走出去——中國的全球整合

    由中華全國青年聯合會主辦，全國青聯中華青年交流中心和國際EMBA俱樂部承辦的首屆“青年華商峰會”于2005年1月7-9日在中國首都北京召開，以下是本次會議現場實錄：

　　時間：2005.1.9 上午9：00

　　地點：北京嘉里中心飯店二層大宴會廳3

　　主題：走出去——中國的全球整合

　　主持人：李甬 《環球企業家》總經理兼執行主編

　　曾鳴 長江商學院教授兼EMBA/EDP學術主任

　　參與嘉賓：李弈賢，曾智明，廖俊橋，王志澤，耿健

　　何寧，丁天立，陳奮(參與討論)

　　主持人：上午好，歡迎參加青年華商峰會圓桌論壇，論壇的主題是《走出去——中國的全球整合》，我是《環球企業家》的主編李甬，是今天這一個半小時里的主持，我旁邊這位是我今天的搭檔長江商學院的曾鳴教授。

　　我們這么多人為什么要到這個地方來談這么一個題目，可能都不用多講，一方面是大家都希望能夠做得更大，在一個市場取得一定的份額，取得一定的成功之后希望有一個更大的天地；另一方面，說的不那么樂觀一點，就是我們不得不走出去，因為你不走出去，別人要走進來，自己偏安一隅，可是并不見得你永遠有這種偏安一隅的機會。最近，讓很多國內的企業家都非常受鼓舞的一件事就是聯想對IBMPC業務的收購，可以算是走出去的一大步，但是我們從另外一個方面來看，這個收購，這個走出去的發生并不是在聯想順風順水、高歌猛進、發展得特別好的時候發生的，而是它的多元化業務受挫、PC業務受到威脅的時候走這一步的，受到誰的威脅呢？就是受到DELL這種全球廠商的威脅，像DELL這種廠商在全球范圍內整合資源，那么它在中國市場當中的競爭就非常有優勢，聯想只做一個市場，但是在這一個市場中也要跟在全球積攢起來優勢的廠商競爭只會越來越失利，所以我個人相信，在今后的行業，只有跨國公司才能競爭，所以我們不僅僅是因為求得更大的發展而談全球化，可能更多地是因為它成為了一個生存的問題。

　　關于今天的“走出去”，說起來話題很多，但主要是兩方面，一個是如何利用全球資源，一個是如何開發全球市場。今天我們請到了五位嘉賓就這兩個主要主題來談，一個是新加坡國際企業發展局的局長李弈賢先生；另一位是金利來有限公司的副主席曾智明先生；第三位是世界華商總會的執行主席廖俊橋先生；第四位是匯佳教育機構董事長王志澤先生；豐佳國際集團董事長耿健先生；

　　我們的這個圓桌論壇先讓大家就一個主題，就剛才說的這兩個方面其中任何一個自己有想法、有側重的部分來發表一下觀點，每個人的時間是三分鐘，之后大家可能就要接受曾鳴教授的討論。第一位請新加坡國際發展局的局長李弈賢先生，因為大家都知道，新加坡是很多跨國公司亞洲總部的所在地，但是大家可能不太知道的，新加坡的企業其實走出去到外面發展也非常得好，而且非常的有計劃性，其中起到非常大作用的就是國際企業發展局，局長先生今天就在這邊，我們聽一下他的見解。

　　李奕賢：早上好，首先我要感謝主辦方給我這個機會與這么多企業的領袖和專家里討論，這是我個人的榮幸，港澳臺胞和來自新加坡的華商，我們可算是友親，因為我們處的地理位置區域化也有所不同，從新加坡搭三個小時的飛機可以到印度、中國的廣州，所以我們的看法可能對今天的討論有點兒價值。

　　我代表的這個機構，其實就是協助新加坡基地的企業到世界去開拓市場，來尋求投資的機會，我們在全世界除了非洲之外都有辦事處，37個，我想我們對走出去的課題我們本身也是非常感興趣，并且在不斷研究。要怎么樣走出去？要去哪里？為什么要走出去？是不是每一個企業都應該走出去類似的問題，但是我看很多企業在他們成長過程中都要問這樣一個問題，根據著名國際咨詢公司貝恩對729家亞洲上市公司調查發現，只有六分之一的企業在走出去的五年之后有盈利的記錄，這說明什么呢？這說明走出去是有一定的風險，而且走出去的成功機會也不是說百分之百的。

　　那么為什么走出去有這么大的風險？一些企業家和企業，他們走出去的時候犯了一些什么樣的錯誤？我想提出來，通過我們的觀察跟大家分享。

　　第一，有些企業走出去的時候他們同時開拓太多的市場，造成怎么樣的一個情況呢？就是他們的資金和人力資源無法到位；

　　第二，很多企業走出去的時候，他們基本上對市場的了解不夠透徹，那么在他們的決策和方案之中，他們做了很多錯誤的假設；

　　第三，他們感到了同行的壓力，人家去哪里他們也跟著去，而忽略了本身的產業競爭優勢；

　　第四，他們往往去很多新市場的時候，他們無法把國內已經驗證成功的運作模式搬過去，有時候在搬過去的過程中，他們作了很多的修改，修改的結果是造成成本大量提升，所以無法在那個市場競爭；

　　第五，他們有一個情況，他們用的派出的外國人太久了，如果是中國人過去又用中國人太久，如果是新加坡人過去又用了很久，沒有及時培養接班人才，造成怎樣的情況呢？在市場變化很快的時候，他們的新人運作無法跟上市場；

　　第六，他們出去的戰略不明確，這是中遠的老總跟我說的，他們投資了很多房地產，因為當時的決策人覺得這個可能會賺錢，那么你出去的時候究竟是為了賺錢還是為了壯大你本身老本行，這是主要的問題。

　　所以企業本身要成長已經是一個非常難的問題，它在戰略上有它要注重的地方，那么在運作的時候也有很多的細節，如果它本身成長就有一個困難的情況，那么在走出去的時候就加上了很多風險，所以走出去要去什么地方，我覺得這是大家可以考慮的，是不是要找到一個風險比較低，比較容易做生意，環境比較透明，沒有太多“意外驚奇”的，那么在這種環境里你就可以專心搞好你所要搞的行業、業務，面對競爭把自己的業務做好。

　　我就說到這里，希望提出的這幾點能夠讓大家參考、大家討論，謝謝。

　　李甬：李局長說得非常宏觀，我特別希望，不光是企業家有走出去的愿望的可以和李局長交流，特別希望政府官員能夠多和這種國際官員來交流，因為大家知道，現在制定出來了走出去的戰略，但是戰略之后好象沒有設什么局，這可能是我們做事情的方法和其他國際企業的區別。第二位是金利來有限公司副主席曾智明先生，大家可能也聯想到金利來是一個家族企業，但是家族企業和跨國企業是不矛盾的，金利來的采購在歐洲，在香港、中國、新加坡和馬來西亞都有他們非常重要的市場，我們請曾先生來談一下跨國經營的成敗得失，尤其是怎么樣去打造一個跨國的品牌？

　　曾智明：主持人好，各位朋友們好。其實我可以簡單地從這個課題上，以我們金利來這個企業簡單來說一些我們的企業的介紹，包括我們在中國這么多年的心得，供大家參考一下。

　　1997年回歸以前，我們可以說是“走進來”，從香港走進來，但是現在香港是中國的一部分，所以我們現在去東南亞那些地方，我們就說“走出去”，但是我看到很多像我們這樣一些中國民營企業，怎么樣走出去呢？昨天我聽到香港恒隆集團所講的話，他有很多跟我們公司的做法是一樣的，因為中國人的文化跟國外的文化相差非常大，如果你把一些人，我們公司的做法在新加坡，在馬來西亞，我們只用新加坡人，包括所有的管理者和他的員工，我們進入中國之后，我們也是只有用中國人，因為我們認為，沒有這種文化，在這個市場你是根本不可能發展下去的。一個比較簡單的道理，如果你把我派到新加坡去，派到外國去，除非我有很多后顧之憂要考慮，我不能在那個市場上去五年、十年，但是我有一個辦法可以融入這個社會，對于整個企業的發展是有利的，中國的企業出去，我以前老講這個問題，我們的做法大家可以參考一下。

　　第一，因為中國是一個非常大的市場，其實很多外國企業希望走進來，走進來的方法有幾種，一個是跟國內的一些企業整合、合并，去發展中國的市場，我認為這一點是很多外國企業對中國市場最有興趣的地方。我們是做零售的，把整個中國市場，從零售方面做的比較有經驗，在中國這么多年，所以我們的想法，如果我們要走出去，可以通過一種資源的整合，很多外國的企業進來，相對同時我們也可以通過和同類型的公司合作，我們自己的品牌可以走出去，我認為我們現在所做的一切就是這樣。

　　所以最重要的，走出去，應該是說我們要先把自己在國內的市場網絡做好、做強，做好了以后人家才會跟你合作，一起走出去，這是我們現在一直在做的做法。謝謝大家！

　　李甬：大家都非常遵守時間的規定，一個非常好的開頭。大家說整合全球資源，大家都知道最重要的不僅僅是原料、市場，更重要的是剛才曾智明先生也提到的，中國企業的國際化應該說還不是很“厲害”，但是如果要以人種來講，我們中國人可能是最國際化的人種之一，我們在全世界都有一個非常非常龐大的華商網絡，我們也是在剛剛不久前才了解到，這樣一個網絡居然還有一個組織，叫做“世界華商總會”，我們今天也請到了世界華商總會的主席廖俊橋先生，請他談一下中國人可以怎么樣利用，怎么樣幫助這個網絡。

　　廖俊橋：謝謝大會主席的邀請。其實走出去的策略確實需要細化，需要大家探討及現在來講，是制造業走出去，還是流通業走出去，還是文化產業走出去，大家中國企業走出去的最大競爭力是什么？是文化競爭力還是產品競爭力，或者是包括教育等等產業方面的優勢？

　　第二，企業走出去是什么部門走出去？總部？或是銷售部、研發部？這一點，華為還是非常有策略的，是企業走出去。

　　個人走出去，企業家走出去也會體會一些新老華商的做法，比如東南亞，很多華商在新加坡、泰國、馬來西亞，大家的融合是非常融洽的，所以整個的發展是非常平穩，所謂現在的一些“排華現象”等等有需要企業家自己去反省自己，另外就是要做融合，盡可能的融合，不是惡性競爭。同時我覺得我們華商企業家走出去可能有十點要注意：

　　第一就是必須永遠把一份忠誠奉獻給他的居住國；第二，要努力成為當地社區的一部分，同時使那些并不富裕的多數人獲益到文化，社團中去；第三，如果你身處在一個發展中國家，你必須最大限度的奉獻你的資金，作為一個優秀商人你可以把風險分散開來，但是不要把聚集財務的國家忘掉。第四，特別是在西方、日本，以及東南亞經濟受挫的時候，第五，華裔和附近其他國家的商人有著經濟聯系，這是優勢；第六是依法付稅，不可從事任何非法活動，第七，對所在國家的政治、文化有所準備。第八，改善管理、提高透明度；第九，如果你有能干的子女來繼承并發展你的業務當然好了，但是必須要聘用專業的人員，否則的話，企業可能比較難以適應競爭；第十，對你的企業不要太感情用事，找準時間買進賣出。

　　我覺得這是一個比較膚淺的體會，同時世界華商組織在04年參與了很多國際的活動，可能在大家手頭上看的演講里也有介紹，在這里我也呼吁全體的中國企業，包括外資企業，積極加入全球企業，進行全球競爭的一個行列中去。謝謝主持人！

　　李甬：第四位是匯佳教育機構的董事長，大家不要奇怪，為什么談國際化我們請來一個辦教育的，因為其中把新東方的俞敏洪先生也成為這一百人之一，我們覺得留學生的教育，包括對未來人才的雙向交流可能也是未來國際化的基礎，王先生不僅僅是海外教學，同時也把公司搬到了新加坡，請王先生來談一談。

　　王：感謝主持人，也感謝在座的各位，可能今天在座的各位除了我是做基礎教育之外，其他各位都是企業家。我從一個從事教育的專業人士角度來談一談對走出去的一些看法，以供和各位交流。

　　我做教育已經做了十年，我們究竟是什么走出去，對于走出去我有我的一個理解，我想可能走出去應該首先是一個思想和意識的走出去，我們用思想和意識去跟外界融合，這可能是非常重要，我們匯佳學校辦了十年的時間，有一個非常深切的體會就是東方人的許多思維方法，一些思維理念跟西方人有很大的差異。比如說我們觀察很多中國的企業很難做大，很難做久，如果說我們做企業沒有一個長久的規劃，甚至五十年，一百年的規劃，我想可能不應稱其為企業，從這個角度上看，企業走出去我想應該是一個很長遠的規劃，那么從長遠的角度來看，我想可能它最核心的還是一個思想、一個理念的問題，因為我們可以看中國的企業，在世界上所謂能進“五百強”的企業，我記得昨天也有嘉賓談到，它可能不是一個真正意義上的企業，不是一個完整的企業，可能是因為政府的行為，很多企業走出去都是半政府行為，不是一個完全走出去市場的企業，真正走出去的企業有多少呢？包括在世界上發展的華資企業究竟有多大？有些企業做著做著就分裂了，很難長久，當然這里面可能有一個制度安排的問題，但是我覺得可能更主要的是思想的問題，我們華人的教育，從全世界的角度來看，凡是有華人的地方，教育都是一樣的，父母望子成龍，望女成鳳，實際上你在美國看，洛杉磯的教育，實際上有些跟大陸一樣，個別補習班非常非常多，甚至于把有些補課的地方都做成達到1600分的滿分，非常多，這是華人的教育現象。

　　匯佳學校在我們整個做教育的過程中，我們把IB國際教育帶來中國來了，在這個里面可以看到和傳統教育有很大的沖突，你不得不看到，從小學開始，從幼兒園開始，我們對孩子的教育到底應該思考一些什么問題，最核心的一個問題，從最基礎的做起，比如小學，美國人也在教1＋1＝2，中國人也在教，但是我想概念不一樣，實際上基礎教育從小學初中這個階段，究竟基礎教育我們核心應該解決什么問題，現在很多國際上的教育專家都會探討這個問題，實際上大伙兒達成一個共識，基礎教育實際上是一個習慣養成的過程，包括思想習慣、行為習慣，可能簡單到一個衛生習慣，個人的生活習慣，可能都是一種習慣，恰恰我們的教育從小非常非常缺乏這個東西，所以說我們現在有很多東西，非常非常注意自我，中國人骨子里的思維，我發現很多都是非常注意自我，做到一定程度以后就非常強勢，做到一定程度以后這個企業就不能開始融合了，然后就開始分裂，不能做大，做強，演變得非常快，國外的很多大企業能做到百年的企業，實際上我覺得除了政治、經濟的一些制度和企業制度安排之外，我覺得有很多人的意識，有團隊協作的精神，所以我覺得這是一個非常非常關鍵的，我認為如果我們中國企業要走出去，我想可能不簡單的局限于物理行為的走出去，而首先是意識和思想的走出去，從這個上面去融合別的國家，你周邊所有的一些資源，像IB國際教育的宗旨就兩條，一條就是要去培養能夠融合的精神，第二就是要培養人批判性思維的意識，在你的骨子里一定要有批判思維的想法，不要簡單的模仿，我覺得我們現在很多教育都是教小孩子去模仿，沒有創新了，可是創新是一種從骨子里內在的東西，所以我認為我們走出去應該很注意這種文化的融合，實際上匯佳現在也在實行走出去的戰略，特別是東西方，進入WTO，中國經濟去和世界同步了，可能我們民族的很多意識、思想、行為也應該跟國際同步，所以我也特別希望，如果我們的企業家能夠拿出一部分精力去投資教育，投資中國的教育，我想我們的企業能夠做長久，在座的都是精英，把你們的思想同時也投出去，投到教育里，讓中國的未來能夠出現五十年、一百年的企業，謝謝！

　　李甬：聽做教育的人說話就是很容易出汗。(笑)我們經常一說到跨國公司就覺得很大，耿先生的公司就有1500人，但是是貨真價實的跨國公司，也很賺錢，請耿先生來談一下。

　　耿健：謝謝大會給我這個機會。我想說的這個話已經想了十二年了，今天可以在這里一吐為快，我想用一句話來概括“國際化就是為了尋找未來的企業競爭力和發展空間，使自己活得更長”，因為人和企業一樣都有死的一天，區別無非是人留下思想，企業留下財富，企業既然要走出去，視野和觀念非常重要，所以中國企業要走出去必須要有國際化視野，我想市場就是一個是北美市場以美國為首，一個是南美市場以智利為首，另外一個是歐盟市場，還有一個是東盟市場，但是所有的這些市場里，我們有了這種視野，我們必須選擇一個我們中國企業能夠在那個里面有比較優勢的市場，能夠發揮我們優勢的地方，我想這是一個國際化的視野，我認為歐盟市場是最應該關注的市場，第一歐盟市場是中國最大的貿易伙伴，第二點，歐盟東擴，它在歐盟內部形成了區域經濟發展不平衡，以前東歐和西歐差距是非常大的，東歐的GDP可能只有三千至六千歐元，我想這個差異就是我們中國企業進入國際化的一個有比較優勢的地方，所以我的建議就是以東歐為跳板進入歐盟市場，保持中國企業的成本優勢同時能夠打破中國企業所面臨的國際化壁壘。

　　第三點，既然是這樣，我們要走出去，我們采取什么樣的方法，策略選好了，我們的方法是什么，我說傳統的國際貿易方法已經不可能了，因為傳統的國際貿易方法把中國定義為世界的工廠，你是工廠，你生產產品，你賣給別人，雖然你拿到的是價值低的股份，實際上高端的部分，更多的錢已經被別人賺走了，但是你也占領了別的低端生產者的工作機會，比如去年的西班牙的燒鞋事件，很多人認為是政府聲音，但是我認為是西班牙那些被剝奪工作機會的人的聲音。所以走出去一定要改變貿易方式，不是以我們為工廠，而是以在海外建廠，像其他的跨國企業在中國一樣。同時我們走出去要推銷，建立自己的營銷網絡，得到價值的高端部分，當然我們要推廣我們的品牌，品牌是非常重要的。

　　最后一點我認為，走出去的時候是我們的心態，我相信，我小時候聽過一首歌，朱明瑛唱的《幸福不是毛毛雨》，我們在受教育的時候共產黨說過一句話“萬丈高樓平地起”，必須要有規劃，走出去是你未來發展的空間，另外你除了系統的思維和系統的規劃，不能想到哪兒走哪兒，頭疼醫頭，腳疼醫腳，要有中醫的思維和西醫的技術。另外不能今天想起來就這么干，而應該像學習中信好榜樣，學習華為好榜樣，學習海爾好榜樣，他們用了十年的時間來做這個努力，既然如此，我們企業給自己的定位就是，把海外的資源賣到中國的市場，所以我們在南美長期投資，第二把中國的具有綜合優勢的產品，賣到東歐以基礎為網絡的東歐市場，我們按這個思路走十年二十年，剛才李甬講了，我想我們一定是一個值得大家尊重的企業。謝謝各位！

　　謝謝耿先生發言，也謝謝前五位嘉賓發言，現象我們請出我的搭檔長江商學院教授曾鳴先生，讓他對五位提出問題。

　　曾鳴：謝謝。從去年年初收購TCL開始，到年底聯想收購IBMPC開始，國際上的討論非常多，但是非常有意思的一點，今天我們嘉賓所講的內容可能跟大家在平時聽到的關于國際化的論點有很大不同，我想這凸現了青年華商峰會的獨特價值，基本上我看每一位都有走出去，走進來，包括走回來的經驗，所以我想利用這樣一個非常獨特的優勢，問兩個關于中國企業國際化當中非常關鍵的問題，但是這兩個題目很大，大家只要結合自己的體會隨便講講自己的觀點就行。

　　第一個問題：國際市場和國內市場的平衡，是不是中國企業國際化的經驗真的那么成熟，或者說到了不得不走出去的時候，大家只是說，我們必須要走出去，我們是不是必須？幾位都有國內國外反復來回的經驗，我想聽聽大家的意見。

　　第二大家都講到文化的重要性，另外一個非常重要的一點，中國的文化，中國的傳統經營理念，在這樣一個時代，面對國際化的時候是不是有很大的問題，需要很大程度上的變革，因為我們已經看到了不少用傳統的思路去國際化的過程當中碰到種種問題，比如中航油在新加坡的例子就非常典型，所以我想請各位把自己的觀點跟大家講一下。謝謝。

　　李弈賢：我想先回答第一個問題，國內市場和國際市場的平衡，在什么時候決定一個企業要走出去呢？這個問題其實在新加坡也有很多企業這么問，是不是企業要達到某一個個狀態，某一個成熟的階段才能走出去，比如說它的營業額達到一千萬或者五千萬之后，從我們的觀察來看，大部分的企業要有基本的實力，在新加坡，如果他做的好的話，它到外國去可能會比較成功，如果它本身在新加坡只是一個概念，那么它要到外國去把這個概念再當地化，在實踐，我覺得可能就比較困難，世界上一些比較大的企業，美國沃爾瑪，基本上是一個比較大的公司，他在美國有很多連鎖店，他的國際歷史也是很短，所以我覺得中國是一個很大的經濟舞臺，有很多行業，零售業、建筑業這方面的企業能夠在中國持續成長多年，也不需要到外國去開拓市場，我是這么看的。至于那些和外國直接競爭的，比如電腦的行業，物流的行業，因為其他人都有世界的網絡，其他人都把產業鏈分散到世界上最有競爭力的地方，如果你只是在一個地方生產，一個地方銷售的話，那么你長期的核心競爭力就很難繼續維持，因為你不走出去，人家走進來，所以我看到最后要判斷的還要考慮你走出去是不是走上去，把這個企業上線和下線都提升，還是說一走出去就走下坡了，走下去。謝謝。

　　曾智明：我簡單談一談我的個人看法，為什么要走出去？走出去以后碰到的是什么樣的問題？剛才曾教授也說過了，中國人有一個很傳統的觀念，所以我們所說的中國文化，中國5000年的儒家文化是這樣看的，為什么？以金利來來說，別人說它是一個家族企業，剛才李甬先生也說了，家族企業并不重要，中國現在很多人講，我們推行職業經紀人，何為職業經紀人呢？就是你有一定的本事，但是我們看到很多中國的企業，包括我在中國的公司看到很多管理層的人員，他們的這種職業經紀人的觀念我認為跟國外有很大的差別，是人品的問題，一個企業，如果你要走出去，要做好，肯定必須要有一個誠信，但是中國我們看到很多，因為它整個發展過程當中，它的騰飛非常快，我們去參考一下，如果從整個發展速度來說，中國二十年的發展，包括品牌，我們自己的經驗中，全球，包括東南亞好幾個市場我都沒有看過一個市場是像中國的變化那么快的，所以人在這個過程當中也很容易出現個人的問題，包括誠信，包括一些貪念，所以在整個發展過程當中，如果企業沒有誠信，走出去，就像剛才耿先生說的，為什么很多企業一到外面很快就走下坡，出去以后，怎么樣在市場上有競爭力，所以我回應一下耿先生所說的問題，有沒有必要走出去，你必須把自己的企業，把自己內部員工做好了，把這個企業文化背景做好了，你才有這個辦法走出去，不然出去以后，可以說，我們現在所看到的，很多中國公司都希望走出去，但是出去以后都碰到了很多的問題，謝謝。

　　王志澤：我想跟在座的華商精英探討這個具體的問題，首先應該說華人是一個走出去的先鋒，從張騫出塞到鄭和下西洋，但是華人走出去的模式都是非侵略性的，而是建設性的走出去。同時在中國的外交策略來講，國家已經做了一個很好的營銷，國家需要營銷，企業需要營銷，個人需要營銷，在整個營銷一二十年的過程中，華人的企業整體感覺在國際上還是比較好的。

　　那么具體來講，中國以什么走出去？以北京來講，北京是一個很有文化底蘊的地方，我們是否可以探討一些具體的文化產業走出去，因為美國兩百年的歷史，但是它文化的產業市場化是非常成功，比如美國的百老匯演劇院，每一場的收費大家都知道非常高昂，我們知道，我們的京劇等各種文化產業，包裝之后再打出去，前期是比較少的投入，但是將來在百老匯的收入，每天演出一兩場就非常可觀，同時也是對國家形象的提升等等，現在中國的煙草走出國門，酒也走出國門，國煙、國酒走是出門，還是國車？還是國茶？或者是國語，還有國技，中國的雜技也是很厲害，這些其實都可以，我們探討用什么產業走出去，這可能也是在座各位企業家可以思考的。

　　另外，今年世界華商總會會在廣東做華商會所，香港中華總商會也不能在中國設立一個總商會，只能是北京香港商會，或者說中國意大利商會，所以我們如何把一個全球資源，商會資源進入中國，為中國的企業服務，讓他們走出去，我們準備有這樣一個有限公司企業的方式，成立一個世界華商會所，整合我們全球各地的世界華商總會，華商協會這些網絡資源、信息資源、人脈資源，這個會所跟商會不同，它也是一個信息中心所、形象塑造所、基本融通所，我們把它種種的功能細化了，希望將來通過這個會所在廣東乃至世界各地的建設我們可以有一點點的作用為中國的企業服務走出國門。

　　回應剛才主持人講到的國際市場和國內市場的平衡，這個內容非常重要，值得我們好好去探討，有哪些國際市場是非常成熟的文化市場，走歐美這邊，我們應該先打出去；像汽車行業，家電產業、電器產業、IT產業，國內市場還是一個非常大的潛在市場，這個事情怎么平衡。另外談談中國經營理念的文化特征，走出去出現的一些效果，比如說像這次海嘯，同樣是印度尼西亞和泰國，那么印度尼西亞的華人可能覺得，我現在不想把款捐到這里，他會覺得這里有貪污、挪用；但是泰國的華人不一樣，一些企業行為、個人行為理念文化都是跟各國有很大的關系，這是我的理念，跟各位交流。

　　廖俊橋：我對企業走出去有一些看法，我總感覺中國企業走出去，要更多的來看東西方文化的差異，麥當勞，據我了解，他在進入中國之前做了八年的市場調研，這樣一個世界巨型的企業要來中國，而且在中國的很大環境中都是崇尚西方的環境下，對麥當勞來說，要在這種環境走勢中進入中國是一個很輕而易舉的事情，但是在這種情況下，他做了八年的準備，包括文化上很深入細致的了解，做了這么長的時間。但是對于中國的企業走入世界，實際上現在世界上并沒有崇尚東方的環境，所以我覺得可能大背景并不是非常成熟，一些小的方面你都可以做，但是畢竟還是很小，整個大的文化我覺得有很大的差異，所以中國企業走出去，我覺得我們企業家們應該充分地去看，我們能不能在短期內去進入一種文化，因為這種文化可能導致你十年二十年從根上進不去，所以我想，是不是我們企業家們應該從這上面多考慮兩點，我認為現在中國企業走出去可能需要時間，而且需要耐心，剛才很多人也談到，可能我們走出去不是簡單的物理上的概念，而應該把思路放得更開一些，從更多的角度思考走出去的問題。

　　耿健：我回答曾教授的問題，是不是每個企業都需要走出去，我覺得是這么回事，其實走不走出去，走出去是一個政府的口號，它是站在經濟學角度說的，對企業的國際化，我認為是一個企業的行為，是一個企業的市場性行為，所以我認為對于企業來講，從另外一個意義上來講，不牽扯到把本地做好了再走，或者不牽扯到我有沒有實力走出去這個話，因為很簡單，我們海外那么多華僑，當時是赤手空拳走出去，這些人當時在國內沒競爭力，正是因為在國內沒競爭力所以他出去了，在那里發展，所以我認為走出去是一個企業的單純行為，和政府的走出去，帶有一定政府的宏觀經濟，我認為是兩件事。

　　從這個角度來講我有一個很典型的例子，1989年東歐解體的時候它的市場是空白的，它相當于1978年的中國，而1978年的中國當我們有知識、有文化的企業在抱怨政府相助海外的時候，國內的一些收入低的企業沒收入，沒工作的人走到了東歐的市場，這幫人發財了，成了一些中國最早的企業家，所謂個體戶，他有什么競爭力？無非就是大家沒注意的地方他注意到了，我想東歐也是這么一個道理，但是我們中國沒注意這件事，有二三十萬走出去了，但是沒關注，同樣從現在這個角度，說我們中國企業長大了，在國內做好了再出去，大家想沒有想過，國內是現在世界上競爭最激烈的舞臺，去年的歐洲報紙上說，“中國市場不但是一個巨大的潛在市場，同時也是一個競爭劇烈的市場”，相反在南美，那是資源最強的，中國市場最需要的地方，相反在東歐，這些地方來講，中國的二流、三流企業在那些地方可以是一流的，原因很簡單，我們在中國市場上是一群非常強悍的，為了增加生存間在一個有限的市場打拼的，實力很強，那個地方沒有那么激烈的競爭，所以這是我的觀點，一定要破除一種觀念看走出去，根據企業的需要，根據你自己選擇，你認為在哪兒有優勢，你就走，我們絕對不會現在到美國，現在到西歐，或者把我們的精力投到中國，沒用，我在這兒沒競爭優勢，我的競爭優勢是一個跨國優勢，比別人跨出去，我的優勢是在發展中國家，比如東歐、南美，我了解那里轉型經濟的特點，我們公司1500人，我98%是外國人，而這個外國人我了解他就像了解我們中國人自己一樣，這是我的優勢，所以我肯定這么干，所以這是我一個不同的觀點。

　　李甬：非常精彩的觀點。(掌聲)回答了我心目中一個很大的疑難問題，我也有一個問題想點名問一下曾智明先生和耿健先生，因為時間的關系。

　　大家都談走出去，其中最重要的一個就是怎么樣去獲得這種國際化的能力，就是這個領軍人物本身，在國外怎么樣去獲得駕馭不同國家文化和市場的能力，因為我覺得曾智明先生非常的幸運，我看資料，他的父親應該是對他做了很多的安排，一開始就是在不同的市場，不同的職位去歷練，耿健先生可能是因為經歷的關系，一開始就去了東歐，那么我們現在有一個情形，大家需要國際化了，但是很多人在這之前，基本的工作經歷都是在國內，幾乎完全，甚至包括楊元慶先生，大部分時間以前都是在國內，突然要去面對一個那么大的跨國市場，來駕馭，這兩位先生，我希望從這兩位的經驗里，去對一些沒有跨國管理經驗，但是突然又要去面對跨國管理的人，有些什么話要對他們講？

　　耿健：我在大概十年前看了一本書，叫做《中關村的知識英雄》，上面就寫道一群知識英雄，我最崇拜的知識英雄就是王志東，他用了三年的時間準備，用了二十多年的商場拼搏做了這么一個有影響力的企業和一個這么有影響力的領軍企業家，我想他們做的任何事情都是深思熟慮和認真負責的，所以我對他們充滿了信心。但是另外一句話，我想，做企業家，尤其作為領軍企業家，我也非常同意張先生說的話，你成功了，那么你是一流的，如果你不成功，商場本來就是有機遇有風險，所以我的話還是有機遇有風險，大家認真對待。

　　第三個我要講的，國際化最難做的是什么呢？是文化的融合，是對外國團隊的了解、認識和溝通，我覺得我最要說的話就是千萬不要用我們中國人的思維模式、好壞來判斷外國人的思維模式，我舉一個很典型的道理，我在東歐十幾年闖蕩的時候，我經常對我的外國員工感到非常生氣，我給他很高的工資，他還來跟我說你給我的工資低了，因為最近又漲價了什么什么，在中國這是不可能的，但是到現在他們每一個人他們有什么行為，我覺得都很正常，就像我了解我們中國人有的時候拐彎抹角說話一樣的，所以這就是對他們文化習慣的一個了解，這不是一天兩天，而是必須長期打交道的。謝謝。

　　曾智明：耿先生剛才還是提到，在中國人的文化里面，望子成龍我看是每一個中國父母的希望，為什么說很多中國人窮不過三代，富也不過三代，有這樣一個中國的傳統文化在里面，我的看法，剛才李先生看了一些對于我的簡單介紹，一個很傳統的中國人的父親，一個創業者，怎么樣教育小孩，到了今天，很多中國的企業創業的時候有這樣一個過程，做大了以后要走出去，昨天有一位先生說了一句非常好的話，其實我個人來說，企業發展大了以后，再靠我們個人的經驗，我們再有本事也沒辦法駕馭整個企業，整個市場，整個企業如果需要壯大，必須得聘請很多優秀人才，專業人才，在國外就聘請國外的人才，在中國市場就聘請中國人才，中國其實有很多專業人才，他們對中國的市場非常了解，他們才可以把整個企業壯大，所以很多人在說到第二個問題，你的所有權和管理權是應該分離的，對于你企業的發展你必須要負責，尤其是上市公司，你必須對股東和股民有交代，如果你做不好，再好的企業，不管是不是家族的，我的希望是可以聘請更多好的管理者到我們的企業里來，我對我們公司的每一個員工也是這樣一個希望，我希望他們可以走好自己的路，應該得到很好的回報，但是是按照一個正常的手段，而不是去用一些非法的手段。謝謝。

　　李甬：在把時間交給臺下嘉賓之前，我們還是請曾鳴教授來做一個總結。

　　曾鳴：其實國際化有四個層面，第一個層面就是產品的出口和生產，第二個層面就是面對競爭對手，這兩個層面是大家思考比較多的，但是國際化的第三個層面就是怎么在全球范圍內整合資源；第四個層面實際上是觀念的國際化，又包括兩個方面，第一個是怎么樣跟國際的游戲規則接軌，很多中國企業家可能對現在通行的商業規則還不太了解，不太理解，更不太適應；第二是針對怎么樣去管理一個世界級的企業。所以我覺得，如果我們要把對于中國企業國際化的題目更討論深入下去的話，在第三第四個層面交流應該更多一些，其實耿先生的豐佳國際在第三個層面上做的比較好，是整合資源上一個比較有意思的例子。如果我們考慮清楚這四個層面后我想講一句話，現在看媒體關于國際化的報道有一句話提得非常多，很多老總都會講“走出去是早死，但是待在國內是等死，等死不如早死，所以我一定要出去”，我個人覺得這兩句話可能都是站不住腳，沒有經過真正深入分析的思考，所謂在國內等死，是你照著原來傳統的經營思路，還是那種粗放式的經營方法，當跨國公司在中國經營越來越強大，生存空間越來越大的時候，你的生存空間著實會越來越小，所有早死就是你走出去一定要用并購的大風險的方式發展公司的話，那么肯定會早死；國內的企業有沒有生存空間，國際化是不是只有這一條路，有沒有其他路，可以從長遠來說幫助企業建立一個具有國際競爭力的企業，我取得要從這樣一個思路來思考問題，把國際市場跟未來的國際管理經驗找著了，中國企業才有一個比較好的發展點。我想這只是一個過渡，下面我想聽一聽臺下很多嘉賓的體會。

　　李甬：今天我們臺下是藏龍臥虎，我這里有一個長長的名單，我就隨機地點到，第一個開達實業有限公司執行董事丁天立先生，大家都知道國內做玩具的公司非常非常多，但是大部分都是替別人打工做制造，但是丁先生是在歐美市場上創下了一個非常受歡迎的品牌，我們請丁先生談一下。

　　丁天立：對不起，我的國語講的不是太好，但是很感謝，聽了很多意見，我們公司是做模型火車的，所以我們以前在美國，開始的時候也是幫人打工的，但是打工沒有錢賺，所以我們就開始去尋找別的機會，去美國買了一間做模型的公司，但是我們也碰了很多釘子，因為我們也是用傳統的方法管理，這個也是不可能做好的；但是之后我們用美國人在美國來管我們的公司，也碰了釘子了，不是因為他不懂，是他太懂他的市場，那么他就可能會偽報，給你一些假的消息，但是二十年后，我們就可以，現在我們是美國一個最好的做模型的公司，為什么？因為我們經過二十年的經驗，才能慢慢地懂得怎么在美國做生意，我想出不出去，要看自己，如果不是需要出去，好象我們公司，下來在美國打了二十年的市場，我們也要看，這個市場開始成熟了，我們要回來中國做生意了，去上海開了一個店，我們是香港公司，所以去香港我們也是打出去，但是也碰到同樣的問題，所以我想無論在中國還是在外國，外國公司好還是中國公司好，我想，一間公司在去另外一個地方做事的時候也是有問題的，不管是內地還是外地，謝謝。

　　李甬：丁先生的普通話也非常有國際水準(笑)。但是二十年的經驗也不可能在這么短的時間里講完，回頭大家也可以跟丁先生做交流。我們這邊還有一個金融界的朋友，中信鵬基管理有限公司合伙人兼董事何寧先生，我們看一下他怎么看，因為他是以走出去為主要金融產品定位的，我們聽一下何先生的看法。

　　何寧：謝謝主持人，是這樣，因為我們中信祭壇是一個基金，主要是對國內的一些傳統行業進行投資，我們其中的一個投資方向就是幫助國內企業走出去，我們覺得國內的企業，因為國內企業目發展過程中，現在走出去已經變成一個很迫切的問題了及原來我們做過一個研究，在2000年的時候，世界發達國家海外直接投資占GDP的比例是百分之十幾，那么發展中國家走出去海外投資占GDP的比例是5.8%，那么我們國家就很低了，甚至不到1%，前年我們的海外直接投資在一百多億，顯然和我們的國力，和我們的經濟發展水平是不相符合的，除了紡織業和家電業是因為國內市場飽和我們必須要走出去以外，其他行業，剛才在座的很多嘉賓也都說了，走出去已經變成了一個企業發展中不可避免的考慮和要求，我覺得今天這個討論挺好，我也希望通過這種討論能使得越來越多的企業有自己的海外發展思路，當然了剛才曾教授也說了，走出去不一定簡單的意味著物理上的走出去，走出去也可能是其他方式，包括在海外尋找合作伙伴合作等方法，但是不管怎么樣，走出去顯然是中國企業在目前發展中所要考慮的問題。

　　李甬：大家在走出去的時候可以邀請一些伙伴給意見，比如我們的何寧先生。這里我們還有一個真正的國際友人，看看他到底怎么考慮。印度總商會聯合會執行董事阿都爾。

　　阿都爾：非常感謝給我這個機會，第一我覺得今天聽了那么多專家的講話，學了不少東西，我自己認為，在現在國際化的情況下，大的公司走出去的戰略是一個必須要做的，當然是要考慮很多東西，很多因素在里面，但是你不能認為，我不走出去還是能有一定的發展，從這個角度我覺得很多大的公司也要考慮什么時候走出去，怎么走出去，到哪一些地方先走出去，這里面，我覺得教育是一個非常關鍵的因素，我自己認為，現在的中國企業走出去的最大的障礙，是教育方面的一些事情，所以我覺得這個是非常關鍵的一個事情。

　　第二，我是印度工商會的聯合執行董事，所以必須利用這個機會說關于印度的事情，印度也是一個非常快速發展的國家，一個十一億人口的大市場，我們非常希望，也非常歡迎中國企業走出去，到印度，在這個里面，我們印度工商會會做出非常多的工作，印度和中國兩個國家在一起是一個二十四億人口的大市場，如果印度公司也走出去，中國也是一個非常大的市場，所以希望兩國之間能有一些往來，經濟往來、政治往來還有文化往來，文化是一個很關鍵的事情，所以在這之中，我希望印度和中國兩國之間能有更多的來往。謝謝。(掌聲)

　　李甬：最后一位是中國德集團總裁陳奮先生，這個公司也是一個在美國創辦的華人公司。

　　陳奮：大家好，我非常贊同曾教授剛才談的幾點，尤其是第三點，我覺得中國企業要走出去，全球資源的整合這是一個非常重要的一點。我們公司是在美國注冊的中國德集團，我們公司所從事的業務，基本上跟耿先生所用的方式非常相同，但是我們主要是應用高新產業幫助中國企業在產品技術提升以及管理提高以后，生產出符合美國市場的產品，然后我們一起打開美國市場的產品銷售渠道。所以我想，中國企業時機是否成熟，能夠走出去，應該是根據不同企業的情況，根據不同企業的大小、規模以及產品的具體情況，我個人認為并不是那么簡單的，所有的中國企業都應該走出去，這一點我們在廣州討論的時候就已經意識到這個問題，所以我覺得并不能那么簡單只是提中國企業應該走出去。我介紹問了，謝謝。

　　李甬：謝謝陳先生，因為時間的關系，其實以我的經驗，最出彩的就是跟觀眾的互動，現在只能留待以后進行，最后把話筒交給曾鳴先生，讓他來做一個總結。

　　曾鳴：謝謝，其實任何國家企業的國際化，都可以用中國的兩句俗話來解釋，第一句話叫做“強龍不壓地頭蛇”，無論是多少大的公司，由于對當地的風土人情不了解，他們的競爭力就會打一個折扣，所以這是給本地企業的一個機會，面對一個非常強大的公司，利用對本土市場的了解，利用對中國的政治經濟的特點體會，還有決策的快速等等，中國的企業取得了非常大的成就，但是中國企業在國際化的過程中，也一樣會面臨著同樣的問題，因為你對東歐、對美國，對東南亞對其他的地區及你也有同樣的水土不服的問題，所以大家在走出去的同時，要想一想，我們過去是怎么對付在中國的跨國公司的，我們認為他們所犯的那些很愚蠢的錯誤，自己是不是就不會犯？大部分人做計劃的時候都沒有把這個問題考慮進去，或者說我們以前認為跨國公司在中國用了很多笨辦法，但是其實是不是在國際化的過程中是所必須的風險控制和管理手段，大家現在去體會可能會有一些新的想法。

　　第二句話，你走出去怎么辦，那么這里就體現了第二句話“不是猛龍不過江”，你要想出去，要想國際化，一定要有自己非常獨特的競爭優勢，這種優勢可以是傳統的成本優勢，也可以是快速反應的優勢，更重要的是對全球資源的把握和控制。就是把你的經驗到全球各地去重復，所以你對文化的敏感性，優越性，或者你自己在管理上，產品生產上面的優勢，一定要足夠強到可以克服國際化這種天欄的缺陷，只有你達到這兩種優勢你才可以達到在國際上的成功。

　　所以我想這兩句話可能可以非常好的幫助大家理解在目前這個階段中國企業要想國際化必須要思考的一些問題。

　　我想也代表大家感謝青年華商峰會提供了一個非常獨特的角度來看這個重要的問題，也感謝在座的幾位嘉賓豐富的經驗和深刻的體會，也感謝在座各位的參與，我們這場論壇就到此結束，謝謝大家。(掌聲)