人們才會想到下一個需求，我們關心的是我們的小組，我們的團體，并且愿意和其他人進行互動。如果我是非常饑餓的，如果我擔心我的生命安全，那么我就不會有社會方面的需求。社會需求會控制你的行為，我知道我的最大女兒上大學的時候，她說如果能夠進入“愛倫”這個學校就非常滿意了，他說這是全世界最好的學校，她進入這個學校以后很快就會認識到想進入更好的學校，希望能夠影響其他人，希望能夠被傾聽。我們可以看到她的需求會發生變化，當你滿足了最低需求之后，下一個需求就開始產生了。

　　如果你滿足了獲得尊重的需求，我們就需要影響其他人，下面一個馬斯洛的需求就是自我實現，能夠做到我能夠做到的最好的工作。如果我們知道我們的哪種需求需要滿足，就可以預測人們的行為，因為行為都是反映著人們的需求。我們可以這樣思考，在這個緯度上我寫著需求的強度，(圖)這是高，這是低，我們可以看到在任何時點上有各種各樣的需求，我們本身有各種各樣的需求，都需要我們采取行動，最強的需求就會驅動我們的行為，(圖)這個是A需求，這是B需求，這是C需求，這是D需求，還有其他一些需求。但是沒有其他需求比這個(C)需求高了，如果我們知道強度的話就可以知道哪一種可以驅動你的行為。如果有些人來晚了，你們現在所需要的最強烈的需求是我的發言的一些拷貝，這是他最強的需求，要改變他的行為。我們如何改變他的行為就是滿足他的高強度的需要，比如我們可以給他材料，這樣所有來晚的人都知道我講了什么，我們改變需求的方法就是滿足需要，其他的需要就會變成高強度的需要。

　　其他一個方法就是我們改變一個需要的強度，如果我們改變這個需要的強度，最強的需要的強度就會改變行動。另外一個改變行動的方法就是引入新的需要，比如電視當中會有很多廣告，會引起我們新的需要，但實際上我們可以不需要這些東西，但是在電視當中我們看到這些東西，這些電視廣告給我們帶來了新的需要，這些就會變成高強度的需要。有很多方法能夠幫助我們改變行為，改變行為我們可以滿足一些需要。另外我們可以增強需要的強度，或者說引入新的需要可以改變人們的行為。我認為這是一個非常簡單的方法，能夠進行思考，能夠幫助我們從一個角度來思考問題，我認為并不是最重要的需要引起了你的行為，而是高強度的需要影響了你的行為。現在你們這里參加這樣一個論壇，是因為你們非常愿意去學習一些東西，但是對我們來說首先我們要滿足我們的生理需求。如果我們沒有水的話，我們生理需求得不到滿足，也許你會想出去拿一杯水然后再回來。如果我們的需要變成了最強度的需要的話它就會變成行動，這樣的價值觀念將決定多大程度上這個強度需要變成最強度的需要然后再改變行為。

　　價值觀念發揮著重要的作用，因為它決定多大程度我們會回應最高強度的需要。價值觀念非常的重要。

　　現在我們看一下所有的這些發展。在行為科學方面，1960年之后發生了哪些變化。許多公司使用的最多的領導力方面的培訓項目是一個叫巴布克里和另外一個人建立的，叫做管理矩陣，有多少人熟悉管理矩陣圖呢？我這里簡單介紹一下。管理矩陣圖是一個兩緯的緯度，和情景領導是一樣的。在一個緯度上說的是對于生產的關切或者說關注于生產。(圖)這是從低到高，我看到你們大多數人在做筆記，我希望把這個筆記放在情景模型的旁邊，因為我一會兒會進行比較。在這個緯度這里有對于人的關注，從低到高，我們可以看到這和我們的情景領導有一些相似的地方，在這里我們有任務和關系，這里有生產和人。這里有很大的相似性，但是也有很大的區別。他們不是把這四個面積分成四個大的象限，他們把每一個軸分成九等份，然后把這些等份叫做1、2、3、4、5、6、7、8、9。同樣在縱軸方面也是分成九等份，也列上相應的1到9。(圖)在這兒大家可以看到為什么它被叫做一種管理的矩陣。這是因為這些不同的參數，他們形成了一些網格圖或者是矩陣，接下來他們提到的是3、7或者2、6的不同管理組合，總之橫軸是對生產的關注，縱軸是對人性的關注。這之后他們又給我們一些基準點，然后找出所有的位置表示什么不同的含義。首先他們對生產的關注是9，對人的關注是1，橫軸是9、縱軸是1，這就是9＋1的領導風格。(圖)這是生產的管理，另外在縱軸是9，在橫軸也是9，這就是9＋9風格，他們把領導人叫做團隊的領導人。之后他們又明確了橫軸是1，但是縱軸是9，這就是成為了1＋9領導風格，他們把這種風格又叫做“鄉村俱樂部的領導人”，通過使用的不同術語，大家就可以了解到具體的價值組合的含義。我們被叫做一個任務的管理人或者是被叫做團隊的領導人，或者是鄉村俱樂部的領導人，就能夠幫助大家了解他們提出的價值組合。

　　這之后他們關注的價值是1、人性是1，這是1、1領導風格，把這種領導風格叫做“貝波多的領導風格”，這樣做以后大家就可以了解具體的價值。所有這些術語能夠讓大家清楚的了解到他們提出的價值組合，因為他們的立場和位置是不同的。他們在有關培訓的雜志當中，就是1962年的雜志當中指出了一種領導風格，這里的含義就是當你在做“9和1”、“1和9”之間進行移動的時候中間有一個點就是“5、5”。當他們完成了一個更安全的任務，他們又把它叫做路中間的領導風格。通過他們所使用的這些術語我們又可以了解到他們所提出的價值觀。當我們見到這些術語的時候，我們把他們進行了排列，我們把他們提供給了一些沒有經過領導力培訓的經理人，然后請他們把這些術語從最好到最差進行排列，看看哪個在最高。是團隊。團隊總是第一個出現的。98%以上的時間當中，人們把“9、9”一直排列到“1、1”，一個非常了不起的培訓項目可以使大家到達任何地方，并且朝著“9、9”的位置移動。對于非常好的培訓，他們把這種組合叫做最理想的領導風格，他們的設計是不管在什么位置最終都能夠達到“9、9”。

　　首先這個模型看起來有所不同或者和我們所展示出的情景領導模型是不同的。但是我可以確保這兩者不是不兼容的，而是不同的。我們今天下午給大家展示的模型都是非常有用的工具，但是重要的一點是我們知道他們是什么，這一點同樣重要，我們也要了解他們不是什么。這個模型涉及到對生產的關注，這里有一個關鍵詞，對生產的關注，對人的關注。如果我們有關注的話存在的是什么呢？內部來講存在的是管理人的價值觀，這是一種態度，大家記住我們認為這是一種情感的圖形，而且是有關經理人態度的知識的圖形，這是一個模型有關態度，我們要知道它是什么，它是一個態度的模型，它和價值觀有關。這個模型和經理人的價值觀有關系，而且對于情景模式來說經理人對最終的結果是非常關注的，同時也對他們的人力資源非常關注，我們要基于這種立場來打造，我們希望經理人有這樣的前景。

　　但是大家記住我們不是基于價值對人的進行預測，而不是根據人的價值觀進行人們行為的預測。比如說有的對于某方面非常關注，對于貧困非常關注，是否能夠展示出他要做什么事兒呢？不能這樣說。有的人非常關注貧困情況，他說我把家搬到災區去。有的人說我知道怎么做。有的人說我們匯集在一起以改變我們的貧困。或者說我們有相同的價值觀，但是行為可能是不同的，價值觀非常重要，因為它可以塑造我們的行為，但是行為是影響到其他人的表現的，這是非常有意思的模型，這是有關價值觀，有關態度的模型。在培訓領域有很多這樣的經歷，我早些時候提到過，我有一個偏好，我把它叫做思維狀況的“Y”，我把它看作是一種價值的組合。但是還有很多很好的模型，有多少人對于“七個習慣理論”熟悉呢？這是另外的能夠告訴我們人們價值觀的態度型的模型。這里面的問題是很多人在教學模型的時候，他們根據模型對人們的行為進行預測，可是我們提到了我們不能僅僅依靠人們的價值觀判斷人們的行為。尤其是對于一些電廠，是否有人對于我們提到的七個習慣感興趣呢？確實是能夠改變我們的質量。另外我們可以幫助他們就行為的改變提升他們的績效。這是一個非常好的有關價值觀的模型，是關于態度方面的。

　　有關的模型非常有用，我們一方面要討論它是什么，我們討論價值觀，討論態度，討論人們的關注。接下來我想給大家展示一些秘歇根調查研究的結果。大概在60年代的時候他們在秘歇根進行了調研了，這之后他出版的這本書非常好，而對于秘歇根小組他們說我們看一下這個組織，之后可以看到非常復雜的機構，集中有構成原因的變量，還有一些中介的變量，之后還有一些最終結果的變量。這里有各種原因的變量，有中介變量，最終結果變量涉及到你的生產力，他們的研究發明各種原因的變量影響中介，通過你的員工你沒有影響到最終結果的變量。這一點非常有意思，尤其是從一個復雜的組織結構的視角來看，這對于組織行為的科學來說并不是新的，這就回到我們上午說到的運行的構成的先決提出、情形等等。我們這里對于組織機構有一些刺激、激勵之后然后一些反饋，我們可以用不同的方法分析組織，但是研究結果并不是一種新的。我們看怎么塑造這種行為，一方面可以進行獎勵，可以進行制裁，可以進行區別。我們通過所使用的激勵措施、獎罰措施可以對將來的行為產生變化。我們在這兒要做什么事情呢？以便使其得到綜合。對于變量是指你的一切人力資源的狀況。我們提一下怎么使用剛才講的矩陣，用這個方法可以起到對人的幫助。

　　最終結果變量放在什么地方呢？對生產的幫助，最終結果指的是產出，生產力，我們把它放在這個地方。(圖)通過使用管理矩陣，我們再考慮一下遺漏了什么因素，我們并不能夠了解到哪一點呢？它并不能使我們了解構成原因的變量，構成原因的變量是一些激勵因素，這就是這個矩陣圖遺漏的。對于構成原因的變量是一種領導力，是領導力能夠提供給員工，能夠提供給人力資源的。在這兒我想使大家認識到一點，我們有著不同的研究結果，研究概念，如何把他們進行集成。從“9、9”的位置或者是不管我們在公司內部使用什么樣的詞兒、思維狀況等等，我們從遺漏的位置來說我們有一個三維的模型。它從下往上，以這種方法下面的模型可以轉移到上面的模型。這之后我們就可以看到情景領導是如何被加以掛鉤的。這就是說把領導人的行為和個別團體的表現的準備度進行匹配。有效的領導力是指把我的行為和我們所衡量的實現一個任務的需求相匹配，這是一些價值的綜合，價值觀非常重要，我們要教育人們，可是我們不能基于它們對人們的行為進行預測。這個模型的問題是它是根據態度的模型作出結論的。所以它就指出我們應該做這些事情，而不是說根據這些需求，所以要采取一些必要的領導風格。

　　接下來我們可以說，好，這就是這兒(圖)我們遺漏的因素，這就是我們的激勵，我們的構成原因的變量，我們把它放在這個地方。大家要注意他們之間的差異，大家記住這是任務、行為，從低到高，從左到右，這是一個行為式的模型。我要做的事情就是使得大家看到不同的因素是怎么進行匹配的，這樣就能夠幫助大家對自己的診斷結果進行交叉的檢查，以便使得你們選擇的戰略取得最大限度的成功。這是一個態度的模型，這是一個行為的模型。我們已經展示了秘歇根的研究，而且也看到了不同的態度型的模型。“Y”理論，還有道格拉斯理論等等。很有意義的一點兒就是要考慮一下其他非常暢銷的培訓課程。現在有什么其他非常暢銷的培訓課程呢？其中一個非常有用的模型就是個性模型。我們這里有態度模型、行為模型，我們把個性定義為我們從一個人那里可以預期的行為模式，因為它以前是這樣行為的，所以個性模型是把價值觀念和行為結合在一起來考慮。

　　我在文獻當中看到的第一個模型是瑞力歐，我們知道現在這個模型更加流行的是個性模型。一方面是關于任務行為和關注于生產，另一方面是關注于人和關系行為。在這個緯度上我們可以看到從低到高，我會寫上武斷性或者自信性。在另外一個緯度上就是回應性，從低到高是這個方向。通常我們會看到往往回應性是放在橫軸，武斷性是放在縱軸上。實際上這用另一種方式解釋了我們的模型。在社會風格上有些人是高武斷性、低回應性，他們把這種人叫做驅動因素，一個能夠帶來驅動力的因素。如果一個人是高武斷性的，同時也是高回應性的，那么他們把這種人叫做善于表達的人。如果一個人是高回應性的，但是低武斷性的，把他們叫做非常友好的和善的人。如果一個人是低回應性的、低武斷性的，他們把這種人叫做分析人士。你們使用Disc模型的時候這就是D、I、S、C。我們首先要進行員工的診斷，幫助我們確定員工的準備度。首先我們必須確定一個任務，然后對員工進行診斷，看一下員工的準備度，你在選擇領導戰略的時候必須和準備度相匹配，如果你的準備度低的話，那么我的領導風格就是1、2這種程度。你必須把你的領導行為和員工表現的需求相匹配。

　　我們可以看到在準備度3這種情況下，很多的領導風格都應該聚集在這兒，(圖)。如果這個人是非常有能力，而且非常有意愿，就是在準備度4，他有承諾，而且有動力為我們進行工作的話，我們就要提供4的領導風格。最重要的是要確定準備度，然后找到有很高成功機會的領導風格，然后再對于員工進行領導。所有的行為我們都可以采取，只有這種行為是成功的，概率要高一點兒，我們可以對員工的行為進行干預，這是成功的可能性最高的一種行為。當我們談論行為科學的時候并不是找到最好的解決方案，我們找的可能是成功性更高的解決方案，所以大家必須知道這一點。這里的模型非常有用，因為它告訴我們如果我知道一個人的心理狀態是怎么樣的，他的個性是怎么樣的，個性就是人們對于自己心理狀態的一個反映，這樣我們可以了解如何最佳地使用我們的領導風格，如何傳達我的信息，能夠使受眾最好的理解我的信息，接受我的信息，他可以了解和接受我的信息。所以這個過程是一個溝通的過程。

　　我想稍候給大家介紹一下為什么要介紹這些模型。如果我把領導風格和準備度相匹配的話，比如說我使用的是推銷式、參與式、授權式的，如果我對于一個驅動者該使用什么樣的模式呢？無論我使用什么樣的領導風格，我必須要說服這個員工。如果他是一個驅動者，我們必須要說服他。對于一個善于表達的人我如何進行授權、參與、推銷和告知呢？我必須明確的向他表示出來。如果我和一個非常友善的人進行授權、參與、推銷和告知，必須用溫和的態度進行。如果我要影響一個分析人士的話，就必須用數據來打動他。我想做的就是，包括這些了解如何把個性模型和情景模型聯合起來，因為所有這些模型都是有聯系的，這是一個溝通的過程。能夠告訴我們這個人是如何塑造自己的心理世界的，他的個性是什么。

　　在個性模型方面，我認為我并不知道喜歡社會性格或者DISC，而是精神心理學方面，精神語言學方面。在精神語言學方面它會告訴我們很多的內容。它告訴我們的是NLP。如果我們能夠找到更加準確的方式，告訴人們是如何對于自己的心理世界進行界定的，他們認為好的。有的人非常喜歡圖畫，他們把自己的心理世界用圖畫或者圖像來進行描述，他們最喜歡的是圖畫和圖片，他們希望看到一些東西，如果你可以找到這樣一些線索的話，那么我們可以找到相應的方法影響他的行為。有些人非常希望能夠聽到聲音，他們對于自己的心理世界是用聲音來構造的。如果一個人十分喜歡圖畫你想讓他晚上參加一個宴會，最重要的是給他一個圖，并不是告訴他如何走，如果給他一個地圖，他會更容易的到達宴會地點。下面一個就是靠感覺行動的人。喜歡圖像的人會說這樣的詞，我能夠很清楚的判斷這一點，喜歡聲音的人會說聽起來好象不錯，我們可以從他們的詞匯來對他們進行區分。喜歡感覺的人會說我感覺是這樣的，我們可以語言當中了解他的個性。最后一種就是喜歡言詞的人。他們把自己的心理世界用言詞或者數字來構架。有一些教授都是這樣的，他們會在白板上寫很多的公式，但是他們卻無法使學生了解他們，他們非常喜歡技術術語，他們會使用很多的符號。許多的老師都是素質型的，他會告訴每個學生很多的素質，他會告訴你，在這個地方缺一個標點符號，他們非常喜歡秩序在每個方面都希望有條不紊的進行。

　　我想說的就是你可以調解這些詞匯，因為你如果了解他是如何構建他的心理世界的話，我們就可以調整我們的語言。我在芝加哥大學培訓的時候，有一個諾貝爾獲獎者，他是一個數字型的人，他們希望能夠藏在主席臺后面，遠離人群，這樣他會感到安全，他會把他的讀給我們。我幾乎都睡著了。有人跟我說，你覺得這個老師是不是很偉大啊，但是我都要睡覺了。非常重要的是，我們要看到人和人是有區別的，我想說的一點是每個人說的語言是不一樣的，我們必須使用這四種不同的語言向人們介紹，有些人依靠視覺，有些人依靠聽覺，有些人依靠自己的感覺。對于依靠自己聽覺的人我們就要告訴他一些聲音的知識，這樣他感到非常舒服，如果告訴他一些數據他，就會感到很不舒服。對于一些感覺性的人我會告訴他，對不起，由于各種各樣的需求我們不能按時的來。非常重要的是當你面對一個受眾的時候，你要了解他是什么樣的人，這樣我們可以用四種不同的語言對四種不同的人進行輔導。在組織行為科學方面有一個非常好的書，我40年的教學生涯都使用這本書，我非常高興看到它的每一章都寫的非常好，每一章的內容都非常豐富，都是用圖畫、聲音、感覺和語言來描述，這是一個溝通的過程，有四種不同的溝通模型，這樣可以幫助我們更有效的進行溝通。

　　現在已經四點半了，如果大家有問題的話我愿意回答。

　　在我們問答之前我先評論幾點，你可以問我任何問題，但都是關于人的行為科學的，必須關于人的行為科學，可以關于情景領導或者社會風格，任何關于行為科學的都是可以的。另外，我想向大家保證，我給你的答案并不是正確的答案或者是最正確的答案，是我在行業從業60年來我能夠給大家的最好的經驗和答案，所以并不是最正確的，但我能給大家最好的。另外我可以向大家保證，我給大家答案可能并不是一個政治的答案，也許我會冒犯你們其中的某些人，但是我給的答案是我認為最正確的答案。

　　提問：我們如何更好的把我們了解的信息傳達給我們的客戶呢？

　　羅納德·坎貝爾：如果我們了解人的個性就可以知道如何傳達我們的信息，如果我要進行銷售的話，如果我知道我的客戶他的心理是如何進行構架的話，我的最成功的銷售方法就會得到改變，根據你的個性改變我們的銷售方法，如果我們有一個善于驅動的因素，這樣的人我們必須對他進行說服，在情景領導當中我們可以看到，我們的驅動因素的人我們必須說服他們，對于表達性的人我們必須使用第二種風格。因為他們最愿意接受的就是第二種領導風格，如果有一個人是非常和善的人，我們往往使用的是第三種領導風格。當然了，這也許并不是很適合的風格，但是第三種風格是他們比較愿意接受的風格，對分析性的人來說我們要給他使用第四種領導風格，對于不同個性的人，我們都有一個主要的領導風格，在很多情況下都可以使用這種風格，當然他們面臨任務的時候準備都是不一樣的。有些領導他們希望有一種主要的領導風格，比如說我們非常的愿意仿照一種領導的行為進行行為，這是非常好的。如果我們這么說的話并不是說我們的領導風格就適合所有的這些人，實際上95%的情況下是適合的，對于一個驅動者來說，我們用情景領導對他們來說是非常適合的。如果大家想要了解康斯的模型，也許和他溝通才能進行了解，他是從事博士教育的，他認為我想雇這個年輕人作為我的副主任，我就會跟他說你是否愿意用你的一半時間來教另外一個課程呢我和他進行了溝通，我們一塊兒寫了幾本書，他也想參加我的組織行為學的課程，我非常愿意讓他參加我的課程，因為在那些日子里只有我才能夠接受組織行為學，很少有人能夠教組織行為學。他說我是一個博士，博士并不意味著你在這方面有很多的了解，只是說你有學習的能力，你必須繼續學習，獲得了博士學位并不是意味著你的學習已經到了終點，我們不應該坐下來，而是應該不斷進行學習，才能夠不斷提高我們的技能。

　　我希望大家努力去學習，去了解，所以調查是在50年代晚期的時候所進行的，我們所考慮的到的是情景領導的因素，這之后一直到60年代晚期，康斯是幾本書的共同合著者，這幾本書是關于情景領導的，這并不是有關發展方面的問題。他能夠做的事情就是我們可以把R2放到模型當中，把R1放在這兒，(圖)，這些人他們沒有能力，但是有意愿，這里的含義就是當我們使用風格1的時候人們這時候是比如說對孩子進行教育，他只有8歲，它的模型當中也提到如果有人在這兒，(圖)，之后我們使用這個風格，但是在我的觀點來看這樣也可以很快地站到這個地方。但是，之后我們又突然之間說可以使用第三個風格，我不知道你怎么取得這點，因為當你使用模型的時候必須不斷地來進行進展，大家非常關注這個模型，對我來說是非常嚴肅的。我們最近的一些非常真實的研究，我們是最起源的模型，我覺得情景領導還是不錯的。

　　提問：剛才你提到七個行為習慣，遇到刺激的時候會依據價值觀做回應，價值觀非常重要，在依據價值觀的過程中有一部分是用情景領導做評估，當我們強調工作行為的時候相對來講忽略關系行為的過程，當他們沖突的時候有沒有其他的一些解決辦法？

　　羅納德·坎貝爾：如果這個人不能夠來執行任務，他不能夠或者說沒有能力并且覺得不安，任何當中的一種行為如果正確的來用都是非常合適的，最開始的時候可能會說你采取這個，你到那兒去，你把它放在上面，之后把它放在這兒，他覺得對他來說這是他在世界上最愿意做的事情了。這指的是有的人沒有能力，沒有意愿的話可能不會這么覺得。對于這種人我不僅要告訴他什么地方做、怎么做、做什么，我也要告訴清楚他這個活動你不在30天之中完成的話你最終就得走人了，所以對于員工來說他如果沒有意愿我們必須向他強調結果是什么，以及我們對他的期望是什么，在什么時候去做，怎么做。而對于一些人來說，他們有意愿但不知道怎么開始，就要有人和他一起分享怎么開始的經驗，他們會覺得很好。這幾種行為當中的任何一種，如果恰當使用的話，都能夠幫助我們建立起一種非常好的關系，但是有的人他們由于某種原因不愿意學習，在涉及到人們的價值觀，在我們的組織機構當中，我們希望我們的價值觀不僅涉及到個人的目標，而且涉及到整個企業的目標。當我們采取風格1的時候，大家記住有一個很大的差距，我們并不是沖某人吼叫，這種風格并不恰當，當有人愿意學習的時候他可以做很多他會了解在什么地方做、怎么做，做什么，而有的時候當人們沒有能力的時候，你就應該跟他建立起很好的關系，采取關系行為，告訴他，以便能夠對他進行解釋，幫助他完成這個任務。大家可能會有一些非常奇怪的價值觀，我們還沒有應對過，像是在瓊斯的殖民地，我們并不談論的是一些非常奇怪的價值觀，我們所談論的是我們打交道的大多數人，我們所提到的并不是全球的真理，而是一些可能性。

　　提問：情景領導在管理層之間或者他的領導力之間有一些影響力，這是更多是上級和下級之間做溝通？

　　羅納德·坎貝爾：這里的問題就是你是否能夠使用你的領導風格來對你的同事以及你的上司進行影響，絕對可以。但是有一些警告，我們今天上午也提到了，第一點就是當我試圖去影響我的同事或者我的老板的時候，有一點是我會擁有的，這就是我的位置的權利，我們今天上午對領導力的定義就是對影響進行的闡釋，我們沒有足夠的時間但是我們確實花了一段時間來談這點，而權利的事能夠影響到別人的一種潛力，他也能夠成為一種驅動因素，能夠使我們采取不同的領導風格。當我們考慮到權利的時候，伯麗有一句話，他說：如果我們從我們位置的權利來考慮的話，我們的職位的權利以及我們個人的權利，這指的是對于領導人可以進行獎懲，也可以和被領導人來進行對比，但我闡釋影響別人的時候我在這種情況下可能是沒有所謂的我的職位的權利的，因為這時候老板覺得我是一個非常有價值的員工，而且覺得如果他失去我的工作的話是一種很大的損失，在很多情況下我們確實是有這樣的一種職位所帶來的權利。這指的是我們要對自己所負責的員工，可以相應地使用這種職位的權利。我們從哪兒可以得到職位的權利呢？它的來源是什么呢？在一個正規的機構當中我們從哪兒可以得到呢？它來自于上面，比我位置高的人他會愿意把權利下放，他們可以使得我進行獎懲、進行制裁，但是有一點大家要記住，現在我擁有這些權利，我明天不一定就擁有了，因為比我高職位的人他們既可以把權利下放，他們同時也可以把權利回收，所以這種權利并不是給我了，而是說我每天來工作，努力，以便贏得這些建設我的上司基于他們對我的信任，對我的信心，給予我這些權利，所以愿意把這權利下放，以便使得我可以進行獎懲。

　　另外一方面，對于個人的權利來說，我們從哪兒可以得到個人的權利？它的來源在哪兒呢？它并不是來自于領導人本身，有的人說是來自于領導人，這種魅力并不是在領導人身上，而是在所看的人的身上，比如說我喜歡這個人，但是他做了三四件我不喜歡的事，所以我今天不去看他，這不是個人的魅力，不是領導人的魅力，而是來自于被領導者的眼中所看到的。這指的是領導人他們愿意來跟隨，我怎么使得被領導人聽從我的領導，是否是我對他們信任，或者是他們對我信任呢？對于個人的權利和職位的權利，之所以能夠得到是基于信任、信心，不管是來自于比你位置高的還是來自于你的下屬。他的問題就是我是否能夠影響公司上層的老板呢？一方面我沒有位置的權利，比如說我的老板在這兒處于R1，這是我所針對的要加以區別的活動或者是職能，首先我要建議我會試著做一些干預，這時你擁有很多的個人權利，他們可能不感興趣，你也許會失去部分的個人權利，你所能夠做的是換一種方法。我在這兒建議大家不要考慮R1，沒有能力、沒有意愿，至少他們雖然沒有能力，但是有意愿。之后我建議大家可以進行一些干預，可以進行一些勸說的工作，盡量使你的老板來支持你的想法。

　　有很多的調研表明，年輕人要這么做很困難，因為當你試圖影響公司上層的人通常要使得你的做法成為他們的看法的一部分，你要采取間接的方法，要采取的方法能夠使得老板作出他們自己的決定。之后會得到回報，因為我們可以看到，領導會說我的所有這些好的想法都來自于我的下屬，但是如果你想要影響上級的時候必須要謹慎，另外一些年輕人他們很難影響自己的老板的行為，情景領導在管理層之間或者他的領導力之間有一些影響力，這是更多是商機和夏季之間做溝通，我們發現年輕人非常想要影響老板的做法，我們可以影響我們同事，我們影響的一個過程就是要使用情景領導這種模型。我們在同樣的辦公室進行工作，我們的同事都應該了解情景領導，我知道我的準備度是多少，這樣我就可以從領導者那里獲得相應的指導或相應的領導風格，也就是說不僅是領導，還有你的同事也應該了解情景領導，這樣可以了解我們自己的準備度，可以要求從領導者那里獲得相應的幫助，能夠使我們的工作得到落實。

　　提問：剛才說有一本書行為學，那本書的名字叫什么？

　　羅納德·坎貝爾：根據目標進行管理是一個非常簡單的過程，但是是一個非常好的突破，因為我們根據目標進行管理，這樣我們就可以看到在管理者和被管理者之間就不會有明顯的界限，我們要確定的是在下一個工作當中我們的職責是什么，也許在最后的時候你為什么要做這件事情，領導者會問你為什么沒有做另外一個事情，所以在領導者和被領導者之間你的主要職責是什么，被領導者的職責是什么，以及在完成這些職責之后如何評價你的表現，我想在這里最好的人就是喬治歐迪，他們在這里有很多的知識，作出了很多的貢獻。關于MBO的書當中都會少一個因素就是關于人的因素，MBO會講人的職責是什么，比如三到七個領域，這些要在下一個時間段當中負責這個目標，我們根據這些目標來評價你的績效，但是他沒有確定領導者的作用是什么。在前幾年我作出了一個貢獻，我們通過談判確定我的領導作用是什么，在3個到7個目標當中我的領導作用是什么，你作為一個領導自己的職責是什么，要下放一些權利，然后在幾周之后進行討論，看這個目標的實現情況，我需要給你提供更多的指導原則。所以，對于每一個目標來說，不僅我要告訴你你應該做些什么，以及如何對你進行評價，并且要告訴員工在這個任務中領導者的任務是什么，在這個時間段當中你必須有相應的表現，作為員工也必須有相應的表現。感謝大家聽我們的發言，并且問了很多問題，有些問題非常精彩，非常感謝大家參加今天的研討會，我們明天早上再見，謝謝。