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□ 本刊記者 廖文燕
“智囊&理實”管理論壇
本期話題：跨文化管理考驗中國企業
科技智囊雜志社
北京理實佳訊管理顧問公司
在企業并購中，最難解決的就是兩種甚至多種企業文化的矛盾、沖突問題，這其中有跨國、跨地域企業間的文化差異，也有不同行業、不同所有制的企業之間的文化差異。因此企業并購中的文化融合是非常關鍵的問題。
時間： 2005年3月3日
論壇主持：
北京理實佳訊管理顧問公司董事長 王穎
科技智囊雜志社主編 傅強
場內嘉賓：
資深管理顧問、高級培訓師 朱樺
北京飛機維修工程有限公司總經理兼首席執行官 賀利
網通寬帶網絡有限責任公司副總裁 吳曼
廣州富年電子科技有限公司北京分公司總經理 牛安東
GE醫療運營經理 辛海英
場外嘉賓：
東風日產乘用車公司副總經理 任勇
感謝 對本次論壇的大力支持！
跨國、跨地域
遭遇合資不合作
●合資不合作是跨文化管理中最突出的現象。
●健康的企業文化可以促進企業的成功，凡是成功的企業都有健康的文化，不應該分國界。
●做企業根本還是利益問題，利益一失衡，文化也會失衡。
●統一、融合是相對的，我們需要營造一種價值、一種平臺，讓大家能夠在共同的利益驅使下在發展方向上達到一定的平衡，實現共同利益和價值的最大化。
王穎：今天我們探討的話題是跨國并購考驗跨文化管理，但說明一下，主題詞是跨文化管理，而不是跨國并購。在中國經濟越來越融入國際的今天，不管是走出去的中國企業，還是走進來的外國企業，跨文化的沖突已經變成一個不得不面對的現實問題。管理既是科學，又是藝術，但歸根到底是一種文化現象，任何管理方法的使用，任何企業的經營，都離不開所處的文化環境。我們究竟應該如何正確地面對跨文化沖突，如何妥善地處理跨文化沖突呢？
賀利：民族文化的巨大沖擊在我們的企業中表現得非常突出。1989年中國國際航空公司和德國漢莎航空公司合資成立了北京飛機維修工程有限公司，國航占60%的股份，德國漢莎占40%的股份。文化與管理上的碰撞在合資初期異常激烈。
計劃經濟過來的員工沒活兒干時就休息，看報紙、喝茶水已經習慣了。德國人說那哪兒成啊，沒活兒干就掃地、擦設備，實在沒活兒干到飛機場機坪上拔草去。中國員工哪兒接受得了這個，說這不是勞動改造嗎，我們又不是犯人。另外語言上的溝通也不行。那個時候公司的發展是非常緩慢的。后來國務院政策研究室一位高級研究員來調研，寫了一份調研報告：合資不合作。就是說合資了，但卻根本沒合作起來。
企業中兩種文化的碰撞應該說是司空見慣的。對一件事情怎么看，中方和德方就有差別。舉個小例子，我們修飛機附件的活兒不是很飽滿，德籍經理說沒活兒要找活兒干。我們專門有一個班組修滅火瓶，飛機上的滅火瓶修完了，就找地面上的滅火瓶修，修完了德籍經理來檢查，問：滅火瓶掉漆怎么也不補呀？我們都覺得滅火瓶平時也用不著，都放在不顯眼的地方，補什么，也不影響質量。德籍經理說，這就是質量問題，馬虎不得，咱們這兒出去的產品都應該跟新的一樣。這對大家有震動，后來我們也向全體的中國員工推行這樣一種質量文化。
我們常問我們的企業有沒有自己的企業文化。就拿我們這個企業來講，是國航企業的一個單位，我們的文化當時到底是一種什么文化？后來合資后又是什么文化，是漢莎的文化還是國航的文化，還是合資企業中間的一種什么文化？沒有準確的定位，所以導致我們發生了很多危機。
舉個例子，修美國的飛機，美國民航當局要來人檢查，給你發執照，有執照才能修美國的飛機。他來了以后查出一些問題，其中最為嚴重的問題就是維修人員是否嚴格地按照工卡進行工作，是否嚴格地按照公司的規定進行簽字蓋章，如果不按工卡工作，而按照你的經驗辦事，那是絕對不允許的，是要被吊銷執照的。工人沒有權力隨意更改工作單，否則就是不誠信。
我就反省我們企業的誠信到底在哪兒。飛機的安全、旅客的生命與我們的工作密不可分。我們的企業是最應該講誠實、講信用的。到現在經過堅決的、大規模的整頓，重塑企業文化，提倡誠信這樣的價值觀，強力執行規章制度，不惜處分、開除那些不誠信的員工，終于將企業推向了國際市場。
我認為，在全球來講，健康的企業文化可以促進企業的成功，凡是成功的企業都有健康的文化，而且我認為不應該分國界。
朱樺：賀總講到合資不合作，我認為這恰恰是在跨文化管理中最突出的現象。不管是走出去還是引進來，在企業的并購或合作的整合過程中沖突是正常的也是必然的，這是第一個關鍵。第二個關鍵是沖突在一定的條件下是可以整合的，但是整合起來的難度很大。任何一種文化，都不是一朝一夕造成的，而是有一個歷史傳承和發展的過程。要是通過一次并購、一次整合，把這種多年來沉淀的歷史文化在一個很短的時間內就消化和融合，不僅難度大而且也不現實。
所以為什么中外并購史上從資本并購上成功容易，但是從人員的合作、行為模式、思維模式，包括企業的價值觀這種文化上的磨合要成功很難，這里面有其深層次的原因。
先不說東西方的文化，即便是IBM和HP在價值觀上也是不一樣的，企業的組織思維和做事的方式也不一樣。這不僅僅是跨國的東西，這要解決一個根本的問題，就是要正確認識不同文化的內涵和核心特點及其差異是什么。
我認為中國的文化，不管是企業的領導人還是員工，只要他接受的是中國的教育，他的血脈中都會留有這樣的痕跡，叫做“難得糊涂”、“大智若愚”。這種文化有它的優秀之處，是一種“和”的智慧。我們今天講和諧生存也好、綜合發展也好，都是這種“難得糊涂”、“大智若愚”的體現。這背后還有更多的中國哲學中“天人合一”的東西。
我們看西方文化，現在搞ISO9000，我特別理解賀總講的標準化。美國的很多大公司都非常強調細節、質量化、標準化管理，這一套很剛性、硬性的東西拿到中國來不一定能得到中國人的認同。
這種不認同首先表現為一種“文化失語癥”，語言就不對，中國人的管理詞典拿出來的概念跟西方人拿出來的惠普的價值觀都有不同。最典型的是ISO9000中的許多詞匯拿到很多企業中很多人看不懂，什么叫質量，國外的定義是很清楚的，在中國人的概念中就講不清楚。
第二種是“文化恐懼癥”，老外怕中國人，中國人也怕老外；老外做生意搞不懂中國人什么路子，中國人也搞不懂老外什么路子。這里面存在著一個由于文化不同造成的思維方式差異的問題。很難說海爾走出去就一定要統一人家的價值觀。實際上，東西方人都是在運用不同的文化和智慧在做企業。統一是相對的、暫時的，在某一種利益下、某一種前提下造成的。我們需要做的是營造這樣一種價值，營造這樣一種平臺，讓大家能夠在共同的利益驅使下在發展方向上達到一定的平衡，實現共同利益和價值的最大化。做企業根本上還是利益問題，利益一失衡，文化也會失衡。在實現企業利益共贏的前提下，文化的融合才有基礎。
王穎：文化本身有很多障礙、有很多沖突。不光要探討這種理念、這種沖突，企業最終是講究實效的，其經營最終是要落到實處的。而人既是文化的創造者，又是文化傳承的載體，因此，企業文化的形成和發揚，實際上是共同價值觀念下人和團隊的形成，這就必然涉及到一個用人的問題。
這使我想到一個問題，日本野村證券研究所曾經做過的“合資企業怎樣才能建立一種成功的模式”的研究，他除了對資本的比重、治理，包括文化沖突進行研究之外，其中特別提到了用人問題。通過調研眾多合資企業在中國的成功，他推出一個叫做“漢堡包”的模型，認為這是最成功的一種模式，就是上面用中國人，中間用老外，再下面又是中國人。也就是說干活的是中國人，中層執行層最好是用老外，然后高層的管理人員用中國人。
我想高層是中國人，便于更好地融入中國社會，中層用外國人便于更好地執行，基層用中國人便于降低成本�？磥磉@種人才結構，還是充分考慮了文化沖突問題的。
牛安東：我感覺東方文化比較講究綜合性、比較講究整合能力，西方文化比較講究過程，比較講究把它細化到每一個具體的細節上。就比如說講ISO9000認證的時候，國內的企業認為如此而已，只是形式，實際上不是，它的意義遠遠不只這些。在國外是比較講究規范、講究標準內容，注重重大過程的正確分解，通過合理的步驟降低完成目標的風險。綜合性和完整性的優點需要繼承，但注重過程和細節也要有所改善。優秀的企業文化都是相似的，都比較注重發展的均衡性。
其實，東西方的人都是一樣的，我們古代的思想是人之初性本善，按我的觀點是人之初既非善也非惡，它是空白的。就像電腦，586和奔Ⅳ在硬件上的差別其實不大，關鍵是你裝什么樣的軟件就有什么樣的功能。優秀的企業，它的驅動會做得非常細致。它的方向、它的功能結構這方面做得越科學，運營的效率也就越高。在科學化的管理，包括對理念的追求方面我們大多數的企業做得還是太粗糙了。
舉個簡單的例子，我們國內許多企業在“市場”這個概念里還沒有嚴格地劃分出各種不同類型的營銷結構，不同的職責與功能。往往把銷售、銷售支持、廣告、客戶管理、售后服務都混為一談。人力資源的管理經常是助理就是辦公室主任，市場人員是五項全能，結果是做事的質量無法保證�！靶《蓖切∑髽I長不大的硬傷。我想這需要時間去改變，把國外商業文明中優秀的部分吸收進來與我們綜合性的思維特點結合起來，注重專業分工，注重優勢互補的合作會產生新的創造力。
跨行業、跨企業
同樣面臨文化差異
●不光是跨國并購存在這種文化差異，跨行業、企業都會遇到同樣的問題。
●不同企業的文化在理念層面、制度層面、器具層面都有差別。
●在實現利益共贏的前提下，文化的融合才有基礎。
王穎：不僅僅跨國并購中存在文化沖突問題，只要是企業間的合資合作，就會存在文化沖突問題。企業間的合資合作，最難的恐怕就是價值觀、作風、習慣的融合，很多企業的合作失敗，根本問題是文化合作的失敗。
吳曼：我覺得不管是哪兒的企業之間的并購都會存在這種文化差異的問題。2003年中國電信被拆分，網通和中國電信的北方合作，融合成網通集團，這就形成了一個游擊隊和一個正規軍之間的文化上的融合和沖突。
我這邊做寬帶的投資，我們新收購了一家游戲公司，在股權收購上都沒有什么問題，但在面對團隊整合的時候就出現了問題，這個企業里面人的技能要求和思維方式跟我們概念中的IT公司是完全不同的，他們的平均年齡是25歲，雖然我們企業也是很年輕，平均年齡大概在34歲左右，但畢竟還有一個代溝。
另外一個是他們在過去歷史過程當中雖然成立時間不長，基本上是隨著游戲行業的大潮成立起來的，在這段時間中已經換了三任總經理，每一任總經理帶進來的東西都是不一樣的。
我們現在思考的就是這些員工在這個企業中要遵循什么樣的價值觀，從而創造出它的企業文化是什么，我們是把我們的文化強加進去還是說繼續讓它自己來發展。但同時也必須承認對于游戲這個行業的有些東西我們真的是需要時間來學習和了解，包括它的經營模式、它的人員管理，乃至他們的辦公紀律，你說這個考勤制度是不是部分代表一個公司的企業文化，我認為它代表。這些都是管理的細節。
我大學畢業以后一直在合資企業工作，在惠普和微軟這兩家非常著名的企業里面，兩家公司的企業文化也是非常不一樣的。
我在惠普工作的時候，惠普也是朝九晚五的工作時間，但后來因為考慮到很多人住得比較遠，他會讓人自己選擇工作時間，給你一個彈性工作時間，這樣讓你感覺會更自由一些�；萜盏奈幕鋵嵕褪亲詈唵蔚摹癏P WAY”�！癢AY”是什么？就是大家能夠在一起工作的工作方式，這也就是一個企業所要遵循的企業文化。
微軟在它的企業文化中追求的則是一種個人英雄主義，它不會去規范你的個人紀律，但更強調個人在企業中怎么樣去發展自己的才能，這樣才能有生存的機會，產生優質的績效，你才能為自己追求到應該有的利益。
王穎：不管是跨地域也好還是跨行業也好，文化不僅僅局限于理念。從文化的構成上來講，它至少分為三個層面：理念層面、制度層面、器具層面。
理念層面主要是核心價值觀、企業宗旨、企業使命、企業道德、企業作風，還有經營理念、管理理念、客戶理念、質量理念、服務理念等。要提煉這些也許不難，但更重要的是和制度層面的融合，很多企業提煉了一些不錯的理念，但對外宣傳的成分多，認真貫徹的成分少，仔細看一下，提倡的理念和公司的制度很多是沖突的，這樣，連自己的員工也覺著這些理念是說給別人聽的�？梢�，真正的企業文化并不是墻上的那些口號，而是員工言談舉止中流露出來的東西。在大家的企業中，這些東西是如何形成的呢？
辛海英：我原來在惠普工作過，后來又到了GE，這是兩個都非常優秀的企業，它們有很多共通的東西，同時也各有自己的個性、自己特色的文化。
比如在惠普，你一進公司就會給你很多培訓，目的就是要把你培養成為一個“HP WAY”的人�；萜諒娬{的是團隊、合作，而GE的文化和惠普又有所不同。GE的文化有四個詞：IMAGE，BUILD，SOLVE，LEAD。大家可以看出想像力和領導力占GE文化的五成。GE也強調團隊合作，GE更多地是強調個人的發展，強調創新，而且強調公司要做第一第二，它也會更多地保留業績好的部門，實行優勝劣汰，讓企業更有競爭力。
一個公司有一個公司的企業文化，從另一種角度感知GE的文化更多的是包容，從收購的角度來說也是很包容的，它收購工廠、收購別的部門、收購儀器公司、收購科技公司，不同的人進來就會帶來不同的文化。
GE對大家都很包容，我也深有感觸。比如我在惠普，穿著是要非常正式的，這是惠普的文化所需要的，而到GE來又是一個樣，它在這方面不是非常講究。從朝九晚五上下班的角度來講，惠普的人性化體現在彈性工作制上，但這也是在一定范圍內。在GE，它會針對不同的工種有不同的規定，比如說工廠就非常嚴格，定點上班定點下班，因為這種工作講究的是時間和效率。而它對銷售人員相對寬松，因為你的工作不是天天坐班，而是要完成銷售指標。GE的這種管理讓人感覺一份工作有一份工作的自由度，你只要盡量去發揮你自己的才干完成工作任務就可以了。
剛才吳總說游戲公司是不是要執行朝九晚六，因為你要最大程度地發揮他的創造力。對于軟件的開發人員來說，他可能只有在晚上的時候非常清醒、很有創造性，如果你非得讓他早上九點來上班，基本上就破壞了他的工作積極性。他按照他的最佳工作模式、狀態去工作，才會最大程度地為公司創造利益。
GE對員工的培訓是“6s”，希望每一位員工能用“6s”的理念去工作，GE還有專對管理層的培訓�；萜盏奈幕癏P WAY”同樣也是很明晰。我認為如果把一個企業的文化搞得很復雜也沒有人能夠容易理解、接受、執行。
從惠普到GE，雖然由于兩個企業的個性和文化有所不同，我一開始會有一些事情覺得不太適應，但這很正常，你要學會自己去慢慢地習慣、適應，逐漸融入到這個企業的文化中，你會發現當個人目標與企業目標達到統一時，當各種利益群體在共贏的前提下，文化也得到統一、融合。
跨所有制
國有、私營也能整合
●國有企業與私營企業在文化上各具優勢和差異。
●通過產權制度的改革，完全有可能整合成為一個非常優秀的企業文化。
任勇：在傳統觀念中，國有企業與私營企業由于體制上的不同、運行機制上的不同，往往在企業文化上存在較大的差異，這是事實。
比如國有企業的員工，具有很強的主人翁精神，對企業有非常強的認同感和歸屬感，企業的管理層，也往往有強烈的事業心。因為企業是國家的，工作本身也往往被賦予某種崇高感和責任感。但事物都有硬幣的兩面，也就因為企業是國家的，在國有企業中管理者與被管理者的目標感和責任心都不是很強，容易形成人浮于事的文化氛圍。
相反，私營企業由于產權是明晰的，企業的管理者有非常明確的利潤目標，也善于運用激勵機制和績效的考評，管理者追求利潤的野心也往往能夠帶動身邊的合伙人并不斷地督促員工向公司的目標飛奔。但也正因為老板與員工的位置以及利益有所不同，我們往往看到的是老板總在無怨無悔地加班，而員工則缺乏真正的歸屬感和認同感，勞資之間的矛盾也容易突出，很難形成企業的凝聚力。
但兩種文化真的不能融合嗎？我想關鍵在于產權制度的改革。像國有企業，要真正地發展，必須解決它的產權問題。同時，國有企業的管理者要給予足夠高的激勵，這種激勵可以通過獎金、年薪的形式，更重要的是通過股權的形式，讓管理者真正地對企業現在目標以及未來的發展負責。
而私營企業要想建立一種優秀的文化，也必須把私營企業“公眾化”，讓個人的目標成為團隊的共同目標。這也是要解決一個理念的問題，也就是我們為什么要辦企業，是僅僅為了追求利潤的最大化，還是要承擔著更大的責任。
在這里我想起了《科技智囊》上一期的主題，那就是公司的責任。把它搞清楚了，不同體制下的文化也就有了整合的基礎。
一把手文化、強勢管理
能否解決問題
●一把手文化決定了現在一些民營企業和一些創業公司精神層面的現狀。
●跨文化管理往往是在執行層面上顯現出來，一把手不同的經歷最后也會導致在執行上的差異。
●可能強勢CEO的出現會解決整合的問題，但這僅限于企業初期。
王穎：剛才我們談到了企業文化的幾個維度：地域、行業、企業規模等，我想更直接的文化沖突還是表現在執行層面。也就是說，經營管理過程中的很多沖突，背后實質上是價值觀和作風的沖突，大家在執行層面感受到哪些沖突，又是怎樣解決的呢？
賀利：我是力圖把企業做大做強，并在國際競爭中占有一席之地，所以在最初管理企業的時候就是采用了一種強勢的管理方式，當時沖突比較大，因為德籍的副總經理也是一個強勢人物，我們倆的碰撞很激烈。
我認為合資企業有一個真正的CEO管理會更好，我們現在的管理很難。因為股東的目標利益問題經常引起企業管理者的沖突，這是很難避免的，但是在某些危機處理上，中德雙方的高層只要達成一致，這種強勢管理就會產生強大的推動力，促進企業的發展。
比如2002年因為出現了執照危機，我們就要求2000多名機械員每人都寫了保證書。凡是不按工卡工作，凡是不做工作就簽字，凡是不誠實，視情節嚴重處理，直至開除。為改變這種情況就要下狠心。那一年當中我們開除了四五個員工，雖然當時技術工人不足，但是為了改變企業文化，強行推行誠信的價值觀，就是要咬牙做出必要的犧牲，付出代價，就得用強勢的管理去執行。
吳曼： 我認為企業文化實際上是一種一把手文化。一把手文化決定了現在一些民營企業和一些創業公司精神層面的東西。
網通在短短的五年之內文化沖突非常多，尤其是在最開始用人的時候，網通有一個很強的CEO，他是當時整個企業文化的精神領袖，他主導了整個公司的文化走向，從最開始他就能夠想清楚要把公司做成什么樣子。我們是把CEO作為一個代言人來推行這些文化，讓大家在接受上會更有效一點。畢竟中國人習慣的是一種矩陣式的、金字塔式的管理結構，這也是為什么近幾年大家都在變扁平化結構，而卻沒有幾家能夠做得很好的原因。
中國人接受儒家的思想，習慣了聽上級的話，做好自己的本職工作。從另外一個角度說，這樣做也付出了一定的代價，就是造成一些優秀人才的流失。因為他們覺得沒有辦法與這樣的文化融合在一起。
牛安東：東方文化的背景下，一個企業領導的性格往往代表了一個企業的性格。
相對于國內而言，國外企業的治理結構更多是這樣一種結構：中心是CEO，是一個車軸，車軸上還帶著一個輔助性的機構，然后向下延伸到各個部門(常常反映為最簡單的直線職能制的組織結構)。而中國的企業往往會把權力集中到一點，只有一個車軸，這會帶來決策的風險(至少缺乏思維的互補)，管理運營的風險也非常大，這樣的管理結構你從側面來看好像是一個金字塔，自上而下的決策執行效率也比較低。
我覺得將來可能合理的一種結構是趨向于網絡狀的結構，每個管理節點都是信息匯聚和發散的地方，企業內部高度協同，每個管理中心節點都會保持與其他節點間高效率的溝通，并最大限度地分享機會和危險預警的信息，整體的運營效率也將大大提高。
傅強：管理是執行的東西、是實踐的東西，在操作過程中差異性就出現了。比如行業的差異性、地域的差異性。這種差異隱性的好找共同點，顯性的往往就是很大的一個問題。共同性好找，大家可以找一個愿景，無論是行業還是區域上的差異性都比較好找到融合點，但跨文化管理往往是在執行層面上顯現出來。
一把手不同的個人經歷、不同的行業經歷最后也會導致在執行上的差異。跨文化的管理不在于找到共同點，而是怎么樣去整合差異性。在高速發展的企業，由幾個人發展到幾萬人的企業，可能強勢CEO的出現會很好地解決整合的問題。
但這僅限于企業初期，當這個企業又并購了一些企業的時候，CEO的強勢文化就可能出現新的問題，比如說張瑞敏也好、柳傳志也好，企業目前的局面是他們的強勢文化所不能控制的。這時候怎么辦，是換還是有什么新的方式，再找個更強勢的？
所以我不太認為強勢CEO是解決跨行業、跨地域文化整合的良方。
辛海英：我認為強勢管理是有前提條件的，就拿杰克·韋爾奇和杰夫·伊梅爾所推行的管理方法來說，我認為，在一個公司開始發展的時候通過一種強勢的領導方式可能會取得成功，但當公司逐漸發展到一定程度的時候，就需要采取一種更系統的方式去管理。
跨文化應該怎么整合
●關鍵問題是達成共識，協調發展。
●要面對不同階段、不同狀態，采用不同的手段去解決問題。
●要兼收并蓄、揚長避短地達到多元多樣的統一，“求大同存小異”。
●要認識到跨文化整合管理的艱巨性和復雜性。
王穎：管理之道在于對規律的尋找和遵循，跨文化管理也會存在著一定的規律。我們面臨著一個快速變革的時代，變革成了常態，變革管理成了幾乎天天要面對的事情，變革管理成了經理人必須掌握的基本管理技能。對于如何更好地應對跨文化管理，大家有何建議？
傅強：第一步我認為是先用共同的利益、共同的目標來求同。第二步求同之后再整合，我們得承認、尊重文化的差異性。第三步其實是雙方共同去建立一個新的文化。這個新文化是什么？其實就是遵循當地資本市場的、文化的標準。
朱樺：關鍵問題是要達成共識，協調發展。我前面講到跨文化管理的文化沖突和差異是必然的。如果要解決必然有一個條件，在一個共同的基礎上。
從企業的文化發展來講有三個階段的整合：第一要解決如何對待文化沖突的問題；第二是如何看待文化差異的問題；第三是如何進行文化整合的問題。
這三個問題不能一鍋粥地來解決。它一定是在企業或行業并購或合作中不同階段的解決之道：
第一個階段可能更多地是用強勢的領導力來整合，強勢的領導力容易在比較快的時間內解決內耗問題，加快資源的整合，加快達成共識。
第二個階段要用文化規則來整合，不同的文化理念、企業規范怎樣糅合起來，要通過游戲規則來整合，文化整合要考慮可接受性和被認同性。
第三個階段是達到一種文化自覺階段，從行為規范、行為示范和組織習慣都達到一種自覺。所以，解決跨文化管理要面對不同階段、不同狀態，采用不同的手段去解決問題。
再有一個是兼收并蓄和多元多樣的問題。世界是多元化多樣的，如果都是按照某一種固定的東西、步調一致地走的話，可能把企業的個性化給抹殺了。所以要兼收并蓄、揚長避短地達到多元多樣的統一，也就是在跨文化管理中要“求大同存小異”。
王穎：我覺得這不僅僅適用于跨文化管理，整個管理變革的規律就是這樣，管理變革過程中最難的就是文化的變革，我們組建一個新公司，來了很多員工，每個員工的背景都不一樣，價值觀也不一樣，實際上企業走向成功的過程就是這樣一個從強權到規則再到自覺的演變過程，也是一個文化的生成過程。
這個過程有三個重要轉變：第一個是從文字契約到心理契約的過程，第二個是從理念層面到行為層面的過程，第三個是從個性習慣到群體習慣的過程。
也就是說，公司的核心領導先要形成自己的價值主張，并能很好地提煉表達出來，然后再將這些價值主張糅到制度規范中，形成組織規則，最后在企業發展中大家遵循這些規則后慢慢養成習慣，也就形成了這個企業的文化。
這是一個從個體，到規則載體，再到群體的過程，是一個形成到傳播，再到固化的過程。而跨文化的管理中，當面對沖突的時侯，一定也是先解凍，再形成，再固化的過程。所有企業的演變過程都在遵循這個規律，不管是跨國公司還是國內的公司都一樣。
朱樺：最后補充一點，我們還要認識到跨文化整合管理的艱巨性和復雜性，它有三個特點：
第一點是跨躍性，因為這是在某一個短時間內跨越、濃縮和整合不同的歷史文化。
第二點是文化的裂變性，整合中的新與舊、中與洋、傳統與現代都在碰撞和裂變。
第三點是陣痛性，整合的過程就是在一定時間內從沖突、抵制、斗爭、讓步、協調達到新的融合的痛苦的進程，決不是一帆風順的。只有認識這種復雜性和艱巨性，我們才能找到合適的策略和方法解決跨文化管理問題。
論壇組織機構：
組織策劃：廖文燕、黃海東
品牌及市場推廣：李欣
會員服務：楊力
后期編輯整理：郝慧珠
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