主持人(Christopher J Graves，遠東經濟評論執行董事)：女士們，先生們大家早上好！首先給大家提幾個問題，作為一個企業的領導人，你必須要看看CEO怎么進行匯報，有一個人如果自愿的想當首席執行官，他們現在必須要檢查他有沒有神經病，如果檢查之后發現他不行，這是非常復雜的問題，今天的工作特別難做，而且現在做一個偉大的企業家，一個大公司和企業的領導人是非常困難的，怎么樣平衡呢？必須要給股東帶來最大的價值，但是除了長期的價值以外，很多的市場上對你的判斷不僅僅是一個季度，同時還有一些數字控制臺的問題，也就是說實時的測試你每秒鐘的性能怎么樣，績效如何，這是非常難得，如果說有一個長期的效益怎么平衡，世界有很多這樣的情況，非常好的企業還有社會責任要發揮，怎么樣平衡自己的盈利目的，怎么樣對環境負責，與此同時還有監管的要求，世界上很多公司都是在監管下運作的，市場現在是令人驚訝的，現在有很多的因素突然間進入到市場上來，這樣使價格上升了，但是價格不能轉加給別人，因此你要了解到利潤空間。

　　人才的問題，怎么樣能夠找到很好的人才，現在首席執行官面臨的問題就是在中國的市場上有很多的人才，與此同時也有很多的人才斗爭，如果找到人才的話很快就會把他喪失給另外的競爭對手，在一個西方的成熟市場你可能會找到一些沒有才能的人在你的公司工作，但是你又擺脫不掉。另外還有創新性的技術，很多公司可能從來沒建這個東西，但是公司倒臺了，公司和現在的業務毫無關系，出現的話突破性的技術就會使你出現問題，因為作為CEO必須要管理自己的企業，你是否應該成為父母官的角色，還是瘋狂的企業家，尋求下一個戰機，推進工作，或者應該成為CEO的貴族，應該怎么樣選擇角色，應該從好到更好，成為第五層的領導，也就是非常安靜的，自己工作的團隊的創造者。提出這些問題以后我給大家五個選擇，希望你們從五個選擇中找一個答案，看看怎么樣成為現在的首席執行官，我知道現在可能不現實，你想讓執行官把這五個條件都滿足，成為最偉大的領導人是不可能的，他可能要改變，根據你開展業務的地方會給大家五個卓越的領導五大素質。我說完以后你們舉手就可以了，哪個是最重要的能夠作為當代卓越企業家的素質。

　　第一個，是一個遠見卓識者，他描繪了未來的藍圖，里面有很多的機會，而且別人又看不見，因為這個機會現在還沒有。第二個，是一個團隊創建者，他能夠找到人才，培育他們能夠團結起來。第三個，是一個創業者的精神，或者是一個制定規則的人他們非�？焖伲�非常大膽，有機會就抓住戰機，如果需要的話會不顧一切的抓住戰機。第四個，保護神，他非常重視自己的雇員，非常關懷自己的環境、工資，而且在社會上負很大責任，盡量避免開除工人，保護自己的工人和家庭。第五個，適應形勢者，他能夠很快的做出變化，根據市場的條件，也許把整個公司重新改變，大膽的改革，甚至馬上擺脫過去的業務，根據我們的核心優勢創造新的業務。

　　你們認為是哪個？遠見卓識者、團隊創造和應變者是大家比較贊成的。

　　下面給大家介紹國務院國資委的主任李榮融先生。

　　李榮融(國務院國有資產監督管理委員會主任)：尊敬的各位來賓，女士們、先生們早上好！

　　很高興參加這次高峰會，為實現中國經濟的平穩、快速的增長，從去年下半年以來中國政府就采取了一系列的宏觀調控措施，并且已經取得了積極的成效。在這個時候舉辦主題為“中國的發展：快速與理性的平衡增長”的高峰會正是時候，我想這個會不僅對中國的經濟發展，而且對世界經濟的發展也具有積極的影響。我想報告的題目是加快培育具有國際競爭力的大公司，大企業集團。這個題目我們是2001年在上海寶鋼開了一個現場會開始提出的，所以我想介紹一下中國培育具有國際競爭力大公司、大企業集團的情況。

　　我們提出了全面建設小康社會是本世紀頭20年中國的奮斗目標，按照全面建設小康社會的宏偉目標，到2020年中國的國內生產總值以年均增長必須保持在7%以上，人均國內生產總值將由1000美元增長到3000美元，目前中國的經濟增長還沒有擺脫高投入、高消耗、高排放、低產出、低效益的模式，隨著經濟社會的快速發展，資源相對不足，環境保護的壓力加大的問題就日益突出。實現我國經濟的全面、協調、可持續發展就必須加快經濟增長方式的轉變，走新型工業化道路。

　　大公司大企業集團是一個國家經濟發展的支柱，是技術進步、產業升級、結構調整的中堅和骨干。目前跨國公司擁有世界專利技術的70%，占世界技術貿易的90%，貨物貿易的70%和跨國投資的90%，對世界經濟、社會和文化的影響難以估量。加快中國經濟結構的戰略性調整，加快經濟增長方式的轉變，我們就必須大力實施大公司大企業集團戰略。

　　加快培育一批具有國際競爭力的大公司，大企業集團，加快培育一批具有國際競爭力的大公司，大企業集團不僅十分必要，也是完全可能的，中國經濟的持續快速發展國內廣闊的市場、工業化進程的加快、全方位對外開放、加入世界貿易組織等，為大公司大企業集團的發展提供了難得的機遇和巨大的舞臺，中國企業聯合會最近公布了2004年中國企業500強，其營業收入、資產總額和職工人數分別比2003年增長了29.18%、3.16%和2.59%。2004年中國企業500強銷售收入平均增長率為26.24%，比2004年世界500強的平均增長率10.5%要高出15.74個百分點，可以相信，未來的10-20年，在廣大中小企業迅速發展的同時，中國將有一批具有國際競爭力的大公司，大企業集團脫穎而出，近年來我們通過深化改革、中外合資、改制上市、并購重組、技術創新、加快企業信息化建設等多方面的措施，我國在實施大公司大企業集團戰略方面取得了積極的進展和顯著的成效，從1995年到2004年中國內地進入世界500強的企業由3家增加到17家，從總體看中國的大公司大企業集團無論是在數量、規模和效益方面，還是在盈利能力、創新能力和國際化經營方面，和國際相比都存在著很大的差距。

　　2004年世界500強中美國公司有189家，中國津津有15家，2004年排名世界500強第一位的是美國沃爾瑪公司，它的營業額達到2630億美元，中國排名最前的國家電網公司，年營業額為583億美元，也就是說不到沃爾瑪的1/4，加快培育一批具有國際競爭力的大公司大企業集團是視關我國經濟和社會發展全局的一項重大戰略，是推進中國企業改革和發展的一個重要目標。

　　擴大企業經營規模，是企業求得生存和發展的一項重大措施，特別是對適宜規模經營的行業和領域，如果沒有一定的規模也就沒有競爭力，但是大不等于強，企業經營規模不是企業競爭力的全部，也不是企業盈利能力和可持續發展能力的全部，實現企業的可持續發展，我們既要在做大上下工夫，更要在做強上下工夫。國有企業是我國國民經濟的支柱，到2003年底我國國有和國有控股企業的資產總量為19.7萬億元，凈資產8.4萬億元，2003年國有及國有控股企業的實現利潤是4951億元，上交的稅金是8105億元，分別占全國工商企業近1/2。我曾經舉過例子，溫家寶總理如果有兩個口袋裝錢的話，一個口袋就是國有和國有控股企業提供的，現在國有和國有控股企業總的戶數是15.3萬戶，三資企業到2003年底50萬戶，民營企業是350萬戶，也就是說350萬交的稅和我交的稅一樣，中國政府為什么這么重視國有企業的改革，道理是顯而易見的，如果改得好口袋里錢就滿，如果改的不好口袋里錢就少，發展也就談不上。

　　這是國有和國有控股，中央企業現在一共189戶，中央企業2003年實現的利潤是3006億元，上交的稅金是3563億元，中央企業占全國國有企業的稅金44%，占上交利潤是66%，適應經濟全球化科技進步加快的國際環境，適應全國建設小康社會的新形勢，我們將加快國有企業改革和調整的步伐，努力在中央企業中培育出一批具有國際競爭力的大公司、大企業集團，我們采取的措施有這么幾條。

　　一、加快股份制改革步伐，為企業可持續發展提供體制保障，股份制是企業贏得市場競爭優勢的一種有效的組織形式和運行方式，它有利于企業迅速擴大經營規模，形成比較合理的治理結構，除了軍工生產等少數企業以外，其他的國有大型，包括特大型企業都要以調整和優化產權結構為重點，通過規范上市、中外合資、互相參股等多種途徑實現投資主體多元化，具備條件的中央企業要加快重組上市的步伐，要按照現代企業制度的要求規范公司股東會、董事會、監事會和經營管理者的權責，形成權利機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制，建立規范的公司治理結構，對一時難以實現股權多元化的大型國有獨資公司要逐步引入和推廣外國董事制度，建立健全董事會下設的戰略、提名、薪酬和考核等專門委員會，來進一步發揮董事會對重大問題統一決策和選擇經營管理者的作用。

　　二、積極推進國有企業的重組調整，進一步優化企業組織結構，并購重組是企業發展壯大的必然選擇，由于中央企業數量較多，而且涉及的領域比較廣，企業之間還存在著統一、競爭和重復建設的現象，同時也存在著研究開發和生產經營割裂的現象，國務院國資委組建以來，已經有11對22家企業進行了聯合重組，為了實現培育一批具有國際競爭力的大公司大企業集團的目標，我們將進一步推進中央企業的聯合重組，目前中央企業三級以上的企業參與房地產開發經營的有516家，為了優化中央企業的組織結構，實現優勢互補和資源的優化配置，我們正在推動中央企業非主營業務的同業重組，從總體上提高中央企業的競爭力。

　　三、突出主營業務，減少管理層次。企業之間的競爭是綜合實力的競爭，首先是主營業務的競爭，企業只有不斷提高主營業務的競爭力，才能在市場競爭中處于有利的地位。目前中國大型企業集團普遍存在著主營業務不突出的問題，據調查，中央企業主營業務達到3個以上的占全部中央企業的56.1%，4個或4個以上的占28%，最多的達到8個。主營業務太多，相互之間跨度較大，并且產業關聯度又比較低，就不利于企業集中資源做強做大主業，提升整體盈利能力和可持續發展能力。管理層次太多也是中央大型企業集團普遍存在的問題，我們的大型企業集團所屬子公司普遍達到四級、五級，有的甚至達到六級、七級，企業層級太多，管理鏈太長，容易造成管理失控，影響企業的整體競爭力，為了培育一批具有國際競爭力的大公司和大企業集團，我們將推動中央企業進一步突出主營業務，減少管理層次，逐步做到中央企業主營業務原則上不超過3個，管理層次原則上也不超過3個，同時要推動中央企業加快管理信息化建設和業務流程的再造，以提高中央企業的綜合競爭能力和執行力。

　　四、大力推進企業技術進步，進一步提高企業的核心競爭力。隨著經濟全球化、信息化以及高新技術的不斷發展，科學技術在經濟領域發揮著越來越重要的作用，科技競爭力已經日益成為企業持有發展的推動力，根據國家統計局企業調查總隊對2003年我國重點企業的調查，今年來我國重點企業在建立技術中心、增加科研經費投入、拓寬獲取新產品新技術的渠道、加大新產品的研發力度、加強科技人員隊伍的建設方面取得了積極的進展，但是與跨國公司相比，我國的大公司大企業集團在關鍵技術的開發應用方面還有相當大的差距，科研開發的投入是企業提高核心競爭力的重要措施，是反映企業創新程度的重要指標，根據國際通行的標準，企業要保持生存，研發費用必須占企業銷售收入的2%以上；要保持領先水平，研究開發費用要達到銷售收入的5%以上。2003年中國重點企業研發費用占銷售收入的比重僅為1%，其中比重在1%以下的企業占了75%，2003年中央企業科技支出費用占主營業務收入的比重平均為1%，比重不到0.5%的企業占55.3%。我們要推動中央企業加大科研開發投入，提高科研開發費用占銷售收入的比重。同時，相應地進行科研人員和相關資源的調配和整合，盡快縮小我國大公司大企業集團與跨國公司在科技創新能力上的差距。

　　五、大力實施“人才強企”戰略，為做強做大中央企業提供人才保證和智力支撐。做強做大企業，根本在于擁有一批高素質的人才，創辦一流企業必須擁有一流人才隊伍。中央企業要在激烈的國際國內競爭中取得主動，贏得優勢，發展成為具有國際競爭力的大公司大企業集團，就必須廣泛發現、積極吸引、切實用好各類人才；要進一步改革企業選人用人的制度，創新人才選用的方式；進一步加大人才培養工作力度，建立學習型企業和學習型團隊；完善以業績考核為重點的人才評價考核體系，建立健全有效的激勵約束機制；拓寬選人用人的視野和范圍，面向國際國內兩個市場廣泛發現和吸引人才。企業家作為一種特殊的人力資本，在企業各要素的整合和綜合競爭力的提升方面，它發揮著決定性的作用，卓越的企業需要有卓越的企業領導人，培育具有國際競爭里的大公司大企業集團需要培育一批熟悉國際行情、具有戰略眼光、能夠駕馭跨國公司的高素質企業家。我們要認真研究卓越企業領導人形成和成長的因素和環境，為造就中國卓越的企業領導人創造條件。

　　當今世界國與國之間、大企業與大企業之間的聯系越來越密切，對外開放是我國的一項長期的基本國策，我們要在進一步擴大對外開放中，在積極參與國際競爭與合作中培育具有國際競爭力的大公司大企業集團，我們歡迎外國企業，特別是跨國公司參與中國大公司大企業集團的改組改造，開展多種形式的戰略性合作，鼓勵中國的大公司大企業集團加大與世界著名跨國公司的技術合作與交流，共同開發與掌握具有國際先進水平的技術和產品，繼續引進海外智力和高層次人才，擴大面向海內外公開招聘高級經營管理者的范圍和領域，鼓勵中國大公司大企業集團到海外拓展業務，積極參與國際的競爭與合作，支持具備條件的大型國有企業到外資市場上市，提高國際化的經營水平。

　　女士們、先生們，加快培育具有國際競爭里的大公司大企業集團，不僅關系到中國的改革開放和現代化建設，也影響到世界經濟和貿易的發展。我們十分歡迎國外大公司大企業集團，特別是跨國公司到中國投資與發展，歡迎外國資本和中國的民營資本參與中國國有企業的改組重組，共同推動中國經濟和世界經濟的繁榮與發展。

　　謝謝各位。

　　主持人：謝謝李榮融主任，感謝國資委的李主任的發言，我相信大家肯定會有很多的問題要提給李主任，在提問之前我還想聽一聽周玉成先生的發言，他是中國華源集團公司董事長。

　　周玉成(中國華源集團公司董事長)：今天我的發言顯得有點誠惶誠恐，因為我的老板坐在我的旁邊，剛才聽了李主任關于“加快培育國際競爭力”主題的精彩演講，十分深刻，也很生動，從李主任剛才的演講當中可以體會出中國公司特別是中國的國有大公司在追求卓越的過程當中所應當遵循的戰略思路、應當把握的戰略重點和應當緊緊抓住的一些重大的戰略部署。

　　李主任在演講當中提出的五項重點工作的安排，我理解也是五個方面的戰略安排，中國華源集團是國務院國資委直接監管的一家多元持股的有限責任公司，我們現在正在從業務結構上進行調整，就是從原來的多元化的結構向專業化的方向進行調整，在我們內部的管理體制上怎么樣從母子公司體制向事業部體制進行轉變。在發展的格局上，從過去比較單一的局限于中國國內的市場到按照中國政府關于“走出去”的戰略要求，從加大國際貿易和加大海外投資兩個方面在探索中國國有企業國際化經營的問題，也就是在實踐剛才李主任演講當中提到的怎么增強我們的國際競爭力，所以利用這個機會我想從微觀的角度結合我們企業的實踐和探索表達三個方面的觀點。

　　第一個觀點，關于產權結構有效多元化或者叫做投資主體有效多元化是當前中國公司，特別是中國國有公司進一步深化改革當中的重點，同時也是難點。如果我們研究跨國公司成功治理公司的經驗或者他們的實踐，我們可以看到產權結構的有效多元化，也就是出資人結構的有效多元化是一個關鍵。剛才李主任在報告當中有很大的篇幅，向我們展示了中國國有企業正在進行的重大改革，在產權制度改革的過程當中能不能真正做到按照混合所有制、股份制的方向推進，我認為這個“混”字很重要，怎么樣在“混”字上下工夫，我比較贊成或者贊賞，從“達爾文進化論”的角度研究企業的股權結構，也就是說雜交出優勢。

　　第二個觀點，關于加強董事會或者叫做再造董事會。董事會對于中國的公司來講還算是一個新生事物，因為中國過去沒有建立或者沒有提出建立現代企業制度，在這個之前中國的公司沒有董事會，所以從這個意義上講董事會對于中國企業來講還算是一個新生的事物，也算是一個改革的產物，但是對照我們中國公司或者大部分國有的公司來說，董事會不健全、董事會不到位，還是一個非常突出的問題。由于董事會不到位或者叫做董事會還沒有能夠規范的履行職能，所以中國企業或者中國相當一批企業現代企業制度的建設還處于比較初級的階段，比較明顯的或者叫做突出的表現就是中國的國有企業很難建立問責制，這個企業如果出了問題，到底是誰承擔責任，是董事會，還是管理層，還是黨委，所以“問”字主體不明確。

　　剛才李主任在報告當中也非常強調董事會的職能、責任，所以怎么樣按照跨國公司的實踐，結合中國公司的實際探索一個具有中國特色的董事會，我覺得這是很重要的。

　　第三個觀點，關于企業的核心競爭力，中國企業和跨國公司有一個很大的不同，中國的企業往往比較習慣于從一個企業市場研究自己的戰略定位，當然改革開放這么多年，有相當一批優秀的企業已經能夠從全球的角度在研究自己的核心競爭力，但是對于多數企業而言，對核心競爭能力的培育并不能從全球的角度�，F在中國的市場已經非常開放了，特別是在加入WTO之后，中國的市場不再屬于中國的企業獨有。從醫藥行業的情況來看形勢非常嚴峻，像北京、上海、廣州這樣一些特大型的城市或者東部沿海地區的大城市，3級以上醫院的藥品三分天下，中國國有企業只能夠占到1/3，也就是說1/3是跨國公司的藥品，1/3是中外合資企業的藥品，中國企業包括民營企業在內，我們生產的藥品只能占到1/3，也就是說中國市場已經不再屬于中國企業獨有，現在擺在我們面前的不是要不要“走出去”或者能不能“走出去”的問題，而是我們自己的家門口已經開始守不住了。所以李主任剛才的演講要加快培育具有國際競爭力的大公司和企業集團，我認為這個主題也進一步向我們指出了一個方向，就是中國的國有企業怎么樣從全球的角度，用全球的視野研究怎么樣提升我們自己的核心競爭力，所以核心業務不突出，核心競爭力不強是國有企業當前存在的比較突出的問題。

　　現在世界經濟是一個非常開放的經濟，這次“世界經濟論壇”和“中國企業高峰會”在北京召開，我非常希望“世界經濟論壇”和“中國企業高峰會”能夠成為推動中國企業，特別是中國國有大企業從全球的角度培育我們的核心競爭力起到支持的作用、主導的作用。謝謝大家。

　　主持人：謝謝周先生。現在我們希望聽聽Parrett先生講一講。

　　白禮德(William G.Parrett 美國德勤全球首席執行官)：今天會議的主題是卓越企業，卓越領導人，這個問題不僅僅是在中國人們討論的熱點話題，在全球也是如此，中國有機會確定什么是卓越的企業，卓越的領導人，而且中國對世界也會產生影響，因為世界的每個地區，歐洲、美洲、亞洲、對于公司都有不同的定義，而且對于卓越、對于偉大都有不同的看法。因此我們需要把什么是卓越弄清，我們所謂(C塞可)有一個非常大的行動方案或者是日程，(C塞可)對中國在世界上起到領導作用方面也有一個很有利的日程，因此更需要我們對于卓越領導人是什么有一個明確的定義，我們同他們進行了很多工作，而且他們已經對卓越公司和卓越領導人是什么有了相當的理解，剛才我們已經看到了臺上幾位的發言，因此我們應該看到中國公司適應世界，世界也應該不斷地適應變化，以便產生出卓越的企業，卓越的領導人，而且這些企業要不斷地把挑戰變為機遇。

　　什么是卓越？卓越要定義很困難，在很多的文章和書當中都有提及，而且我也有這方面的想法，我們相信每個國家之間對于卓越的定義并沒有太大的差異，每個人都必須做相同的事情才能成為偉大的公司或者是卓越的公司，在亞洲、美洲、歐洲都是一樣的，全球公司可以是卓越的公司，地區的公司也可以是卓越的公司，而且本地公司也可以是卓越的公司，我們應該有不同的側重點。有些公司注重底線，短期能夠掙到錢，從經濟上講他們很具有競爭力，有些人認為這個就是卓越；還有的人認為你要滿足于自己股東的要求，需要滿足雇員和客戶的要求，要有創新，還需要有一個董事會等等，不能忽視各個部分所起的作用，每年、每天、每月，你們可能有不同的側重點，但是從長遠來講必須要把這些不同的方面達成平衡。

　　好的溝通計劃是非常重要的，特別是同內部自己的人、同各個不同機構的組成部分以及同外部都要有很好的溝通，不管是國有企業、全球公司，還是地區公司，溝通的計劃應該是向人們表達你的夢想和你的展望，而且能夠確定我的展望是什么，我在短期的5年、10年等等能夠實現的夢想是什么，這個夢想可能是更長的，展望可能是稍微短一點兒的。卓越的公司需要有很好的實施，如果有了好的戰略和好的展望之后就需要實施，要在正確的時間做正確的事情。(C塞可)這些公司能夠提出好的計劃，同時要從實施的方面落實，實施這些計劃。如果你在實施基礎政策的時候，可以建立自己的品牌，得到市場份額，提高質量，如果你走向世界的話就需要有更好的領導層，必須要有更大規模、更高層次的戰略規劃，最終如果你們有一個卓越的公司和卓越領導人的話，必須能夠使你的領導是可持續性的。

　　謝謝。

　　主持人：謝謝您。謝謝Parrett。下面請宗慶后發言，杭州娃哈哈集團的董事長。

　　宗慶后(杭州娃哈哈集團董事長)：今天大會討論主題是卓越企業和卓越領導人，根據大會組委會給我的幾個問題談談幾個看法。首先卓越的企業，我認為是應該用正當的手段，最賺錢的企業就是卓越的企業，賺了錢才能存在社會責任，能夠安排就業，上交國家稅收，賺了錢才能不斷地創新，推動社會進步，所以我認為要用正當的手段，最能賺錢的企業就是最卓越的企業。

　　最卓越的企業必須要有最卓越的領導來領導才能實現，我認為卓越的領導人應該具備以下幾點素質。一，我認為他能夠準確把握機遇的機會主義者，商場的商機無限，抓得住機遇才能賺錢，才能使自己的企業成為卓越的企業，娃哈哈第一桶金就是抓住了當時中國獨生子女的政策，偏愛造成了偏食，造成小孩營養不良，我們開發了促進小孩子食欲的產品，所以崛了第一桶金，當時因為我們一無所有，如果沒有抓住這個機遇的話也不會有娃哈哈的今天。

　　二，卓越的領導人必須是一個具有自知之明的現實主義者，也就是說作為一個企業領導人不能超越自己的能力做事情，現在很多企業，包括民營企業發展的很好，要做世界500強，要蓋什么的，結果盲目投資，本來好好的企業反而搞完蛋了，不做自己力所不能及的事情，娃哈哈就是堅持小步快跑，抓住機會，能做大盡量做大，不能做就不要做。這十幾年對娃哈哈來講收獲很多，銀行有十幾億的存款，蓋房地產很多都是暴利的，有很多人來找你，但是你對這個事情不內行，沒有精力搞的話反而把企業拖累了。

　　三，必須是不恥下問的學習者和實踐者，要不斷地學習人家的先進經驗，但是不能照搬硬套，任何的理論，任何的案例都有它的先進性和道理，但是你要知道它在什么地方，什么環境，什么條件下實現的，你把它照搬過來以后就會有毛病，人家可能做的很好，但是你就會造成致命的損害。

　　四，中國企業卓越的領導者必須是開明的獨裁者，一個大企業沒有統一的意志，沒有統一的行動絕對是做不好的，毛主席也說過民主集中制，他說的民主是一個手段，而不是目的，我覺得集中比民主更重要，做事情之前要發揚民主，多聽聽大家的意見，能夠把自己的做法完善起來，但是一旦做的話必須要盡心盡職。討論時候各唱各的調，定不下板，這樣的企業上陣怎么樣能夠打仗，所以必須是獨裁制。但是獨裁制必須是開明的，你的員工要怕你不恨你，如果他不怕你你就沒有權威了，你下達的命令沒有人執行，這樣不行，如果你經常捉弄人家，人家感覺盡管沒有辦法不聽你的，但是他也很恨你，所以你要關心他的成長，使得他跟著你以后水平不斷地提高，這樣才能真正領導好企業。

　　五，講誠信的有信譽者，企業如果沒有信譽的話也領人導不好企業，包括對消費者的信譽，對消費者有信譽的話產品才能暢銷，才能有品牌。對合作伙伴也要有誠信，因為做生意不可能把所有的錢都你自己賺，必須人家賺錢你也賺錢，你有信譽的話人家才愿意和你長期合作。對員工也要有誠信，員工跟著你他的事業在不斷地發展，生活水平在不斷地提高，這樣他才會緊緊跟著你走，按照你的戰略目標去執行。對社會的誠信，你要承擔社會責任，合法經營，交稅收，這樣你的企業在社會上才能受到人家的尊重，各方面才會得到社會各界的支持，企業才能比較好的發展。

　　六，不斷培育企業核心競爭力與實力的民主者，企業的技術裝備必須要領先于人家，規模要領先于人家，創新上也要領先人家，管理制度上領先于人家，效率上領先人家，所以你才能更加有競爭力，娃哈哈始終堅持領先半步就處處主動了，如果落后半步就處處落后了，要不斷地培育企業的競爭力。

　　七，他能夠與任何人、任何企業愉快的交流合作者，人生活在社會上必須跟整個社會交流，所以要平等待人，同時要做好利益的合理分配，大家干同樣一件事同樣能夠得到利益，這樣大家才能齊心協力的把事情做好。

　　中國與其他國家的企業有什么相同和不相同之處，我認為有相同之處，也有不相同之處，歷史、文化、觀念，包括每個國家的發展階段不同，每個國家的企業也應該不同，我認為肯定有不同的地方，所以我們應該吸取人家成功的經驗和教訓，把握好自己的發展，沒有必要崇洋媚外，盡管西方發達國家有很多先進的經驗和先進的管理方法，因為畢竟是幾十年，上百年積累下來的，但是也不一定中國的企業什么都比你們差，西方發達國家企業也面臨著很嚴重的問題，你們要解決的問題比中國的更困難，特別是西方國家的高福利、高稅收、平均主義、大鍋飯，我感覺比中國嚴重得多，你們的效率也比我們差得多。從飲料行業來看，中國大的飲料企業比歐美的飲料企業要好得多，先進得多，現在我們基本上跟日本和韓國是一個水平，歐盟甚至還在我們的下面，還不如我們，因為你們老了舊了，沒有進行改造，而我是新的，按照現在世界一流的設備引進的，按照現在世界一流水平建設的，所以我們比你們先進。

　　中華民族有自己固有的優勢，別忘記300多年前我們是世界第一強國，中國20年的改革開放就趕上去了，我第一次出國和現在出國感覺完全不一樣，中國已經開始受到人尊重了，20多年發展的成績你們要花多少年，再給我們一段時間我們肯定能夠形成世界先進水平。我們很珍惜現在的大好形勢，我們希望和世界一起和平崛起，為整個世界的發展做出中國人應盡的貢獻。

　　中國企業要不要走向世界，我認為中國的企業最終必定走向世界，為什么？你強大了，什么東西都好了，人家歡迎你過去，這樣你肯定要走向世界，但是我認為不一定為了走向世界而走向世界，有的為了走向世界虧了本，有什么必要，對娃哈哈來講，以前的出口好像是很榮耀的事情，出口多少，出口到什么地方去，但是我們一直沒有抓出口，這兩年名聲大了以后，外國的人主動上門訂貨了，水到渠成你就走向世界了，不需要花任何錢，國外讓我給他做總代理，不需要廣告費和市場開發費用，我把東西賣給它就可以了�，F在我一塊人民幣的東西他在那邊可以賣一塊美金，高高的利潤促使你再進口，我就自然的走向了世界，當然我們要努力爭取早日走向世界，但是沒有必要刻意的為了走向世界而走向世界，我認為必定會走向世界。

　　謝謝大家。

　　主持人：感謝宗先生做了非常熱情洋溢的講話。請大家準備好各自的問題，利用非常好的機會問自己的問題。請李主席看一下各種模型，各種模式，可能不能機械的抄襲一種模式，也可能這種模型是有中國特色的，所以我想問您一下，您認為現在尋找什么樣的模式是好的模式，有一些案例你們也在用，可能是國家或者公司，哪些是壞的你要避免的模式？

　　李榮融：客觀地講，企業的情況還有很多不同，所以要統一給出什么叫卓越的企業我認為確實很困難，我也經過優秀企業，經過很困難的企業，我認為對一個優秀企業的領導人來說，它能不能把這個企業在原有的水平上進一步提高是新領導人的水平，對于一個已經虧損，非常困難的企業來說，它的卓越很重要體現在凝聚力上，因為它進入這個企業的時候手中沒有錢，只有債，要解決的就是債務，你要凝聚這部分職工，凝聚你所劣跡的人，最重要的是你能不能把他凝聚起來，不能凝聚起來很可能就完不成這個任務。我個人經歷過這兩個階段，我認為考核是不一樣的，所以我比喻后一種困難企業叫爬泥潭，在泥潭里面滾，但是要滾出來不容易。一個優秀企業也很不容易，因為考核你的是要有新的水平，有新的進展，但是往往人們注視的不在于這個，而在于它的盈利能力，我認為一些優秀的企業在上升期的時候，新領導人也許一年兩年不上班也是盈利的，但是你個人對這個企業沒有什么貢獻，所以對于一個優秀的企業來說，不同的情況需要給予不同的要求，這樣的不同考核就比較客觀。

　　對于中國來說，我認為有許多情況和國外企業是相同的，你到市場競爭去贏取客戶，包括現在我們要鍛煉自己的能力，說白了就是組織世界資源的能力，我們不開放你就只能組織本國的資源，所以往往有時候評優秀企業家我不太贊同。有的企業家只能說是某個市的企業家，因為他還沒有能力組織別的省和別的市的資源，只有組織本市的資源，我想只算本地企業家，還談不上國家優秀企業家，更談不上世界優秀企業家，所謂世界級的優秀企業家重要，他能組織世界的資源，為企業發展，這就是我們提倡發展具有國際競爭力的企業，國際競爭力就是資源，這是最強的能力，是我們的目標。

　　但是我們也有和國外不相同的市場，剛才娃哈哈的宗董事長說了我們有我們的文化，我們有我們的環境，但是你不能脫離了自己的文化，自己的環境出去發展，我認為這樣不現實。我當過企業的領導人，我說企業無權無能力改變環境，但是我有能力去適應和抓住這樣的環境，同樣的環境為什么有的人能抓住而你抓不住呢，有的人說中國的投資環境不好，為什么有那么多國外的投資者來投資呢？我想個人的戰略眼光不一樣，你認為不是機遇，而他認為是機遇，你沒有能夠而他有能力，所以這個差距我認為是很大的，咱們必須看到，但是不等于學不會，我認為我們正在實踐的路上逐步學會它。就國有企業自身改革來說，我認為把它放回到企業中去是很容易的事兒，不要把它當做特殊的企業，它就跟一般企業一樣，一般企業擁有什么你就給它什么，它該做什么就讓它做什么，我相信能搞好。

　　現在我們常說一句話，對國有企業管得太多，我從企業到了政府，我自身也體會到管的實在太多，其他國家我也考察過，國有企業有毛病，最大的毛病是政府，不在于企業，如果還原于企業自身的面貌，我相信能夠搞好。客觀上現在有一大批企業再放手一點它會搞得更好，當然我們有我們的特殊情況，我們不僅要有董事會，我們還要有經營層，最重要還有一個黨委，這是別的國家沒有的，黨委在企業中應該發揮什么作用，很明確，發揮的是政治核心作用，它不是經營中心，而是政治核心作用，這個是中國特色。所以現在我們正在組織的無論是股東大會、董事會、經營層、黨委都應該發揮它的積極性，這就是對我們的考驗，其他三方面都有經驗，但是作為黨委在企業中發揮什么作用沒有經驗，需要中國去創造，如果說從著眼于發揮各自的積極性能夠形成一個合力，我相信這個合力比其他的力要大。

　　別的國家可能碰不到，現在一些三資企業到中國以后我碰到一個臺資企業，他就希望有黨委，什么原因？真正在一線干苦活、干重活、優秀活的都是共產黨員，所以他認為企業里邊最優秀的就是共產黨員，而且我們碰到困難的時候能夠發揮作用的時候也是黨組織。既然有這樣的優勢，為什么不能把它融合到我們的經營管理中呢？所以這是一個新課題，也是中國的特殊課題，也是必須突破的課題。可以告訴大家，我們已經有進展了，應該說這個進展我相信通過實踐會越來越好。一個優秀的企業我認為是善于吸收別人的經驗，然后要融合在自己的發展之中，如果沒有自己的特色，我認為存在不會太久，無論哪一個企業如果持續發展，我相信它都有自己的特色，所以一個企業的生命力就在于自己的特色，各有所長，但是要融合提煉，所以我很贊成寶華同志那句老話，“我們要博采眾長，關鍵要融合提煉，最終要制成一家，照搬照抄可以過一陣，但是過不長，不可能持續發展，所以一個優秀的企業必須具備這個條件，同樣卓越企業領導人必須具備這樣的本質要求，否則這個企業肯定長不了，別看今天鬧得歡，可是我說它鬧不長。

　　謝謝大家。

　　主持人：李主席我還有一個問題要問您，我們可以更好的理解情況的復雜性，你想這樣做也只能是抄襲，比如通用公司的模式，有沒有一些案例研究呢，作為最佳實踐的模式，這些公司的因素和運營風格的實踐，你認為好的模式是什么，考慮到問題的復雜性，還有其他的模式可以用嗎？具體的公司模式有嗎？

　　李榮融：客觀上有，而且有很多，如果要回答的話，我估計娃哈哈最愿意回答。我所經歷的有不少企業，包括我們比較熟悉的小天鵝、海爾，他們成長的過程有吸收國外的經驗，但更多的是自己的創造，國外的企業領導確實也有很優秀的，但是沒有一個領導像中國的企業領導那么關心職工，就我自身來說，我在當企業領導的時候，每年的過完春節第一天上班我總是在廠門口歡迎我的員工回來，我在當車間主任的時候，幾乎是天天站在車間門口看我員工的臉色，氣色是否好，如果有病態那我要關心，身體不好是什么原因，真正有病你還不能上班，如果是家庭有些矛盾我還會幫你解決，所以我曾經講過中國企業領導人關心職工是24小時關心，也許我調查的不全面，可能大部分的國外領導只關心他8小時，下班以后他不會關心，這是中國的特色。如果沒有這個工夫，就不會有凝聚力，我的企業也有很困難的時候，當時中國剛剛改革開放，農業機械一下子就沒了市場，最困難的時候是誰渡過的？有我的功勞，但是最重要的我要感謝我的員工，他們跟我共同渡過了這個難關，因為我的講話有展望，有遠見，反過來還讓他們共同渡過眼前的困難，但是基礎恰恰是在我們扎扎實實地思想政治工作，這是我們比較強的，也是我們的特色。

　　第二，小天鵝最困難的時候我當局長，那時候連續虧損3年，銀行都不貸款，當然我學習了“葛卡傳”的書，后來我發現國外在市場經濟下培養企業領導人很多都是從市場走出來的，所以第一關要當銷售員，如果沒有銷售的經歷，他對客戶的意見始終都不會反應那么靈敏。我曾經講過，汽車商有所改進的話，可能絕大部分是國外改進以后我們照搬進來的，中國沒有自己做改進，原因是什么？我們的總經理和董事長基本上都不是市場來的，這是歷史的一段，但是要補這個課，所以當時我下決心，小天鵝的經營管理層全部都得跟我上市場，包括中層領導，最后到裝配線上的工人全部上市場，上市場不是說站柜臺而已，同樣也有考核指標，一天銷售3臺，一個月總的指標是50臺，達不到一樣扣工資，這樣他才會去聽消費者的話，了解消費者的意圖，這樣出來的領導對市場的反映我相信是絕對靈敏，雖然這是學外邊的，但是走的途徑是我們的途徑，我要補這一課，正因為這一課補上了才有了后來的發展。

　　全球很大，但是回過頭來中國也不小，扎扎實實從中國的市場走起，掌握這些原理，我想走向世界也就順其自然了，如果沒有這點基本的知識和技巧，走得越遠垮得會越快，因為你連最基本的道理都沒有懂。一是我們自己特色，二是了解了別人的做法，結合自己的國情補課，這樣我們能夠走好，也能夠做好，在座的可能也有這方面的體會。確實我們這20年發展很快，所面對的挑戰也是很強烈的，我們歡迎世界各國進入中國市場來，這時候的競爭我認為是高水準的競爭，以前我們常有一句話，東方不亮西方亮，我認為這句話只適合于計劃經濟，市場經濟來說到處都有競爭的強手，沒有說哪個市場只有你一個人在，現在不存在，所以要突出主營業務，這也是從西方一些企業學來的。

　　我對美國考察了多次，他們整理的很快，說明人家的視野和眼光比我們大，但是我們學會了就要追上去，所以也涌現了一批非常優秀的企業，包括現在的寶鋼是加工工業當中唯一一戶進入世界500強的，還有3戶也可以進世界500強，南方電網公司、第一汽車制造廠、東風公司，按他們的銷售額都可以進世界500強，可是他們沒有申報，沒有申報的理由就是現在還不足夠強，要把強做好，再把大放進去，所以我認為我們的企業正在實踐中向世界學習，在實踐中融合世界的智慧，所以未來我充滿希望，無論是國有企業還是其他非公有制的企業都會有一個長足的進步，我們共同努力。

　　主持人：謝謝李主任，我還有一個問題提給P先生，你管過幾個國家各種模式的公司，并且你在中國也開展了很多工作，在中國能不能搞另外一種新的方向，不止是單向，而是雙向的。

　　William G.Parrett：有兩個問題，第一個問題是華容公司在全世界有12000多個工作人員，在50多個國家開展工作，就像李主任所說的，我們是一個跨國性的公司，要想成為一個國際公司必須要尊重不同國家所開展業務的文化，如果你是美國公司，在世界上有一個品牌，你是一個中國公司，在世界上也有一個品牌，如果你想是一個全球的跨國公司，領導人必須尊重所開展業務國家的文化。另外我們應該不斷地加強，我到中國很多次，和中國領導人有很多的接觸，并且有很多的經驗。

　　世界上現在想確定到底什么是大的公司，什么是一個持久性的卓越公司，我個人的感覺有一個缺點，把短期的利潤作為自己追求的重點，這是他們的失敗之處。例如每個季度的報告，股票形勢，每天都要分析公司收入情況，重點太多放在收益上了，如果這樣做的話很多分析人士并不真正了解，很多公司之所以成為卓越的公司，之所以持續，有很多的特點，他們把重點并不是放在盈利上，中國正在從整體的方面研究一個卓越的公司，例如24小時關懷員工，而不是8小時，我們的公司把重點也是放在員工上，我們把它稱之為工作生活的平衡，因此我們和競爭對手分析，我們要看看人員的情況，我們員工的素質是否比競爭對手高出5個百分點那么好呢？這是需要分析的，因此我們把重點放在人員的培訓上，如果誰在我們公司多呆的話我們會加強培訓。24小時的關懷，了解他們的個人需求，醫療方面、教育方面有什么需求都要分析，雇員將會和你們有忠誠度，很多公司都是這樣的，世界上這樣的公司還不是很多，因此要把重點放在員工上，員工為主是非常重要的。

　　主持人：不要把重點只是單純追求在效益上，還要把很多公司卓越的因素看重一下，是否可以講講對中國的看法？

　　Willia G.Parrett：世界上一部分地區沒有一個合適的重點把它放在這個國家的人的身上以及業務的重要性，怎么樣幫助這個國家的人加以發展，教育等等，世界上確實有這樣的問題，因為商業的重點并沒有放在人的身上，沒有以人為本，我個人認為這并不是政府本身能夠解決的問題，必須要通過公司、政府、聯合國和其他的機構聯合起來，中國現在正在解決這個問題，到底我們的企業面臨著什么樣的問題，政府和企業之間的關系如何協調，還是有機會可以創造出一個非常大的進展的。

　　主持人：向宗先生提一個問題，你剛才講到了你獲得信息，你怎么樣通過其他人獲得信息，你是想做一個獨裁者，還是做一個腳踏實地地吸取信息的人呢，你建立了什么樣的企業系統，它真正能夠把信息和意見收集起來，使你不會變成獨裁者。第二，你和董事會怎么樣打交道，如果你作為一個獨裁壟斷者的話會怎么樣對待董事會？你曾經講過一個非常好的事兒，企業不同階段怎么樣了解企業，通過民主的做法，但是如果你已經獲得了有關信息以后，你這個領導人可能做決策就是獨裁者了，你現在有什么樣的體制能夠保證確實能夠聽取意見，而不使自己變成獨裁者。第二，你怎么樣和董事會打交道，如果你掌權的話。

　　宗慶后：關鍵是民主集中制，到時候要有一個權威和領導能夠拍板和做事，首先我一年最起碼有一半的時間在市場上跑，市場的信息我了解的比較透，我經常下到車間，所以我對下面的信息也比較了解。我們在決策之前有職工代表聯誼會，還有中層干部會，這都是在征求意見的過程當中，當然我不能說我做的事情樣樣都對，但我把我的方案提出來讓他們討論，可能我大部分都是對的，如果我大部分都不對的話就沒有資格當領導者了，在他們集思廣益當中可以吸取很多營養，知道很多友誼的建議，如果是對的我就接受了，但是我要求一旦決定下來以后必須厲行禁止，如果在發展過程當中出現問題以后我會糾正錯誤，我不在乎我的面子，說了一定要這么辦，關鍵是做的事情到底對不對。

　　我是以數據和董事會說話的，用數據給他們介紹情況，他們也會提出他們的意見，我們這個董事會主要還是和外商合資的，我這個企業有一半是和外商合資的，我們自己這塊實際也不存在什么董事會，為什么？國有股的老板不參加我們的董事會，外商的董事會一年開四次，他比較關心，從數據發表上了解情況，同時他要求你把市場情況分析給他聽。幾年下來以后他非常信任我們，因為每年效益都在增長，企業都在發展，通過自己的實踐得到人家的信任以后，很多事情就比較好做了。

　　提問：謝謝。我叫湯姆，是一個咨詢公司，非常感謝嘉賓的演講。我們公司研究證明，如果重點放在加強核心業務，這樣才能成為卓越的公司�，F在很難抵御多樣化的誘惑，就像周先生講的，董事會確實發揮著非常重要的作用，保持紀律性，中國的公司能不能戰勝這種誘惑，使你變得更大更強，怎么樣進一步的培訓，并且教育鼓勵我們的董事成員按照既定的規章制度來做，而不要受其他的誘惑從事工作。

　　周玉成：從多元化的公司調整到一個專業化的公司過程是非常痛苦的，不僅僅是董事會，還有管理層，還有廣大員工的認同，因為中國的企業一般來說進比較容易，退起來卻很困難，它的困難不僅僅在于財務的安排，還有社會的穩定，這就是中國的現狀。大企業要想退出某一個領域有非常大的難度，我們要做好方方面面的工作。一個是企業內部的工作，一個是董事會層面的工作，還有政府部門的工作，否則就不能順利的退出，所以從多元化往專業化方向的調整是非常艱難的。華源大概用了6年的時間，從1999年開始進行戰略性調整，調整的非常艱苦。

　　主持人：我接著提一個問題。有沒有這種能力抵制多元化的誘惑，當然變小非常好，但是核心優勢應該非常好，而不是搞多元化的，這樣是不是比多元化走向世界更好？

　　周玉成：舉一個例子。上海醫藥集團是中國歷史上最早的一家醫藥集團，在華源集團重組上海醫藥集團之前，它大大小小有5000個品種，其中藥品有3500種，醫療器械超過1500種，那時候我們的定位是能夠武裝一個3級醫院，從醫院用的一把手術刀，一把鉗子到紅汞、紫汞，所有的東西上海醫藥集團都能提供，因為長海以來是這樣一種格局，所以我們的核心業務，核心能力就沒有辦法形成。從1995年開始實現的利潤每年大幅度的下降，到了2001年2級以上的法人155家，其中虧損的和瀕臨虧損的企業占了50%，在這個時候我們不能不思考一個問題，靠這么多品種集中在一個區域的市場上，當時我們的定位是上海醫藥集團的市場主要就是在上海市場，所以上海人是很難走出上海的。過去上海人有一個文化，寧可在浦西，黃浦江以西，也不肯到浦東，有一句話叫“寧要浦西一張床，不要浦東一套房”，它有這樣一種文化，所以上海的企業非常難于走出上海。

　　這時候競爭開始了，虧損逐年加大，虧損企業逐年增多，我們在死亡線上掙扎，在這個時候華源集團重組上海醫藥，我不能不面臨這樣一個嚴峻的形勢，所以我們就聘請了麥肯錫做我們的投資顧問，聘請了德勤做我們的財務顧問，我們就提出了一個觀點，叫做“有所為，有所不為，有進有退”，要下決心進行三大聚焦，五大集中，如果沒有核心能力的提高，就不可能有上海醫藥的競爭力，所以我們當時提出了幾句話，下決心實現三大聚焦，五大集中，下決心走出上海，走出中國，我們就把5000多個品種最后聚焦到27個品種。過去是一大堆品種打一個上海的區域市場，或者放大一點，華東的區域市場，現在我們要求一個產品必須瞄準一個全球的市場，這樣我們就提出了必須把公司從原來的一層一層的母子公司到事業部體制，上海醫藥集團就有七層，怎么把大大小小的諸侯鏟掉，從母子公司到事業部體制，從一個空心化的控股公司怎么樣變成實體化的公司，從一個多元化的，產品非常繁雜的公司到核心業務比較特殊，目標市場比較特殊的公司，這是一個相當痛苦的工作，怎么樣克服誘惑？是生存的考驗克服了誘惑。

　　William G.Parrett：有一點非常清楚，我認為卓越的公司缺點能夠做到多元化，股東都會有這樣的計劃，他們都會知道什么樣是卓越的公司，他們期待的就是什么。我們做了很多研究，還有一些智能的公司，我們認為董事會層面有一個挑戰以及管理層存在的挑戰就是財務的衡量標準能夠幫助你怎么樣找到卓越公司發展的道路，不僅僅是用一年的績效衡量，還有遠見的問題。

　　主持人：女士們，先生們，再次感謝大家，感謝周先生、李主任、宗先生和Parrett先生，我們的論壇結束了。

(中國企業聯合會簡報組整理，未經本人審閱，僅供參考)