中西文化的融合

    由中華全國青年聯合會主辦的首屆“青年華商峰會”于2005年1月7-9日在中國首都北京召開，以下是本次會議現場實錄；

　　主要內容：

　　中西文化融合

　　主持：楊壯

　　參與嘉賓：陳啟宗，時大鯤，張醒生，劉二飛，姚望，俞敏洪，方方

　　主持人：我們現在大會開始，今天上午我們這個論壇可能會是一個相當精彩的論壇，原因是因為我們請來了在方方面面作出很多業績，具有實踐經驗，在中西文化、管理、經營、理念方面都有自己的思維、思想的一群精英人士在這里跟我們大家一塊兒分享我們現在所面臨的一個很重要的問題，就是今后中國企業往外走，國外企業走進來，我們在中西文化融合這個領域里，究竟應該怎么做，我現在簡單介紹一下在場嘉賓。

　　陳啟宗先生，昨天他在大會上發言給大家留下了很深刻的印象，很多人都在底下要求他繼續發言，這樣我們就把他請到了我們的論壇上，我也感到很榮幸，陳啟宗先生在美國南加州大學讀書，畢業之后就來到了香港，做著很多領域的工作，他現在是恒隆集團有限公司的主席，在這四十多年的經營工作中取得了很明顯的業績；下一位是時大鯤，早年出生于臺灣，后來到美國工作學習，曾經在美國GE、美國IBM和現在的美國摩托羅拉公司任高級經理職務，現在他的職位是摩托羅拉中國資深副總裁、中國區域總裁；下一位是張醒生，張醒生先生早年畢業之后在中國政府機構做事，然后在著名的亞洲艾瑞森公司工作十幾年，最近又從跨國公司轉到中國著名的電信公司亞信集團，任亞信集團總裁兼CEO；下位是劉二飛先生，劉二飛先生早年到美國學習，在哈佛商學院畢業之后，后來就進入了投資銀行業，在美國多個投資銀行工作過，下來劉二飛任美聯證券亞太區中國區總裁；下一位姚望先生，大家都知道龍永圖，可能沒有那么多人知道姚望，姚望是龍永圖的副手，很多事情，特別是最近，在我們的博鰲論壇上做了很多很多的事情，他是博鰲海外論壇執行總監，他是從另外一個視角看這個問題，對中西方文化也很熟悉，最后一位是俞敏洪先生，大家也很熟悉，他的新東方，他現在是新東方教育集團董事長，他的新東方為中國培養了，我不知道多少數字，大概有幾百萬的人到海外留學，他自己本身又是英語文學專業出身，對東西方文化有自己獨特的見解。

　　今天上午我們請了這些在東西方文化特別是我們經常用的一句話叫“東學為體，西學為用”方面，在中國企業、西方企業，中國教育、西方教育理念都有很多經驗的人來談這些問題，我也感到很興奮，我叫楊壯，北大國際MBA美方院長，今天我們為什么要談這個問題？中西文化，特別是中西管理文化的問題，談這個問題的主要動機在于中國的當前環境，競爭環境發生了一個巨大的變化，外國企業蜂擁到中國市場，中國的不同行業，特別是汽車市場，已經完完全全的出現了一個中國企業和外國企業競爭的局面，中國企業現在也開始走出去，剛才上一場我聽了，講了海爾、中新、華為，這些企業曾經都出去，走出去，有了很多經驗和體會，最近TCL、聯想購買IBMPC業務，這件事情在中國也引起了很大的轟動，很多人很關注，現在的情況使我想起八十年代初期日本企業走出去，走到美國的狀況，和那個時候的狀況很像，二十五年以后，那么走出去一個很關鍵的問題就是在一個國際化經營平臺里，在一個苦果文化的經營環境下，中國的企業如何在購并、合資、整合之后能夠發展出一套具有國際理念、國際視野但具有中國特色的這樣一整套的完整管理體系，在跨國文化發生沖突的時候，我們中國企業的老總能不能明白我們自己究竟有哪些優勢，我們自己究竟有哪些劣勢，我們老祖宗給我們的文化遺產是什么？哪些東西值得弘揚？哪些東西是糟粕？西方企業給我們帶來了什么？哪些東西是值得我們學習、值得我們借鑒？哪些東西在中國的環境下，在西方的環境下，在國際的大環境下不值得發揚？我想日本給中國的企業很多經驗，日本企業在它出口的時候，起碼知道日本企業的優勢是什么，知道日本企業三大優勢，終身制，年長制，工會制，培訓體系，團隊精神，他明白，但是我們自己明白嗎？我們自己的企業究竟優勢是什么？我們中國，老祖宗給我們帶來的這種文化管理理念究竟是什么？那么今天我們請來的嘉賓會就這些問題進行一下探討，今天大概的方式是這樣，我會問三到四個問題，在問題面前每個嘉賓都有平等的時間和權利，所以我問了一個問題以后，每一個嘉賓就這個問題最多不能超過五分鐘的時間闡述自己的觀點，我希望今天這次座談能夠出現多樣化的局面，因為這個問題是爭論性很強的問題，仁者見仁、智者見智，很多人會發現他的問題不能在這里得到解決，但是目的是為了啟發思路，啟發我們在座的每一位經理、總裁能夠在這個問題上把他看問題的角度提到一個高度。

　　現在我開始提第一個問題，我們在提完問題之后還有一些時間，圓桌嘉賓可以提問題，其次，其他的嘉賓也可以提問題。我的第一個問題，中國的管理文化，中國的管理思維、理念，中國的這種行為方式和方法在跨國文化中，在合并的組織中，在合資中，哪些東西值得發揮、光大、弘揚？哪些東西必須拋棄？這個問題比較直截了當，我想，我們從時大鯤開始說起，請您第一個回答這個問題，因為他是在國外國內都工作過多年，全世界走了很多地方。

　　時大鯤：我想這樣吧，我就我所知道的講一下，也許其他人有機會，不一定用到五分鐘的時間，但是接下來可能有第二波、第三波的繼續討論，這樣大家可以在不同的層次上加添各種不同的意見。

　　我覺得這多年來中國所發展的最強的就是我們本身的文化，這個文化是什么呢？是一種以人為本，是一個和諧的文化，我知道很多人一直覺得我們中西融合的時候，我們中國人應該把這個和諧的文化拋棄掉，我個人覺得這個文化的和諧水準在這種平臺上，這個是比國外先進的，在這方面我們應該要保存，雖然我們可能從外面引進許多不同的方法，很多不同的流程進來，但是和諧本身，和為貴，這一點，是我看到很多，一個公司要開始時不能放棄的地方。

　　第二個不能放棄的地方，我覺得中國人最能夠成功的就是創業，中國人的創業精神是非常前進的，沖刺能力和想法，有時候我們甚至會批評激進于不擇手段，但是這種沖刺的精神，創業的精神是非常可貴的，反過來說，我覺得中國的守城方面可能比較缺乏，創業維艱，守城為業啊，你到全世界各個國家看都有中國人的創業，但是現在中國人沒有辦法辦成的是中國人到現在還沒有世界型的企業，我覺得我們和諧的精神，創業的精神是中國在往前走，或者走出去的過程里不能夠放棄的。

　　第三，我覺得中國在過去的文化里一直堅持的，不但是和諧，而且有一個家庭的觀念，中國人是把家庭做成企業，日本人是把企業做成家庭，這是兩種不同的看法，但是如果說我們真正的把一個企業做成一個有家庭氣氛的企業，我覺得有一個很大的好處就是會提升員工的工作能力，從一個公司來講，一個人有百分之百的能力，加入一個人百分之百的能力做到百分之八十，在公司的考評里就可以不錯了，但是如果一個人愿意打心底為公司服務的話，他可以提供120%的能力，那么這就相差50%的工作量在那里，但是這不用加薪水，不用加任何投資，我覺得用家庭的氣氛來打造團隊的精神是一個相當值得我們來發揚光大的。

　　也許大家聽我一個人講了太久，也聽著沒意思。

　　楊壯：下面我們請張醒生先生就這個問題談談他的看法。

　　張醒生：大家早上好，我覺得在回答這個問題前，我想提兩個大家都已經知道的問題，這是引發我們討論這個問題的前提，中國的企業，中國的崛起，無論全球各種愛中國，不愛中國的力量怎么去看待，中國的崛起已經不可阻擋；第二個前提就是，跨國公司進入中國，外資進入中國，無論中國人怎么看，同時，中國的企業隨著經濟規律的自然向海外漂移也是不可阻擋，所以這幾個不可阻擋就造成了我們今天必須要正視一個在未來的經濟規律我，我不談政治，在經濟規律中，我們的企業領導人怎么用經濟規律去融合自己未來的戰略、發展和公司的運作。我自身的體會，可能在座的包括我自己都不愿意說這句話，但是我今天想利用這個機會說出來“我們中國，中國人，尤其是鴉片戰爭之后，中國人被背負了太多的精神枷鎖，所以一旦有了可能翻身作主的時候，我們有可能會反過來激發我們太強烈的民族情懷，而這在企業運作中，在中國公司向海外擴展中，這將成為一道非常巨大的精神枷鎖。”中國當然要強盛，中國人當然應該在世界上挺立起來，但是企業千萬不要把自己背上民族的重任，因為企業很簡單，它就是一個商業動物，它是趨利而行的遷移的侯鳥，它是逐水草而動的羊群，因此，你要為自己的企業利益而謀利，而不是為民族，如果任何的企業在自己的肩膀上背上太多的民族重負，那么你將不可能背得動，你背不動以后塌了下來，對中國的民族事實上是一種損害。剛才楊教授已經用了一句話講，日本人在他對得益的時候，美國人在驚呼日本人，每個日本人都在購買美國，那個時候大家有機會去夏威夷的話，一定可以看到，夏威夷已經變成了日本人的天下，日本人的精神得到了巨大的滿足，所以日本人寫了一本書，《日本人可以說不》，但是十年過去以后，日本人的這種所謂的民族精神，大和民族精神，現在是不是得到了更進一步的發展呢？反而在經濟規律的碰撞下，他們的經濟市年一蹶不振，對于日本的民族和日本這個國家，事實上是一種損害，所以當我看到我們中國的經濟，我們中國的企業將不可阻擋的要走向海外的時候，我們必須要深思，作為一個企業的領導，你到底肩負著什么，我們是從小在義勇軍進行曲的激壯旋律下成長起來的，所以我們的心里，自然不自然的都會帶有一種深深的民族烙印，這是中華民族的精華，但是也可能會成為我企業向海外擴展中的一個不可忽視的障礙，所以經濟就是經濟，民族就是民族，它應該在某種程度上和經濟進行一定的分離，否則的話，我們就成了民族精神的企業，而不是一個經濟利益驅動的企業。我先說這些，謝謝。

　　楊壯：謝謝醒生，剛才大家聽到了我們兩位的發言實際上是在不同的點上談了兩位的觀點，我們可以期待更多的人，每位嘉賓都有自己多年在中西融合過程中的深刻體會，所以第三位就是由劉二飛來講述自己的觀點。

　　劉二飛：中國公司走向海外全球化了之后，如果帶有特別強的民族色彩，實際上是一種非常強的障礙，比如聯想收購IBM，以前在國內可能大家會講，我們是為國爭光，但是對美國的幾千員工來說，說為國爭光，他以為是為美國爭光呢，到底是為誰爭光呢？我在美聯公司工作，如果全公司都講以美國核心，我想我肯定不會為這個公司工作了，它的民族色彩并不是特別濃。我想中國的文化是非常深的，但是中國的商業文化還沒有形成，是因為計劃經濟搞了這么多年，剛剛要形成中國商業文化，一下子又沒了，所以中國不是一個有商業文化的社會，我個人來看，中國的民企來太小，國企的剛剛從計劃經濟中脫胎出來，所以帶有政府的色彩還太濃，所以講中西方融合的時候，中國人往往講不清楚我們的文化是什么，所以一方面，我們的商業文化，我們的民族文化很深，一方面商業文化還沒有形成，所以我們很可能在合并時把自己的文化丟了，同時還有一個好處，我們是一張白紙，可以建立一種新的文化。

　　中國一個企業在小的時候是靠個人創業的幾個人，他個人的魅力很重要，再上一次層次可能就要靠組織結構來調動人的積極性，等到上萬人、幾十萬人的企業，文化的內容非常重要，我們中國的民企還沒有提升到靠文化來整頓公司的層面，國企原來的文化很多東西都是需要改的，所以說企業改革，實際上來講，我的一個中心觀點就是我們國內的企業，整個商業文化還在一個形成過程中，特別是跟西方商業文化碰撞的過程中。

　　楊壯：剛才劉二飛的觀點是我們我的商業文化還沒有形成，下面我們請博鰲集團的姚望來跟我們談一談他的體會。

　　姚望：非常感謝主持人給我機會發表自己的意見，我覺得大會組委會在青年華商峰會上確立一個中西方文化融合的題目非常重要。在當今世界企業發展，國際化是一個不可避免的題目，特別是我們很多青年華商實際上是在中西文化融合的前沿上，而在這個過程中我覺得最重要的一個文化概念就是國際化的問題，一個企業怎么樣國際化？怎么樣適合國際化的大潮流？我們在這方面要有一個思想上的很大突破和解放，和我們整個行為方式的適應過程，從我做博鰲就有一個很深的感受，我經常碰到一個問題，我沒法兒回答的問題，“你們博鰲歸哪個部門管？”這沒有辦法，因為中華民族五千年沒有主導過國際組織，沒有一個國際組織在中國這塊大地上落戶，改革開放之后充其量是我們派人，派中國的代表去參加國際組織，非常慶幸地是我們現在有了，中國開始進入國際化的軌道，進入國際化這個大家庭的時候，開始有主導和定旨于中國的國際組織，我舉這個例子就是說，在我們很多華人的思想觀念中，國際化我覺得還是一個很遙遠的問題，但是我想，實際上，在不遠的將來，我們會有越來越多的中國企業要大量的雇傭國外的員工，大量的國際企業會雇傭中國的員工，同時我們將要大量的國際化的并購，我們將要大量的開拓國際市場，國際融資，所以這一切都決定了企業國際化，特別是企業領導者的國際化眼光。剛才前幾位都講了我們中華文化中比較好的東西，我想從另一個角度談三點感受，中國企業一定要拋棄哪些。

　　我覺得第一個需要拋棄的就是人治的觀念，剛才二飛也談到了，應該首先遵循經濟規律，而經濟規律中，人治的東西，個人說了算，隨機決策是一件非常可怕的事情，毀了我們很多的國有企業，包括民營企業；第二個就是我們的整個分配機制，俗話說的大鍋飯，我們的激勵機制，這是我們企業中非常不健康的問題，在我們的企業中，我們很難聚集人才，很難把優秀人才的積極性充分發揮和調動起來的一個重要因素，就是我們缺乏一個合理的激勵機制和分配機制，這個問題不僅是國有企業，我們民營企業也有，所以在這個問題上如何去進行公平的，具有很強激勵機制的分配機制，真的徹底打破大鍋飯，我覺得我們的企業還要走很長的路。

　　第三個特別需要注意，堅決要拋棄的就是“暗箱操作”，這是我們國際企業，不僅是國有企業，也包括民辦企業一個很大的弊端，國際企業，特別是著名的企業品牌，更不要說上市企業，它的透明度和公開性是必須嚴格依照法律規定來實施的，而我們企業暗箱操作之多，之可怕，后果之嚴重是不可想象的，所以我覺得這三點是我在實際上感受最深，覺得中國企業最應該堅決拋棄的。謝謝！

　　楊壯：謝謝姚望先生，下面我們請另外一位，從另外一個視角來談中西融合的問題，俞敏洪是新東方教育科技集團董事長。

　　俞敏洪：楊壯教授剛才提出的問題是講中國管理中的優勢與弱勢，剛才幾位老總都談了很多很好的理論，我個人的感覺，中國是“成也簫何敗也簫何”，從這幾個方面來考慮，第一個從國家政策方面考慮，因為任何企業都是在國家政策下成長起來的，我個人的感受，當初我向國家申請資格的時候其實是不合格的，我當時從北大出來的時候是講師，不符合副教授的資格，所以我申請了半年都沒有下來，但是我在申請的過程中我跟教委的人開始熟悉起來，他們覺得我這個人不錯，后來就幫我想辦法，說北大的講師相當于別的學校的副教授，既然我的關系已經不在北大了，就不需要經過同意了。所以說我們國家的法律彈性相當大。現在國家的政策導致了新東方的舉步維艱，因為中國對于教育政策，包括現在民辦教育促進法出臺以后，對利益的分配機制和股權機制以及回報機制都是相當的不明確，沒有辦法很好的定位，到底是作為企業來干還是作為教育機構來干，但是不管是什么，收費是必須的，所以新東方既要向國家交營業稅又要交企業所得稅，但是在產權上定位不明確，所以直接導致了新東方發展舉步維艱。

　　這就提到了剛才姚望所說的暗箱操作的問題，我們說中國的企業幾乎百分之百的都在做暗箱操作，兩個方面造成，一個是來自于國家政策和法律的矛盾或者說壓力，比如說很多法律它是有的，但不是合理的，反正只要我問過的企業家都說過，如果你按照百分之一百的中國政策，把該交的稅全部交完，那么沒有一家企業是可以生存的，但是現在會干事的企業都是在生存，那么這里面是有很多漏洞和空間的，這個漏洞和空間是企業的錯還是國家政策的錯，在美國安然也有這種避稅的情況不可否認，我想在中國可能這種問題更多一些，這是來源于國家政策的問題，關鍵是這個國家用什么樣的政策來限制，什么樣的應該放到個人口袋，什么應該放到國家口袋，比如當我們聽說一個交通局的副局長可以輕而易舉貪污幾千萬的時候，我們就想我們每年交的成千上萬的稅收意義在哪里，我們就會想到這樣的問題，我們就會想是不是放在自己口袋里錢多一些才對。

　　第二個問題就是剛才講到企業家的問題，到底中國的管理優勢在什么地方？從我個人的經驗來說，剛才幾位老總已經講過了，中國的人情文化，朋友關系，兄弟關系，新東方之所以能夠做起來，是因為我把海外的一些哥們兒招回來，并沒有說我是老總，你們是員工，而是大家一起干，干成了以后，一鍋里的飯大家一起平分就行了，結果大家干的很積極，三五年內干得很成功，結果就是到底這鍋飯每個人應該分多少就成問題了，因為在干的過程中每個人出的力氣是不一樣的，所以直接導致新東方在這整五年的時間，進行內部改造，把說不清楚的權利利益分配狀態變成一個說得清楚的權利利益分配，但是中國的企業有多少兄弟一起創業最后又崩潰或分家了的，有多少不是兄弟，是一些朋友一些創業者，最后80%創業者都沒有了，原因是來自于，創業精神有，但是守業精神沒有，創業精神是一股勁，但是明確利益權利分配這種機制是沒有的，這在歷史上一直是一個問題，之所以現在民營企業能起來，是因為我們吃了國有企業一塊肉，沒有主人所以我們吃起來相對容易，這就是直接導致中國的政治改革到今天為止為什么不算太成功的原因之一。

　　楊壯：下面是方方，摩根大通證券(亞太)董事總經理，下面你來談這個問題，五分鐘。

　　方方：多謝楊教授，對中國企業走出去，做我們的職業應該說有一個非常矛盾的心理，一方面作為中國企業我們希望中國企業買越多越好，越大越好，也希望國外企業到中國來越大越好，另一方面，每當我們在做這個事情的時候，我心里都懷著非常深的憂慮，因為我以我非常短的工作經歷，我看到，日本的公司八十年代末九十年代初，韓國的公司九十中期到初期，到后面若干的一些多數公司，都曾經有一種非常強烈的走出去的愿望，而當時他們走的背景和我們今天中國走出去的背景有著驚人的相似，國內市場非常競爭，貨幣非常堅挺，國內的市場也很巨大，在那種情況下，在日本、韓國、某種意義上的臺灣，都是這種情況，但是最后來看，成功的案例相對比較少，大部分是沒有成功，所以我們在做這個事情的時候就看到很多值得憂慮的地方，反過來說，荷蘭是一個很小的國家，開車從左邊到西邊大概一個小時開到了，這個國家創造了一批一流的世界企業，無論是銀行、電訊、航運包括消費者啤酒，都創造了一批世界級的企業，我自己對這個東西沒有很多的研究，但是我觀察，至少很膚淺的看有這么幾個值得總結的地方，第一個，所有的荷蘭人都講超過三個國家的語言，他那個荷蘭話我聽起來是非常難講的，別人學不懂他的話，他沒辦法就必須去學別人的話，所以人都是非常國際化，從小就是。第二，我沒有感覺到荷蘭這個國家有很強的民族文化，沒有說我們到哪里去一定要吃意大利菜、韓國菜、日本菜，我們從小學的是節儉，分的很細，所以我的第二個理解。第三，他們這種企業對于人的運用是很開放的，摩根的CEO是從美國請來的，所以我覺得對人的使用是非常開放的。所以換句話說，中國的企業要想真正的做到國際化，首先老總要想一想，你三個月不吃中國飯能不能過得去，如果做不到這一條的話三思而后行，能不能把你的企業做成國際化，這是我講的一點簡單觀察。

　　楊壯：最后這個問題讓我們的陳啟宗先生回答，陳啟宗昨天的演講給大家留下了深刻的印象，所以根據這個情況我們今天把他安排在這兒，這是我們發言的最后一個人。

　　陳啟宗：謝謝楊教授，剛才第二個環節里，我聽到有人說國內的競爭非常大，我大吃一驚，但是我明白有些領域是有很大的競爭，但是一般來說，我覺得國內的市場比起西方的市場是太好了，不要忘記，很多大企業都要到中國來，不是因為這里競爭太激烈，而是因為這里競爭沒有那么厲害。我也先說一句話，我覺得中國企業也不一定要走出去，從宏觀的角度，政府的角度，政治的角度來了解這件事，從一個角度來看，中國的領導是找企業去找炮灰，讓誰做炮灰就請你出去，愛國，我是很同意愛國，但是不要把我找過去做炮灰，所以我說中國企業在外國碰很多釘子，其中一個最大的原因就是中西的不融合，文化的問題，文化的問題最大的優勢體現在不能溝通這件事情上，可能你說的話我說的話用的詞匯是一個，但是你的字典和我的字典不一樣的話，就是很大的問題了，所以我今天不說中國的文化也不說西方的文化，我說兩個文化當中的不一樣，不是希望你們不要走出去，不要愛國，而是要出去的時候要知道聰明的出去。

　　我舉三個例子，中西文化基本上不一樣，醫療，在西方，如果你病了，他就要找出原因，如果是因為細菌，就要找出藥來殺細菌，腿壞了就砍掉，所以他們非常注重事實、理智、分析、客觀；中國的醫生就是你寒了、濕了、陰了、陽了，完全不一樣；

　　第二，畫畫，西方歷史上畫畫都是解剖架構，我要畫你，我先找個死人來，看看你的腿里有多少塊肌肉，這里三塊那里兩塊。中國的水墨畫非常漂亮，很好，兩筆就出來一個鳥，三筆出來一個山，非常好，我們有我們的好處，但是確實不一樣。

　　第三，語言，中文的語言，老實說在理性的問題上，在法律的問題上，在邏輯性強的問題上，確實非常不夠用；但是中文的很多詞匯在英文里根本也無法表達，比如中文說“意境”，要是誰能夠把意境用英文翻譯出來的話，我賞你一千塊。我想了十幾年都想不出來，中西方文化的不同又表現在商業里，第一中國人做演講，就是我不行，請多多包涵，要是老外來聽，就會覺得你不行就下去好不好，麻煩你不要浪費時間嘛，但是這是老外的看法，其實中國人是很有內涵的，非常客氣。第二，不要說中國的文化跟西方的文化不一樣，我舉個例子，日本人的文化和西方人的文化也不一樣，你要到日本去做生意，你到西班牙去做生意，你不懂他的文化，你死定了，比如日本人說，要是你問一個日本女孩子，男孩子見到日本的女孩子，說你嫁給我好不好，她說“行”，那明天就可以結婚。要是她說“不行”那么你沒機會了。如果你碰到一個西班牙的女孩子，說你嫁給我好不好，她說一定可以，不要那么高興，她說一定不行，也不要那么擔心，因為她們說話算不了數的。

　　最后一個例子，我是個做生意的，見到很多國家的人，比如：日本銀行家進來的時候，都是第一第二第三第四排隊進來，不會錯的，坐下來以后，第一個講話，第三個第四個就點頭哈腰；美國人不一樣，美國人就麻煩了，誰先進來的不一定是老大，你先跟他講話可能錯了，你跟最年長的說話也不一定對，可能他是最小的也不一定，坐下來以后誰跟他說話，你有東西說就說，沒有就不說。

　　另外，法國人是第一個跟第三個一塊兒進來，擠著進去，第二個又跟第四個擠著進去，坐下來以后，三個人一塊兒要講，但是老大這個時候會出聲，老大講話的時候老三就跟著吵起來，之后老二跟老四又吵起來。所以你對他們的文化不了解，一定會出問題的。

　　我的總結，要到外國去，第一，你要建立文化能力，我們講很多財務能力，什么研發能力、營銷能力等等，從來沒有講文化能力，但是我們東方人到西方去的時候，一定要講文化能力，從哪里開始，我可以說，從語言開始，如果你去外國做生意，英語說的不流利，那么請你待在家里，什么程度才叫流利呢？做夢的時候也說就對了，我敢保證我發夢的時候是英文、中文、廣東話一起說。(笑)

　　再說一句，你們中央電視臺的英文廣播員太差了(笑)，你跟美國人打交道要說的像美國人，跟英國人打交道要像英國人，但是你們的電視臺廣播員都說的不好，是他們的錯。

　　另外如果你出國，你不要去唐人街，也不要找中國女朋友，盡量融入西方文化；第三你要多看西方的報紙、電視，不要看中央電視臺，到了外國麻煩你多看看別人的東西。

　　第四點，要多出去，多觀察。

　　最后一點，要有文化認同，要有文化能力，一方面是感性的認同，一方面是理性的認知，兩方面都需要，你沒有感性認同，就講理性認知是不行的，語言就是一個感性的東西，也就是說你必須對當地的文化、政治有充分的認識才能有文化的能力，在一個大機構里，要是你作為一個主管，你自己沒有能力的話你可以請這樣的人來，要是沒有，就麻煩你留在國內好了，國內的市場實在太大，有很多機會，再過十年，訓練我們的語法、語言能力。

　　楊壯：謝謝陳先生，雖然他稍微超了一點時間，但是我作為主持人我有這個權利，因為他講的非常符合我們的情況，我們自己不知道自己的強勢，因此我們到了國外以后，當我們在合資的時候不太懂對方的文化和理念，因此我們把權力交給對方的時候，也不知道這家企業在自己的管理里其實也有很多的問題，交涉到最后，雙方都失敗了，所以剛才陳先生講的這一點很重要，要做到這一點，首先要知己知彼，要了解自己的文化和優勢，剛才這七位都從不同的方面講了自己的意見。

　　第二個問題，我想從張醒生開始。我們現在都說學西方一些管理，特別是有些人現在認為，在商業管理文化方面，中國的管理文化滯后，那么我們學西方，學什么？現在我們出現一個向軍隊學管理，向中國軍隊學什么管理？昨天一天沒有來這兒，是因為西點軍校來到北大國際MBA，向他們講了一天的西點軍校管理領導，下課之后很多學生感受很深，有一位學生下來以后對我說，我們是中國的人，應該學中國的軍隊，為什么要學西點軍校？關鍵我要談的一點，學西方，學西點，學GE，學通用，學西方的行為舉止中，我們要學的是什么，我們學西方，西方管理文化中的精髓是什么？不是在中國的環境下，不要講到國情問題，在中國環境下，在法國環境下，在日本環境下，我們都必須堅持，這西方兩點最精華的東西是什么？這是第一，第二，西方的觀點，我們想說，西方理念，哪些東西，哪兩點東西，我們認為是不值得學的？是可以對其進行批判的，是不能拿到這邊來推薦和推廣的，我這個問題可能比較深，希望我們每個人可以就問題而直接回答。

　　張醒生：謝謝楊教授，我覺得楊教授把這些問題都歸納得非常精華，確實，中國在改革開放也好，在過去的十幾年上百年，中國一直在學，如果說中華民族是一個不學習的民族，這肯定是錯誤的，從鴉片戰爭之后，從中國的清朝末年，中國就一直在學，但是學了一百多年兩百年，真正使得中國能夠起飛，能夠達到今天這個境界，我們真的要感謝鄧小平先生的改革開放，所以這就帶來一個問題，不是我們過去的中國人和今天的中國人有什么本質上的差別，我們仍然是中國人，他學習的基礎，他的制度，決定了你學什么，中國現在企業家、商業人士對于西方的管理理念一點兒不陌生，我曾經用過一個例子，十年前我們坐飛機去機場，你看到賣的最多的可能是吃的，喝的民族小商品，今天大家在任何一個機場，看到賣的最多的是什么？管理書籍，管理理論的期刊，大家坐飛機的時候可能都有一個體會，走到飛機場如果還有時間，走到報亭，買幾本管理理論的期刊帶到飛機上去看，任何一本書在西方流行用不了三個月一定在中國流行，所以在這個角度上，中國一點兒不落后，但是，我們為什么還要繼續學習，其實這個學習不是單純的學，我的體會，融合，文化本身來講它沒有什么先進和落后之分別，我們向西方學習也不是因為西方的文化先進，中國的文化落后，中國五千年的文明能夠延續一定有它自身的道理，所以我的體會，中西文化這個點題點的很好，就是融合，融合的過程中就是創新，我們從國有機構進入到跨國公司以后，我的感受就是，第一，你要進入到一個新的環境，你不是盲目的照搬，不要把自己國有的那一套搬過去，也不要把在中國的機構完全照搬到海外的機構，那么價值就沒有了，必須把你在中國文化，管理企業中一些心得和體驗和一些中國特色帶進來，這樣你自己就能帶進一種價值，這樣把它的兩個價值融合在一起，你就能夠創新，我相信石總，二飛，在座的各位嘉賓在國際公司工作的，我們能夠在跨國公司中占據一個相對比較有價值的位置，并不是因為我們能夠在在這個位置，而是因為我們能夠更好的把中國的一些東西加上跨國公司全球化所特有的東西融合起來，我們才能給公司帶來價值，所以任何一個照搬都只能是滅亡。

　　舉例來講，石總和我曾經服務的公司，現在大家都知道，在中國的電信領域都是屬于佼佼者，但是十五年之前，這兩家公司在中國的通信業都是名不見經傳的，而是另外幾家公司獨領風騷，但是由于另外幾家公司沒有做好本地融合和中國融合，現在中西融合好的公司在中國勝出，我們看到美國歐洲的公司已經走到這一輪了，我們再看看日本公司進入中國很早，但是有幾個做的很好很成功的？一定是他融合好的公司，大家可以看到離我們不遠的地方有一個LG大廈，我認為韓國在融合中國的市場上有可能會超過日本，因為他們已經從歐美的成功和日本公司的不成功中得到了它的獨特優勢，所以這里就給我們一個啟示，學習不是一個照搬，學習必須是一個融合，一個創新的過程，當然對于中國公司的領導有一個巨大的挑戰，剛才幾位嘉賓都已經提到，我要另外提一個，中國人是崇尚權威的，我們從小就教育“孔融讓梨”，我們從小就在幼兒園受到教育要聽阿姨的話，在小學聽老師的話，到大學聽教授的話，使得我們思維習慣性的聽從，那么到了一個融合的環境中，尤其是當你作為中國公司，不管你走出去還是接納進來，你作為一個領導的時候，你能不能被挑戰？我們手下可能過去都管過無數的很多的不同國籍的人，向我直接匯報的有美國人，有瑞典人，有法國人，也英國人，有東南亞的，有香港的，馬上各國的人，他們到這家公司來工作，到一個公司，他只是為你這家公司工作，他對你這個老板，只是因為你在位，你有一個責任，所以他會對你負責，大家討論工作的時候，每個人都可以說不，在一個討論中，決不是像日本公司那樣，一個老板說了以后大家只能“哈依”，一定要說不，一定要對抗他，所以如果一個中國公司的領袖走出去，尤其在美國，美國公司的文化待會兒石總會跟大家分享，他會對任何問題發表自己的見解，但是這不是個人的沖突，而只是對一個事物的見解，談完了以后辦公桌上可以拍桌子，吵翻天，吵完之后大家還是好同事，中國文化允許嗎？如果你是老板，你的下屬可以走到你的辦公室中說老板，我不同意你的觀點，你會不會覺得這小子有點兒太目中無人了，所以這些東西是我們從小被烙印的，當你走出去之前，先要接受。

　　我給大家再說一個非常有意思的，我過去在一家跨國公司的時候，我底下有很多外籍向我匯報的經理，當我們一起出差到中國各地的時候，當地的官員一定是先接待他，當然老外沒有什么觀念，他覺得接待我挺好，但是很多人奇怪，老板在后面，老板在后面，但是當地的官員可能不覺得，因為老板是矮鼻子，他是高鼻子，所以你能不能接受這種，一個高鼻子的人給你打工，而你矮鼻子的人要被挑戰。

　　劉二飛：我舉幾個例子來說明我們要學什么，我剛到美國的時候聽說一個笑話，一對中國夫婦到一對美國夫婦家作客，因為中國夫婦不懂英文，就要帶一個翻譯，我想在座的很多可能都聽過這個笑話，一進門，按照美國的習慣，對那位中國男人講“你太太長得很漂亮”，中國人就很客氣，非常謙虛，一聽說自己太太長得漂亮，就說“哪里哪里”，這個翻譯就說“Where”，美國人一聽說沒有這么問的，為了客氣，就說“哪兒都漂亮”，中國人一聽說哪兒都漂亮又想謙虛一下，說“那不見得”。

　　還有一個我親身經歷的事情，到美國去，中午吃飯餓了，老外說一塊兒吃點兒飯，我是中國人總要謙虛一下，說不餓不餓，實際我肚子已經很餓了。

　　還有一個是，有時候說中國人很直接，有的時候外國人很直接，比如外國人檢查，醫生說對不起很抱歉的告訴你你得了艾滋病；但是中國人臨死了也不知道你是得了癌。

　　反過來說外國人也有很含蓄的時候，比如說一個女孩臉上長了膿包，外國人永遠不會說，你但是會說你長的非常美麗；但是中國人一見就會說哎喲，你長這么漂亮怎么長了一個膿包啊？可惜了。

　　所以我們首先要學別人的語言，他們學我們的語言，我們學別人的語言，不要用翻譯，比如說中央電視臺導播員的英文講不好，就會影響一代人，第二就是要有一定的包容性，在我的公司里，我跟美國人打交道，如果今年做出了成就，我就會直截了當的跟他講，老板你今年要付我多少錢，比如我值三百萬，或者四百萬，你要不給我就走了。這在美國的文化里是可以被接受的，我不可想象在中國會發生這樣的事。在美國的文化里，有一個人，我問他你的能力，你的長項是什么？他說很多人說我的長項是善于領導。我們一個朋友在中國的企業里去找工作，人家問他，企業的一把手問他，你的長項是什么？他說我善于領導，中國的企業領導人沒有一個人不知道怎么回答這個問題，說你還是出去吧。就是說東西方文化之間的融合第一在于理解，第二在于包容。

　　楊壯：剛才劉二飛用他自己的一些案例講了東西方的文化問題，我想我們下一位姚望來講，我希望能夠再講一講，西方文化中我們要向他學點兒什么。

　　姚望：我來更直接的回答主持人的問題，雖然我沒有在西方企業里工作過，但是跟企業家打交道比較多，在國外留學的時候也曾經到幾個國外企業短暫實習過，有一些感受，我覺得西方企業中，首先一個非常值得我們學習的就是它有比較嚴格的內部管理制度，嚴格的內部管理，任何事情都是有人負責的，而且它這個負責是很到位的，它的權力是什么，義務是什么，是非常明確和直截了當的，任何人都要對自己的任何決定和任何責任承擔全部的責任，這一點我覺得是中國企業非常需要學習的。第二我覺得比較值得學習的就是它企業運作中的高度透明度和遵紀守法的精神，在西方整個市場經濟發展過程中，他們的市場經濟運作形成了很多成熟的法律、規章制度，從而形成了一個很好的市場經濟氛圍，那么企業在這樣一個良好環境下逐漸養成了這種遵紀守法、運營公開，就使得整個企業的運營呈現一種非常健康的狀態，使得我們對企業的運作把握和了解，當然也有個別的例子，但是總體上來講，這點很值得我們學習。

　　第三點，對人才的尊重和人才的激勵，西方企業會不遺余力的挖一個人才，重賞一個人才，為了一個人才，他可能把企業的一項業務，一個大的市場拿住，而在人才的待遇方面也是非常透明、非常公正，能夠起到足夠的激勵機制，特別是在企業的本地化方面，大的跨國公司，他們運作的很大了，而且敢于放手，敢于在合理的管理下充分發揮本地管理的作用，這樣可以使得他們可以獲得迅速的成功，大家可以看到很多跨國公司在中國的成功大量起用了中國本地的高素質人才。同時他們在本國也是這樣，能夠把本國的高素質人才盡量多的吸引到商業界，到企業界來，這也是他們成功的一點。

　　在重視人才方面，我在西方企業一個很深的感受就是，他非常尊重人的隱私，在中國做過管理者的人大家都有這個體會，中國管理者很頭疼的一件事就是要處理本機構能復雜多變的人情關系，而西方老總很輕松的一點就是這種復雜的人情關系在那兒幾乎不存在，或者說很小很淡，其原因就是他們非常尊重隱私，可能兩個人在一個辦公室里工作很長時間，我根本不知道對方住在哪兒，我也不知道對方多大年齡，也不知道他結婚了沒有，但是我們在工作上可能配合得非常默契，下了班拜拜，但是在工作上是絕對不會問你私人的事情，這樣就減少了很多內部的內耗，而中國的很多機構，我覺得不光是企業，包括事業單位、教育機構，包括我們很多中國的領導人最頭疼的是內部不斷爆發出來的復雜多變的問題，而這一點在西方企業中負擔很輕，我個人是比較羨慕這一點。

　　再有一個西方企業值得我們學習的就是大膽進取精神、創新精神和敢于冒風險的精神，這一點也是非常值得欽佩的，目前我們中國的企業，特別是我們國有企業，你得到了成績是大家的，但是如果你冒險沒冒成功，哪怕出一點小問題，這個責任都是他自己的，所以這種制度下，我們的企業，特別是國有企業幾乎喪失了創新和冒風險的可能，比如說中央說了好長時間走出去，為什么我們國有企業不走出去？因為走出去冒了風險，出了問題誰負責？那是要決策者負責的，他不走出去，在這兒穩穩當當多好啊，所以在這種情況下，中國企業很難走出去，特別是國有企業，因為這個風險他不想冒，在這種狀況下，我們的企業就很難成長為一個真正的跨國公司，大型企業。這種冒險精神，這種創業精神，這種進取精神的扼殺是中國企業非常需要警惕的東西，而也是我們在這方面需要向西方企業學習的地方。(掌聲)

　　俞敏洪：剛才幾位老總都已經講了該講的，我講幾個小點，第一，我認為現在中國面臨的機會是在整個世界歷史上都沒有的機會，因為整個西方文明包括美國文明都來自于希臘文明，而希臘文明首先是來自于東方文明，是把埃及文明和印度文明融合進去了，最后希臘文明融合就變成了羅馬文明，基督教擴散到整個西方，最后又帶來了啟蒙運動，法國的資產階級大革命，到最后，由于它的移民運動到了美國，美國又開始了它的獨立戰爭，雖然這一系列的文化融合，文明過程中間不得不有一種平等的機制，因為任何一種文化融合都是對原來的權威進行挑戰，所以取而代之的必然是民主和平等的思想，這就是西方到今天為止文化的根本原因。中國到現在為什么還是官本位或者是權力本位思想呢？因為中國歷史上沒有經過文明融合，中國歷史上唐朝有那么一點點因素是因為絲綢之路，世界上很多國家到中國來學習，也帶來了很多新的文化，算是中國最繁榮的一個時期，后來中國有過兩次的文化，都是草原文化，一次是元朝，一次是清朝，他們帶來了新鮮血液，有那種野蠻精神，或者說硬野性精神，導致中國的疆土非常擴大，但是他們并沒有對中國的文化直接產生影響，最后滿族被漢族同化以后最后進入了半殖民地的狀態，西方文化的進入，由于中國文化的抗拒或者說無法應對，所以導致的結果一直是到最后中國清朝的滅亡，軍閥混戰，解放戰爭，一直到了文化大革命的封閉實際上對于西方文化中的一百多年都是以封閉的心態來對待，對待的結果是中國越來越虛弱，從八十年代改革開放到現在為止，我們可以看到，在現在的經濟秩序或者說全球化浪潮下，不管是經濟政策還是文化的融合，都是一種非戰爭的方式，就是以經濟文化的方式，整體上都是我們能夠接受的方式在進行，大家可以在以后的五十年和一百年是不可阻擋的，也就是說中國在歷史上真正來了一次文化的融合，而這個融合只有在中國能夠完成，在西方永遠完成不了，因為西方那些國家他們的體系已經相對完成，他們接受漢文化是把它當成一種欣賞的角度，而不是接納的角度，而中國對西方的文明都是百分之百的虔誠態度在學習，但是中國文化底蘊深厚，所以這兩種文化的精華很自然的會在未來的三五十年結合在一起，毫不夸張的說，中國的經濟，甚至是政治，甚至是文學都可以在世界上處于領先地位，這一點是不可否認的。

　　在這里講一個小故事，來自于我的女兒，因為我女兒四歲到了國外一直長到了九歲，所以她在那兒學了四年，去年圣誕節她回到中國，我帶她去看一場演出，就是宋祖英演的，連我的司機去有四個人，中場休息的時候我們要出來走出大門，發票的人給我發了四張票，不小心發的，因為中場休息還要走回去，我就非常高興，我說我們拿到了四張票，我們可以把王叔叔(司機)帶回去了，結果女兒非常吃驚地看著我說，這個票不是你的，你應該把票還給守門叔叔，對于我來說很自然的拿到一張票覺得可以占一點便宜的行為，已經變成我血液的一部分，而且我自認為還不是一個喜歡占小便宜的人，后來我女兒把票還給了守門的人，我自己感到很羞愧，戲也沒法兒看下去了。我在中國修煉了四十年，還不如女兒在美國的四年，所以說我們中國人的這種精神直接導致了中國企業家的不誠信，而西方人能夠做到這一點，是因為他們一開始就知道，誠信、守商業規矩是最重要的。還有一個小故事：有一個創業者向鄰居借了四千美元，后來他對鄰居說，我沒有辦法還你這個錢，但是我可以給你一半股份，這個鄰居本來就很富所以也不在乎，但是后來這個鄰居變窮了，而這個公司做成了一個兩三億美元的上市公司，已經是十年以后了，他把50%的股票拿回去交給鄰居，說這是你的錢，鄰居大吃一驚，說我怎么會有這個錢？他說十年以前你借給我四千美元，我當時承諾給你50%的股份。在中國永遠找不到這樣的人。

　　方方：我覺得我的精力主要是在美國的公司，和在中國的公司，所以我的體會可能是有限的，我的體會兩條，第一條，他進來的時候把你看作一個需要謀取私利的人，然后他用機制來調節，讓你這種需要謀取私利的動力變化成給公司創造財富的動力，這我覺得是他的基本點，而中國企業希望你進來的基本點是熱愛國家，熱愛企業，這個基本點是完全不一樣，另外剛才談到了誠信的教育，我覺得這個是跟文化有關，也是跟領導和企業機制有關，對于人的誠信的評價和要求，是國外，特別是成功企業里一個很重要的基本因素。我就講兩點，一些。

　　陳啟宗：我講一點就行。我覺得中國的公司不能夠照搬外國公司的文化，反而是領導人應該學習，我們自己學習了以后，就可以用外國人去管理他的公司，但是我們自己也有自己的文化，有些基本的東西，像誠信這些東西，我覺得我們中國人還是應該學習的。

　　時大鯤：我想，最后一個我講一下，剛剛我們講了很多走進來走出去的事情，我可能有一點不同的看法，因為所謂的融合就表示沒有邊界，沒有邊界就表示沒有所謂走進來走出去，因為都是融合在一起，前任美國的勞動部部長寫了一本書，他講到二十一世紀，全球的經濟是一個融合的經濟，所有的經濟實體都會決策于跨國公司。換句話說，假如說你說有一個產品是屬于哪個國家的，哪個技術是屬于哪個國家的，甚至哪個公司是屬于哪個國家的，這都將會慢慢的淡化，因為全部都是所謂跨國公司，而管理大師皮特.羅伯特也說過一句話，他說將來世界經濟的競爭就是跨國公司的競爭，這樣競爭的環境之下，我覺得我們今天在這兒講中西融合有它的緊迫性，我們剛剛提到東學為體，西學為用，剛剛講到說我們是一個團隊，我們人才方面的激勵，和文化方面怎么和諧，這些是我們東學為體，西學為用呢？我覺得在跨國公司里有一個明顯的不同，就是所有的西方國家，第一件事情講到的就是我們的核心競爭力在哪里，今天很多，在企業里我們討論的是我們可以做什么，其實要成為一個強勢的跨國公司我們應該要問自己，我們應該做什么，我們的核心競爭力在哪里，我們中國人有一句話“摸著石頭過河”，那么有些時候石頭沒有了，河也干了，那怎么辦呢？我們必須要有我們的核心競爭力，專注于我們的核心競爭力。

　　第二件講到戰略，一個事情要成功一定要講究戰略，有一本書講到，假如你不知道你要去哪里，你不可能達到彼岸，所以說有一個戰略是一個很重要的事情，今天我們常常忽略了西方這方面，我們的核心競爭力在哪里，我們的戰略在哪里，有了這個戰略以后，我們才能做出一些經營的計劃，人才的計劃，接下來，剛剛已經有人提到，品牌的塑造，我們在東方也好，在日本、在韓國、在臺灣、在新加坡，甚至在中國，我們有很強的代工，我們的代工是用我們的勞動密集型換取，今天我們要走出去，我們一定要有自己的品牌，就是誠信兩個字，誠信就是價值，沒有誠信你的品牌就沒有價值，

　　在西方，管理常常是分開，發展自己所長，現在我們出去看有一些名片，就是董事長、總經理、工程師、教授、經濟師，差點兒把爸爸媽媽祖父祖母寫上去，一般來講，我們要做國際化，一定要有自己的專業，如果我們就一定要在你的領域范圍里往前走，前一段時間還有很多人問，董事長能不能兼CEO跟總裁，這些事情都是值得討論的問題。

　　最后我想講，我們在經營者方面也許有兩個方面值得向西方學習，我們在中國都是講情理法，合情合理、最后講不清了，我們來看看合不合法，我們覺得我們要往前走的，西方是法理情，所以說我們接下來要以法治國的時候我們一定要有這方面的精神，就是法理情，我們個人在做經營者的時候，東方人有一個觀念，“你要被尊重還是被喜歡”，當然在一般情況下你能被尊重也被喜歡當然是最好，但是當我們兩者不能得兼的時候，我們往往選擇被喜歡，在西方我們希望被尊重，很多這樣的事情是我們每天生活上的矛盾，這是取決于我們在將來能不能成功的一個要素，謝謝。

　　楊壯：今天很不好意思，因為時間的關系，大會組委會說，只有五分鐘的時間，那么今天我們還有一個圓桌，有些嘉賓他們有很多問題，在這種情況下我看本來能提問題也提不了了，我自己想，如果五分鐘的時間，給兩個問題，很短，如果沒有的話我們就PASS及

　　問題：在北京青年報專門有個專欄叫邊緣人，全部是東西文化比較，我在海外生活二十年，經常在中國來回，是我在邊緣人的一個角度，邊緣人的狀態中，剛才大家說到融合和比較，但是我覺得我在西方，在中國一直處在邊緣人的角度上，有時候感覺很痛苦，但是又找不到自己是誰，所以我想作為一個作者來說，我想請你們談談想法。

　　時大鯤：我們東西兩邊跑都會碰到這種問題，我們首先要講就是要成為VIP，假如說我們不限于東西傳統限制的時候，我們的價值觀在哪里，我們如何與人溝通的時候，然后你的身份方面就會得到認可。

　　問題：我的名字是馬克，我非常高興跟大家在這里講幾句，因為我都知道，剛才大家的發言是非常精彩的，每年我們在各個不同的國家都會幫助不同的公司，幫助他們的CEO來促進更大的發展，但是事實上，很少有幾個公司的經理很注重文化的差距，或者是更好的處理一下這方面所面對的挑戰問題，在這方面做這些工作的人是非常少的，即使在這方面做了一些工作，如果他們做了，那么他們在競爭當中就是具有非常大的優勢，我的問題就是你在這方面是怎么樣做的，來促進文化方面的融合，如何促進公司的更大發展呢？

　　楊壯：知道這種文化沖突，文化融合的事情，但是很多企業家并沒有做到這些事情，他的問題很簡單，就是你們如何做。

　　陳啟宗：一句話，我完全同意你的說法，老實說，美國人是最不懂得外國人的文化的，包括法國人文化在內，但是美國的制度叫他們能夠用任何人，既然能夠用任何人，他們就能夠在別的國家里取勝，我相信對我們中國的企業來說應該是一個很好的啟示，但是調回來，所以老總要帶頭，老總要比較了解外國文化，然后也要學美國人，用當地的人來管理當地的公司，我看中國的企業在海外還是可以成功的。

　　時大鯤：摩托羅拉的兩個理念，一個是對道德無比尊重，對管理無比服從。

　　張醒生：文化是建立在制度之上，剛才馬克講，他碰到很多跨國公司的CEO時，他認為他們談戰略，談方向談的很多，好象沒有怎么談文化，事實上，那些公司已經經過了幾十年、幾百年，他們的文化已經沉積在他們的血液之內變成他們的神經了，而我們中國的企業正在制度的建立過程中，在這種情況下，我們大部分都沒有自己的文化，因此，文化一定是建立在制度之上。

　　楊壯：謝謝，今天因為時間的問題，只好到此為止，我用一分鐘的時間總結一下，剛才談的我想談兩個點，第一個點，剛才幾位先生回答法國咨詢家的問題時，說文化的背后究竟是什么，剛才兩位談了，文化問題有制度問題在背后，美國公司不懂文化但是可以用制度來管，希望大家深思，特別是涉及到中國文化的時候，文化的問題和中國的傳統問題，文化大革命能力，這幾十年的文化有多大關系，它跟我們的經濟改革，政治改革，體制改革有些什么關系；第二個問題，文化本身到底在哪兒？在我們制度解決之后是不是仍然存在文化問題？制度問題解決之后文化問題可以解決的話，我們看到我們的很多中國私人企業，制度問題解決了，但是文化問題仍然沒有解決，這個問題如何考慮？

　　第三，我說一本書《大公司、大網絡》，一個歷史學家寫的，他講在中國的六家外國企業在1900年到中國，其中包括中國的公司，叫大中華煙草”，這三家是極為跨國的公司，三家本土化公司就完完全全按照本國的文化來經營，把自己的文化作為主力軍搬到中國，十年之后，他這本書就是二十年之后很本土化的企業變得國際化，很國際化的企業變得本土化，在中國這個大的環境中進行融合，終于融合出了自己的一套體系，但是很遺憾，我們不太像美國，不太像日本，在中國至今為止還沒有真正總結一套我們企業具有國際視野，具有國際特點，仍然具有中國文化特征，文化理念，文化底蘊的管理模式，隨機性很大，而且我們每個個人的思維理念還沒有上升到一個高度，從這個角度來講我想對企業的挑戰相當大。

　　最后一點，中國企業應該怎么辦？我舉一個案例，我們知道，香港有一家銀行叫HSBC，他們兩萬多人在整個企業過程中是以兼并、購并為主的發展，在它的中型企業多萬多人有一個五百人的國際隊伍，他為了適應并購中的國際問題，他們這些人在十六、十七歲被公司招聘，公司把他們派到世界各地進行培訓，而對這些人有很高的要求，這五百人當公司發生并購的時候，他變成了整個公司內部的一個文化整合隊伍，他們人在全世界范圍內不斷的整合，使他們在文化、并購、戰略合資整個過程中起了一個很重要的融合作用，這一點是不是值得中國企業借鑒和學習，是值得大家探討的問題。

　　最后我想感謝今天我們的七位嘉賓，來自不同的地方，每個人都有不同的經歷，但是他們這些人都是在東西方生活多年，對東西方很多生活習慣了解很多，他們今天講的不多，但是我想不是知識，不是信息，而是智慧，對于我們來說有很大的啟示。最后我們給這七位嘉賓，對他們今天的演講表示衷心的感謝。(掌聲)