17日下午 羅納德·坎貝爾博士演講實錄

    2005年6月17日-18日，2005全球領導力大師論壇在北京舉行。論壇由由世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士一行領銜出席，著名華人學者、《商業評論》總策劃兼首任主編忻榕博士全程主持，新浪財經獨家全程圖文直播。以下為17日下午羅納德·坎貝爾博士演講實錄。

　　羅納德·坎貝爾：我們現在看一下準備度的程度，以及準備度的信息，我們看一下決定準備度的模型，我們怎么來看決定的因素以及下面的因素，以便應對我確定的準備度是多少。

　　接下來的問題我要問，這個人現在所表現的技能怎么樣。如果我有一定的信息能夠展示這個人的歷史，就能使我在完成任務的時候做出比較容易的決定。但是通常我所有的信息非常有限，可能是我們第一次接觸到，因此信息的數量以及我們所做的決定的水平是相關的。現實的一點，有時我們并不能得到我們擁有的信息，所以只能就現有的程度決定。我們看一下這個人是否在決定的水平上，當考慮到履行任務的時候我作為一個咨詢顧問，我要看一下他的位置，最后給出答案。

　　在這兒大家可以看一下，當我們完成各組信息的時候我們將任務分為更為細致的活動。之所以這樣做，是希望能夠對這個人盡可能的公平，我希望非常客觀，只是就這個任務相關的活動進行評估，我并不希望得到其他有害的信息，這些信息和我要評估的位置是不相關的。任務分的更細致，我們的領導活動就適配。

　　接下來我們要看一下就這個任務我們是否有動力。下面請大家看到一下決定準備度的模型。有一個答案是沒有，表明這個人他沒有能力這么作，他不符合我所制定的標準。第二個問題是自信或者有動力，但是沒有能力。如果我的答案是沒有能力，但是有意愿或者是自信就達到了準備度2。有能力，沒有意愿或者不安達到了第三。之后是有能力、有意愿并且自信，這就是準備度4。(圖)這個模型能夠使得我們整合不同的信息以便得到綜合的結論，幫助我更好的了解準備度。我必須就這個過程進行診斷，現在我們要做的工作是給大家一個機會，看一下不同層面的準備度，并且看出我們接下來的錄像片中出現的人物的準備度有多高，我們給大家提供的信息就能夠幫助大家決定他們所處的準備度程度。

　　所有的DVD都是英文的，但是麥肯特的工作人員考慮非常周全，他們已經翻譯成中文。在大家手上資料的第10頁。下面我們看第一段錄像片。(播放短片)

　　他做的第一件事兒是第一個步驟，就是請大家明確特定的任務，首先在頭腦當中思考一下他要側重于工作的特定任務是什么。我希望我們的小組人數少一些就可以討論。我們要側重于特定的工作當中的任務是他正在進行他的第一次營銷活動。對于他來講，不提他的積極性，首先是他第一次營銷方面的策劃。看一下我們的模式，他是否有能力，是還是不是。是否展示出他有這方面的能力和技巧，他還沒有這樣的機會，這是他的第一次策劃。所以答案是“不”。大家一定要理解這一點，很重要，他很積極，他工作很努力，他想做這件事情，但是他的能力出現了不。有多少人希望像他這樣的人為你工作呢？所以大家明白，他的能力并不是否定他的能力，這不是負面的。現在對于領導人你有機會對個人的技能技巧進行培訓。我們大多數人都喜歡輔導別人，幫助別人學習，這是我們工作的一部分。有的時候人們的能力比較低，但不是負面的。所以我必須說能力低并不意味著負面的效果。五

　　我們再看一下是否有意愿、有積極性，是高還是低。他非常熱情，他想做這個工作，他非常高興和領導一起工作。接下來請手指頭表明他所處的準備度是幾？都是二，這是我們所想要的。

　　(短片播放)

　　我們有的活動是非寬泛的，對大家來說有時候有一點小竅門，但是通常并得不到這樣的反映。因為在中國有這樣的反映，他有一個新的老板，有的時候人們說他會覺得不安，其實這并不是我們設計的本意。我們認為這是一個很好的消息。瑞恩作為辦公室主任，我們認為她的知識、技能、技巧是高還是低。他的知識技能技巧是高的，她也得到了同行的尊敬，都表明了她的能力很強。她對老板很滿意，有關她的動力，意愿這方面是高、中、低呢？我們必須說她對老板有點緊張不安。我們看一下她的準備度是多少呢？應該是4。我們再看一下個短片。

　　(短片播放)

　　這部分比較缺乏信息更困難了，她是一個領導人，她有很高的技能、知識、能力，并且展示出她的能力，每個人對她的表現都很滿意。我要警告大家，我們看一下她的準備度是多少，請大家表明。是3。我要警告大家一點，當我們變得越來越繁忙，在全球的各個地方事情都發展的非常快，我們要求人們做的工作越來越多，尤其是在很短的時間內完成。這里強調一點兒，有多少人希望在完成工作時間內完成的更好，但是老板已經拍了你的肩膀表示贊許。有的人告訴他們希望有更長的時間進行更細化的工作，但是因為時間的期限他們必須在很短的時間內完成，這就成為了一種行為模式，人們在這種情況下不能完全投入到工作當中，并不是說盡力的去做好。這是一種非常不好的行為模式，我們都需要一種成就感。因為對領導人，你的職責不僅僅是要求你的員工最后期限最終完成，而是要讓他們取得成就感，這是很大的挑戰。有時候我們給人更多的時間結果更好。

　　過去幾年當中我和經理人談話之后，我發現我們現在還是有老板在你做的比較好的時候拍拍你的肩膀贊許你，這種獎勵其實是不正確的，應該是使得員工盡更大的努力做的更好。

　　(短片播放)

　　大家想一下他的任務是什么呢？我想這里關注的一個核心任務就是要在一個新的電腦系統中輸入客戶的訂單。我們聽到了所有信息之后，我們作出一個診斷，也就是說他們需要引入一個新的電腦系統。由于面臨著這樣的一個任務，他們的知識、經驗和技巧在用新的系統處理客戶訂單方面，他們的能力怎么樣，很高嗎？中間還是低？很低，非常低。我們都知道在模型的這一邊，也就是說他們沒有能力，他們的信心、承諾、動力又怎么樣？他們的準備度是多少？我們看到，他們的準備度是1。稍候我會給大家介紹準備度的。

　　剛才我們看了四個短片。我現在要告訴大家準備度的一些內容。有的時候你們是否會遇到一些非常幸運的人呢？是的。他們面臨一個完全新的局面后非常成功，這就是非常幸運的人。他想試一些他以前從來沒有做過的一些工作，但是最終他是成功的。他剛大學畢業以前沒有做過任何工作，我告訴我的兒子要在暑假的時候做一些工作，我的兒子說我會找一個工作的。但實際上他根本沒有做這樣的工作。那么我的兒子就是負責做這個錄像的人，然后從這個錄像當中可以獲得很多收入。另外他做了兩個商業方面的廣告，他是一個非常幸運的孩子。雖然很多事情他沒有做過，但是他在攝錄像方面非常成功。他現在還在念大學。

　　(短片播放)

　　她是我們一個銷售代表。這里并不是一個具體的任務，而是銷售的一般性任務，大家覺得她在銷售方面的知識、經驗、技巧怎么樣。她過去是非常好的，但是最近她的績效稍微有點下降。她的動力怎么樣，她的意愿怎么樣。我們需要認真的看短片才可以看見出了什么問題，她在摸自己的頭發，覺得她好象出現了一些問題。作為一個領導我們可以看出，她可能面臨一些新的問題。因為我作為一個領導，我像有兩個觸角一樣，我不斷的感覺我的被領導者。我們看到她的動力取消了，她的動力在減少，那么她的準備度也是較低的。在落實這個模型的時候首先要確定任務是什么，然后再確定準備度，最后是運用適配的風格。第二點非常重要，我們必須重視這個步驟，因為只有這個步驟才能完成第三個步驟。

　　第三個步驟是這樣的。要選擇適當的領導風格。在大家的材料當中請大家看17頁，這是關于領導的行為。今天早上赫塞博士給大家詳細介紹了每一部分的組成部分，在這一頁有詳細的解釋，其中講到一點，他說在多大程度上他們的行為能夠適用，所有領導都希望影響其他人的行為，有一些是任務行為，有一些是關系行為。現在我們都有了許多的活動，做了很多練習。現在我們做另外一個練習。(現場與會人員互動參加練習)告訴大家，是行為能夠影響行為，所以老師把手放在臉頰上，但是他說你們把拳頭放在下巴上，這就是說行為受到了影響，并不是我說的影響了你，主要是行為影響了你。剛才我把我的手放在了臉頰上，所以大家也把手放在了臉頰上。有時候有些人會做對，把手放在下巴上，但是做對的人非常少。有時候他把手放在下巴上，看看其他人，又看看我，他把手又放回臉頰上了。有時候我跟他說下巴、下巴，他慢慢的回到了下巴上。所以你如果對他喊下巴、下巴，他就會把手在下巴上。所以行為能夠影響其他人，你的領導風格，最重要的并不是你的言詞，關鍵的是你的行為，這是有很大的區別的。

　　如果你坐在桌子旁用言詞表示對大家的支持，這種支持不是很有效的，而是行為的支持很有效，你必須對你的行為有所控制，這樣才能影響其他人。在下一頁，我們看看材料的18頁，我想給大家解釋一下怎么使用。(圖)這里面有一個模型，還劃了一些線，這是關于不同領導風格的線，有領導風格1、領導風格2、領導風格3、領導風格4，我想先給大家描述一些行為，告訴大家一些任務行為和一些關鍵行為，屬于領導風格的其中之一。然后大家找到你認為哪種風格最喜歡或者說哪種風格你最容易接受。如果我把幻燈片放在上面的話，也許你們就不愿意做了。在我們完成之后我就會讓大家把自己的18頁展示給其他人看，看看你們所做的是否一致。

　　首先就是風格1，許多經理都說：“我們要說誰來做，什么時候做，以及在哪兒做？”如果你非常了解這個任務，有的時候我們忘了告訴那些沒有經驗的人該如何去做，所以這是我們在確定任務的時候必須告訴誰、什么時候如何去做。有的時候并不是一個新的工作，我們都知道該怎么完成這個任務，但是要幫助這個人要告訴他這是你的職責范圍的一部分，以及你在小組當中發揮的作用是什么。要告訴這個人他在團隊當中的作用是什么，幫助他確定他的作用。另外這是單向的溝通，有時候人們會感到不高興，我們要提醒他們該做些什么。另外領導者在作出決定，如果領導者作出決定使用領導風格1，這意味著領導者要提供大量的信息，領導者要作出決定的保證被領導者必須同意你的決定，這兩者有很大區別。如果使用領導風格1要核對被領導者是否理解我的意思。下面一個步驟是什么？你是否了解我告訴你的任務是什么，你必須核對一下。

　　另外就是監督和問責，做領導風格1的時候不要告訴員工任務之后就消失了。實際上在任務執行過程當中要不斷的給予員工相應的監督和指導。許多老板分配好任務之后就走開了。另外就是要逐步的出一些指令，赫塞今天早上說過要用一些小的步驟，這些步驟都是可以逐漸落實的。然后把這些步驟結合在一起，我們就可以把所有工作完成了。所以在發出指令的時候，每一次要給一小步指令。我們是不是這樣做的呢？如果一開始的時候給他太多的指令，比如我告訴他你在包裝之前或者加工之前要讀所有的說明書。如果一開始給他太多指令他可能會忘記其中一部分，給他指令太多會使他感到誤解，感到很迷惑。這個領導者應該了解這個任務，他自己也非常善于這樣的任務。有的時候他們可能會違背這個原則，一開始的時候領導者就告訴他整個過程是怎么樣的，告訴他下面一個步驟是什么。所有這些步驟加起來可能會使一個新的員工感到很迷惑。所以建議大家逐步的給員工一些小的指示，使他迅速的完成這些指令。

　　下面我們看一下領導風格2有哪些特點？我們這里要向員工解釋為什么？而且我們要告訴被領導者什么時候？在哪個地方？誰來做？如何去做？但是我們要向被領導者解釋為什么這樣做，為什么這個時候做。這些解釋性的語言是非常重要的。并且要向被領導者解釋你的決定是為什么這樣作出的，以及能夠幫助員工澄清你的決定。如果有人愿意去學習的話，我們要增加我們的關系行為，增加我們的任務行為。因為被領導者非常愿意學習，我們要使他們參與到我們的過程當中。另外這里有很多雙向的溝通，領導作出的決定，現在要向被領導者解釋，為什么作出這樣的決定，而不是被領導者簡單的接受。另外要澄清被領導者的能力、水平，以前是否做過相關的項目。在領導風格1和領導風格2之間有一些區別。如果你能夠看到他們的能力水平，并且能夠保證他的意愿水平總是保持在高的程度上，那么是中度準備度，他的能力是較高，他們對項目逐漸的了解，這樣就可以減少我們的參與，我們要確定每一個步驟都能取得成功，而不是一下采取比較大的步驟，我們必須逐步走向成功。另外，被領導者如果逐漸獲得了更多的經驗，那么領導者就要逐漸的退出。

　　下面我們看一下被領導者處于準備度3的時候我們的領導者應該是怎么樣的。大多數喜歡領導風格3的人認為是非常好，往往在這個程度上使員工有更多的參與，對他們有更多的鼓勵。在這里領導者最重要的任務不是自己去解決問題，而是幫助被領導者解決問題，了解被領導者的需要是什么。我知道這里的目的就是要找到被領導者知道什么。我們要和他們進行溝通，溝通才能夠使他們的績效不斷的得到提高。我們必須告訴他們首先要做什么。第二點要做什么。當然我們在這里必須采取謹慎的態度，我們需要員工更多的參與，是他們來解決問題，而不是你們來解決問題。另外要積極的傾聽，我們要聽聽他們都做什么工作。大家可以自己看一下這頁上寫的是什么。之后我們要做最終的決策，是我們作出的，不是領導人作出的。我們有可能看到最終要達到的結果，是進行了很多雙向的溝通。這是非常好的活動來面對風險，因為人們有時候通常不愿意承擔風險，在座各位有多少人愿意犯錯誤呢？如果再等五分鐘可能很多人會舉手。因為對于我來說，我們坐的時候不太舒適，因為很多大機構里面設置了很多懲罰措施而不是鼓勵大家去學習。

　　從被領導者角度來看如果你現在犯了錯誤，你明天或者下一周，可能通過犯錯誤不斷的拓展，你可能有時候指揮人們避免出現錯誤，他們就不會得到激勵。如果你鼓勵人們承擔風險，這個企業就會學會不斷前進，而且從錯誤當中得到知識，進行學習。大家可以這么做。要來問這個問題，其實并不是說大家是否馬上就能夠解決問題，而不是說如果犯了錯誤不應該來問這個問題是誰犯的錯誤。而是要鼓勵人們去學習，你應該說下次我們可以做什么，能夠做的更好，就可以使得人們不斷的討論，以便從錯誤當中得到教訓。康德里查曾經提到：“人們最難以做的一件事兒，我要使你難看，要讓你看起來覺得自己是個傻子”，這是一件最難做的事情。另外就是幫助人們不斷提升自己的自信心。

　　在第四步當中我們提到了低任務和低關系行為，大多數老板會直接跳到第五步，他們并不停在第四步。有時候看起來人們在半夜看E-mail，還在做筆記，有時候我們指出這個工作會在星期五之前完成，這不是好的授權方法，在授權的時候最好舉辦一個儀式，舉辦后就可以達到這個目的。人們通過授權這個詞僅僅花了十秒鐘就把一個工作像倒垃圾一樣倒到手下手中。如果舉行一個儀式把工作交給被移交者，而不是把工作扔到手下手中，不應該僅僅發一個E-mail，就把授權工作完成了。

　　對于同事、對于合作伙伴應該是授權工作當中出現，而不是說領導人發出指令，這應該是一種對話，應該是同事之間進行的。另外還有一些監測活動，監測活動是非常重要的。我在這兒給大家一些提示，看一下監測是什么樣的。很多時候很多中國人他們所得到的結果和風格是另外一種。什么是監測呢？大家先摸一下自己的脈搏，在醫療事業當中，當我們監測身體的時候，也就是生物科學的時候我們可以監測我們的脈搏，從中可以得到很多信息，比如這個人是活著的，如果我們摸不到某個人的脈搏，我們就要對你的身體進行檢測。我想讓大家緊緊的捏一下。我如果進行監測我要輕輕的來做，如果下屬來向我報告，工作做的怎么樣，我會問一些不相關的問題，如果我使勁的捏的話，下屬就不會那么高興和我對話了。我提醒我自己要輕輕的摸，如果使勁捏的話，被領導人就不會輕易的向我匯報。大多數是這樣做，你給我很多信息，我說謝謝你，但是還希望你做另外的事兒。

　　還有多少人這樣做呢？有人向我介紹工作的進展，這時候最好集中精力看看工作的進展。你不要停頓，你一定要讓他們感到高興。每一次我如果讓他繼續做工作，他就知道了每次都這樣，下次他就不會這樣做了。

　　(圖)有幾件事情發生了，我們考慮風格的時候請大家注意，我們發現有一點很人們非常的緊密相關。我們想給人們提供一些反饋，告訴他們別人認為他們的風格是什么。這個過程是一個工具，我們要確保它大概只花五、六分鐘時間完成，非常簡單，原因就在于在全球人們受到了太多調研的煩惱，太疲勞。有的360度調查要花幾天時間，然后給你的反饋像處分一樣簡短。在某些情況下，我們可以了解到經理人會采取什么樣的風格，我們可以看到他頻繁使用的風格是什么。(圖)這是幾個英文的縮寫，我們有12個情景，非常的短。有三個情景他們是就四個準備度來準備的。我告訴大家每個準備度我們有三個情景，一方面是靜態的，一方面是向前調整的，另外一方面是向后，所以在看情景的時候要看你的發展是什么。

　　就一個情景我們都有四個替代性的行動。這里面有情景，準備度1。最近對于績效的標準沒有給出一些績效，現在事情變得糟糕了，所以這是一種準備度1的情形。接下來的情況是我們有風格1，我們在這兒進行一些標準的界定，進行監測，之后我們會有一些不同的建議，我們來看一下有什么意見進行指示。

　　第三步是使得各小組聚集在一起內部解決問題。第四步離開他們，讓他們自己改進自己的績效，對于R1當我們考慮的時候我們會考慮老板做什么，ABC，就1234準備度會采取什么樣的風格，比如說我們對標準進行重新既定，對風格進行重新修改等等。或者你認為如果出現問題的話，老板就會視而不見，根本不會采取任何行動。在這兒我們有一些要點，看一下老板會做什么，就準備度1我們要提出三點R1，之后進入R2，至少會給出一些指示，就是一些有關的行為，在R3的時候我們要給它進行交談，我們給你一分，如果是第四的話，遇到了問題就是0分。所出現的情況就是當我們進行跟蹤的時候，我們發現他會偏做與某一種風格作為他的領導風格，也就是說他經常使用的是某一種風格。他經常考慮他經常使用的風格。請大家看第18頁，哪一種風格是你經常使用的，大家要記住，哪一種是你最主要的風格，1234哪一種最經常使用。大家可以在空欄里寫下來。

　　接下來我們問大家一個問題，在座各位有多少人把第一種風格作為你最經常使用的風格，請舉手。選第二種風格的請舉手，第三種風格的請舉手，選第四種風格的，請舉手。如果問人們，他們會說什么？很有意思。我所指的最主要的風格是指我們經常使用的，就好象我們很自然的、自動就使用了，這就是我們所做的。如果再考慮一下，我其實可以使用四種風格，我們在這兒要對準備度進行分析。如果我們對其他的準備度進行了整合之后，你會聽到人們說，你用左手來試一試吧，或者用第二種風格，因為在診斷了準備度之后人們就會提出這一點。你可以學會，你對此很擅長，這是你的工作，你以前幫助過人們，你從重得到了成功，對于你的準備度來說沒有任何的錯誤。好處是我們有多種的財富，我花幾分鐘的時間可以做得很好，同樣的切斷也適用于我們不同的風格，你可以使用全部的四種風格。在這兒看一下全球的宏觀信息，指的是我們對全球的很多位經理人進行了調查，我們看到了這么一個模型。對所有的經理人我們很少有一些投入，對于每一個經理人參與到活動當中，從行為科學來說，我們在全球有著最大的數據庫，而且我們仍然在繼續進行調查，而且在數據庫當中補充新的數據，現在我愿意和大家分享這些數據。如果大家需要這些數字的話我也可以給大家提交，我們可以通過麥肯特顧問公司給大家提供這樣的數據。

　　我們問他的12個問題，我們可以看到，這12個問題在多大程度上被選擇了，第一個，領導風格。我們可以看到，12個當中有兩個選擇了領導風格1，有一些領導風格可以看到有0.7的領導者使用的是第四個領導風格，全世界當中可以看到在第二種領導風格，我們覺得第三種領導風格是我們的主要風格，但實際上第二種領導風格才是最重要的領導風格。這對我來說是一個驚訝，在全世界第二種領導風格是使用最多的，第三種是3.9，為什么第二種領導風格使用這么多呢，因為我們看到全世界在不斷變化，為了應對這種變化不得不使用這種領導風格。第三種是3.9也是比較高的，在座的有很多人使用第三種。他們也不是經常使用第四種領導風格，而是經常使用第三種領導風格，我們可以看到，在第一種情境下，你要使用第一種領導風格，我們可以看到，如果你使用第一種領導風格的話你的績效就會非常高，如果在情景1的情況下你選擇第四種領導風格的話工作績效就比較低。所以一定要保證領導風格和情景的匹配，這是我們研究的結果。剛才告訴了大家一些數字，從0.7到2.0到3.9到5.4這樣一些數字。這些都是平均數，我們可以看到，我們的統計是相當科學、相當精確的。

　　現在看一下中國的數字，對于中國調查的結果，大家可以看到，在領導風格1方面你們比全世界的平均數要多一些，是3.4，而第二種領導風格是4.4，因為你們做了很多的輔導，第三種領導風格是3.2，剛才你們覺得自己在第三種領導風格方面比較多，而實際上對于中國其他的經理人員，對于平均的經理人員來說他們使用最多的是第二種領導風格。在第四種領導風格方面你們的平均數是1.0，比全世界的平均數要高一些。有的時候，你們覺得有些員工準備度1也許你就想辭退他，不希望他成為你的被領導者。這里的適應度是20.8，為什么你們的平均度低于世界平均水平呢？我們可以看到，有的時候準備度是3的話我們用的是第二種領導風格，準備度2我們用的是第三種領導風格，所以這里適配的程度并不是很好，比如說我非常高興地看到，中國的領導者使用了四種領導風格，我并不用告訴你們領導風格是什么，你們使用了四種不同的領導風格，最重要的是告訴你們什么時候使用什么樣的領導風格，這使我的工作變得更加簡單一點。

　　我們都知道你們并不是第一次聽到這四種領導風格，但你們是第一次聽到了什么時候使用這種領導風格，從大家的回答當中我可以了解到你們的領導風格得到了不斷的改善，但是現在你們要注意的就是什么時候使用什么樣的領導風格，這樣的話你們的有效性就會得到不斷的提高。如果我們能夠在準備度是1的時候使用領導風格1，準備度是4的時候使用領導風格4，你們的適應度就會不斷改善，我們可以看到，如果你們把領導風格和準備度適配起來的話你的適應度就會從20.8再不斷提高。也就是說，你的適應度越好的話，數字越高的話表明匹配的程度越高。這是我們在網上進行播放的，我們可以上網，我給大家一個密碼的話大家就可以看一下這個調查的所有信息。

　　可以看到這個適應度實際上就是表明準確度，也就是說我們的員工的準備程度和領導風格的準備度是多少。我們可以看一下巴西的情況，在巴西我們可以看到這樣的結果，我們最近調查了18000個經理，他們給我們更多的數字，給我們很多的反饋，這樣使我們對巴西的情況更加了解，他們在授權方面做得并沒有中國這么多，只是0.7，我們可以看到他們使用領導風格1是2.6，使用的比較多，我和他們進行了溝通，我們可以看到，在過去人們經常會提出這樣一個問題，為什么要使用領導風格1，并不是說被領導者的水平不高，而是老板要證明自己是老板，這樣他們要多說一些，告訴別人怎么做，這樣能證明自己是一個老板，所以他們使用領導風格1是比較多的。如果你做得太好了，老板可能會覺得你超越了他，所以老板會抵制你，所以巴西使用領導風格1多一點。

　　我們看一下日本的情況，日本有很多參與性的管理，更多的參與性的管理是停留在書本上，他們的參與性的管理并不比其他人更多，但是他們的適配程度更高一點，也就是25.3，我們可以看到，他們更多的使用是S1和S2的領導風格，下面一個是歐洲的數字。歐洲的情況和世界平均水平基本是一樣的。瑞典的數字和其他國家有很大的區別，實際上得到這個數字之后我們檢查了一下我們的電腦系統，看一下電腦系統是否出現了故障，才出現這樣的數字，但實際上我們的計算是非常精確的，我們對于管理層進行了很多的調查，他們領導風格1使用的是2.4，第二種領導風格是3.9，第三種是3.6，第四種是2.1，我們會問他們很多的問題，看一下瑞典的第四種領導風格使用的比較多，是2.1，他們非常愿意向員工授權，我們使用領導風格4的時候往往是告訴他一個任務，由他進行任務，在他完成這個任務之后我們會對他進行表揚。瑞典認為，他們用幾秒鐘、幾句話就可以給員工一些回饋，向他表示感謝，對于第四種領導風格來說瑞典人感到比較舒服。他們認為，第四種領導風格可以發揮很大的作用，他們確實使用了這種領導風格，因為有2.4的人使用了這種領導風格，這樣決定了領導者和被領導者之間是相互尊重、相互理解的。

　　我們研究了48萬個經理，這里包括瑞典的各種各樣的公司。另外一個公司是非常特殊的，就是星巴克，它的數字非常特殊，對于星巴克就是這樣的數字，我們看到星巴克的調查結果和瑞典是一樣的，他是一個龐大的組織，我們和它有密切的合作，6個月前他們在一周之內培訓了6000個經理，培訓了情景模式的領導模型，他們的培訓非常多，另外我們調查了星巴克中國的經理，他們的調查結果和瑞典的結果是一樣的，而和中國的模型是不一樣的，所以我們可以不斷改善領導的有效性，通過培訓來改善領導的有效性。有些人認為領導力是天生的，但是我們可以看到，星巴克在中國的經理人員也學到了有效的領導技巧，所以領導力是可以學習的。

　　我這里給大家提供了很多的信息，我們作過的是這樣的，如果我使大家感到很誤解的話請大家舉手提出問題。

　　提問：請問是不是不同的商業模式所表現出的Leader shinstyle有所不同？如IKEA and Stanbox同管理工業生產相比較。

　　羅納德·坎貝爾：我們對這里進行一下研究，適應度方面的分數并不是有很大的變化，而是說他們會使用不同的風格，很多公司在這方面都是非常先進的，他們的應用軟件在全球都有銷售，而且是非常的流行的，比如像微軟這樣的公司，他們的領導風格令我們感到很驚訝，因為他們很多都是技術人員，如果那些成功的公司，他們非常成功的話我們可以看到他們使用的領導風格3多一點還是領導風格4多一點呢？實際上他們有很多的程序開發人員，他們使用的第四種領導風格比較多，但是在他們的公司當中適配度是比較低的，這個數字是比較低的，也就是說在領導風格方面和準備度方面匹配度并不是很準確。

　　現在我想給大家介紹一下這個匹配圖。最重要的一點，你看到第一種到第四種領導風格，剛才介紹了你屬于哪一種風格，我們要根據準備度來選擇不同的領導風格。第四種領導風格適配于第四種準備度，我們看到他們只是12.3%的情況下得到了第四中領導風格的對待。準備度獲得了30%的機會下得到了第三種領導風格。另外的30%的情況下得到了第二種領導風格的對待。在準備度1的情況下他們得到了30%的對待，這個數字還是比較好的，令人滿意的。如果你的準備度是2的話你只有30%的機會獲得第二種領導風格。

　　我們可以看到，如果你的準備度是3，用的是第四中領導風格的話，而第三種領導風格經常會適用于第四中準備度，雖然他們是比較接近的適配度，但是如果準備度是4的話獲得了第三種領導風格的話你會感到很不安。另外，我們感到驚訝的就是許多人認為我們都在使用第三種領導風格，而適用于第三種準備度，第三種準備度我們可以給他很多的輔導，鼓勵他們，這樣他們就可以更多的要員工講的更多，我們要說謝謝你，你做得非常好，然后領導就不說了，讓員工來說在哪些方面可以得到改善。

　　現在我們可以看到兩種領導風格，也就是說在你的準備度是1的話我們用的是第三種領導風格，這是非常不好的。如果我的準備度是4的話，我最希望得到的是第四種領導風格，但是我經常得到的不是第四種領導風格，我往往得到的是第二種、第三種領導風格。這并不是一個健康的趨勢，所以我們可以看到，我們要提高人們的準備度，準備度是非常重要的，在中國和其他國家的數字基本一樣。我們在領導風格方面非常好，這里需要給員工很多的輔導，這個方面你們做得比其他人好，也就是說對人們進行指導，并且給他很多的教訓，在中國做得非常好。另外，在第三種領導風格方面，你們使用的也非常好。你們在當老師方面做得非常好，在準備度是4的時候，許多人需要的并不是指導，而需要的是授權。如果我是一個準備度4的人，然后我走進了你的辦公室，你告訴我該怎么做，給我很多的經驗，我想我感到并不滿意。在這里，我非常的喜歡這些圖，因為我看到在一個組織當中，這個組織并不是在全世界大家非常了解的組織，但是他們做了一個戰略，這個戰略大家非常喜歡，也就是說他們不僅要提供信息，而且要幫助員工改善他們的技能，對此來說我們覺得這個方法非常簡單，我們會問他們一些問題，他們的回應是他們的CEO杰克羅克設計的一個戰略，他是一個非常好的人，已經75歲了，但他非常聰明，他多年以來一直實行這個戰略，他所說的事情在這個公司當中多能夠得到落實，因為他控制了這個公司，他說的一件事情就是大多數的經理人員更加有效，如果他們能夠停止做一件愚蠢的事情，他們就會變得更加有效。

　　大家考慮一下，如果我們停止做一件愚蠢的事情，我們只要側重于停止就可以了，這指的是我們要做其他的事情，我們需要有效的來傾聽，我們在這兒通過這么做就可以幫助人們非常有效地進行傾聽，我們告訴人們來做他們自己的事情，我們要進行輔導，這些人的數字非常的大，大家可以看一下具體的數字，注意14，不是4，當所有的這些人經過培訓以后他們有的是在14個月前、有的在6個月前，當我們再次做調研的時候我們問了他們的員工，他們的變化，居然說是。他們確實有變化，他們有14到36，這時候有一個非常好的變化，這是因為所發生的事情是第二種風格降低了，第一種風格也降低了，他們的風格出現了大的變化，但是對于第一種和第二種風格當中的人，第三和第四的風格不斷進行變化，使得他們朝著正確的方向發展，他們正在學習做得更好的辦法，他們確實做到了，變為更好的領導人，并不是因為他們想成為更好的領導人，而是想更好地對待自己的員工，這是他們最大的動力。

　　下面想請大家做的事情是你們要進行改善的事情，作出一件你們想停止做的一件愚蠢的事情。在這兒我有一個例子，在別人對我談話的時候我不要打斷別人，以便使人更有效地傾聽，這是我要做的事情。在大家的工作手冊當中第32頁，大家可以看到這里非常簡明扼要，請大家不要把這件事情做得很復雜，這是你們自己的一個反饋活動，這個活動非常簡單，你作為一個領導者，從領導的角度來考慮我希望更好的來進行有關4的診斷，我想在2方面做得更好，我想進行更好的輔導，我想進行更好的授權。不管你要做什么樣的活動，大家可以找到一點，來聽取你內心的想法，你做什么事情能夠使你成為一個更好的領導人，請大家做一下這個練習。我們要進行一次比賽，針對大家寫下來的東西，我要請赫塞博士給我們獎品，這就是他所寫的書。下面的活動當中如果有誰做的做好就會得到這個獎品，這是對你們努力的獎品。

　　我們要做的事情就是一個反饋的活動，我希望大家能夠聽一下我的簡短的解釋，它其實是來自于全球第一號的朱利亞·勾斯悶。你們要改進什么呢？我希望能夠對員工進行更好的指令，我這里有四個要點，都是一句話，不要說話超過一分鐘。他會說謝謝你，之后我希望大家能夠找到別人，盡可能在5分鐘當中得到最多的建議，得到最多建議的人我們有10本書，得到建議最多的人可以得到這本書。