主持人：各位上午好，非常高興今天又跟大家見面。昨天我是作為發言者，今天我是作為主持人出現，現允許我向大家介紹我們這個小系列的主題，以及參加我們討論的這幾位嘉賓，我們的主題是《企業管理與企業發展》。我們著重于從管理的角度來討論企業發展問題。在臺下就坐的這幾位嘉賓我依序介紹一下，第一位是周曉燕副總經理是蘇寧電器集團北京公司的副總經理。第二位是萬達集團的副總經理張紀敏先生。下一位是來自清華大學經濟管理學院的李顯君博士。最后一位是夏國洪教授。

　　大家都知道管理的問題是企業與生具有的問題，管理的水平決定了企業的成長規模，因此管理對于企業發展來說是至關重要的。我想今天我們請來這幾位來自企業實踐第一線，以及來自企業研究第一線的幾位嘉賓他們一定能夠給我們帶來很多，有啟示意義的觀點和思想發現。我今天我們在臺上就坐的這四位嘉賓是非常有代表性的。從所處的職位結構來講有的是來自企業實踐，有的是來自我們的研究部門。就企業而言也不是單一的企業，是比如說周總所在的蘇寧電器，大家都知道這是一個商業流通企業，張送所在的萬達集團是典型的制造業。李顯君博士是清華大學大名鼎鼎的高等學府當中專門研究管理學的。夏國洪博士來是我們非常大型的國有企業，中國航天科工集團的黨委書記和總經理。他對于企業的運行，企業的管理和發展最具有一些權威的地位。他既有理論也有實踐的。所以說從我們這四位嘉賓的身份職務我們都能夠看出，嘉賓的結構是非常豐富的，有年齡和性別的結構差異。可以給我們帶來一定的氣氛。我首先請四位家分別對于企業發展和管理的內在關系談各自的看法。

　　周曉燕：我們好，蘇寧企業是近兩年發展比較迅猛的一個企業，所以在2003年我們開了25家連鎖店，在這個上面，因為發展比較迅猛，怎么注重對于終端的管理上，集團在2003年做了一個非常大的努力，我們從體制上設立了三級的管理體系，以總部為單位在各個的主要城市設立大區和我們的子公司，通過這個三級管理的運營對我們集團做一個總體化的管理。把總部集團最主要的一些思路和思想，貫徹到我們最終的銷售前臺。這是我們在體制上的努力。第二我們在人員方面，因為我們企業集團發展比較迅猛，所以我們需要大量的努力，一種是我們的社招募，盡量采用集團的本土化，人才引進，第二是加強對企業內部人員的培養，開展的一些120工程的。各大院校招募了1200名畢業生，在企業內部進行培養，目的是在二、三年內培養成為我們企業的中堅力量也保證我們企業在今后的發展有一些人員的儲備。如果我們在硬件上的儲備是，我們蘇寧集團采用的是信息系統，因為我們總部是在南京，怎么去加強這些信息的傳輸，我們投入了很大的一部分的資金量，建設了一個ERP系統，在目前任何一個終端上面的人任何一些業務的發展和一些現象，我們的總部可以在很段時間內得到最直接的信息，我們可以通過視頻會議和網絡，整個把我們的一些資源進行共享，接收我們的人力。這就是我們在2003年蘇寧集團在管理上面通過我們的實際經驗主要是在這三個方面做的一些工作。

　　王忠明：介紹的非常簡潔明快，下面請張總給大家做一個介紹。

　　張紀敏：作為一個企業來說，如何加強管理，適應企業的調整非常的關鍵。必須不斷的更新管理，創新思路。我們萬達集團能夠實現快速發展，主要是靠管理制度，創新制度。我們萬達集團是在88年創建的，原來是一個20多人的小企業，現在我們已經發展到占地200多萬平方米，主要就是靠我們建立了科學的決策機制，就是管理的問題。還有就是建立的科學的管理機制，主要是結合實際，建立體制，科學管理和科學機制。所以說，在企業發展這一塊，要善于創新思維，我們在94年的時候在《公司法》頒布實施以前我們改制成為有限公司。另外，到95年改制之后進行了商品交易，提高了企業的形象品牌并且促進了企業的發展。99年，我們注冊了萬達制造，促進了企業品牌的產生。97年，我們在全市率先實施ISO質量體系認證，從去年開始我們在全市率先實施三個認證。另外從今年開始面對新的競爭，因為企業發生了變化，跑到一定的高度，我們建立人員制度，聘請了戰略策劃，從我們戰略發展定位和產品發展定位以及一些發展戰略措施。確立了創造2000萬的發展目標，在管理上也有一些困難，研究新的政策，年齡也逐步的老化，不適應產業的發展。我們必須下決心，適應新的競爭。企業的發展必須占到核心位置。

　　王忠明：謝謝張總。下面我們請李博士做一些闡述。

　　李顯君：主持人，各位朋友大家上午好。這個專題是探討管理和企業發展的問題，我這一年一直研究企業競爭力和管理整合的問題。每一個企業，企業家管理者和對企業進行管理理論研究和競爭力研究的學者來看，對于企業如何成功，為什么有的企業成功，為什么有的企業失敗，如何取得持久的競爭優勢，這是大家不斷在追問的問題。從管理的來看，有蘇寧和萬達的兩個老總都從管理介紹的自己的公司。我為企業的競爭優勢管理上是一個非常非常重要的變化，因為大家都知道企業系統有兩大構成，一個是業務系統，另一個是管理系統。業務系統不能夠自主的實現轉換和價值輸出，必須有管理系統來做業務系統就是企業的物質系統，管理是企業的精神核心動力系統。所以優秀的企業必須是一個具有管理競爭力的企業。改革開放之后我們中國出現了很多的現象，比如說巨人綁架的，太陽落山的，巨龍折翅了。最重要就是在管理上出現，如何的角度來分析企業競爭力，培育競爭優勢，或者說我們把眼睛放開一點如何分析美國、日本、德國的企業具有很強的全球競爭優勢。

　　我這兩年研究出了一個結構用管理模式來分析。是我位由管理理論管理技術和管管理實踐構成的維結構。管理理論就是管理實踐規定的總結，感覺技術是管理實踐運用的管理的工具和方法。大家知道，日本的企業在70、80年代極具競爭力，以豐田為例他們的很多技術都是日本在實踐中總結出的管理技術。我們看中國的企業，海爾集團OEC管理是海爾最重要的管理技術。再把時間推長一點，當年的滿負荷工作法都是技術。管理具有科學性和歷史，忽略的一個非常重要的一點就是管理具有技術性。我們不可能直接擁有管理實踐。但是實際上要把理論變成技術，又有一個技術性的問題。這三者對應三個不同研究和實踐的組織體系，和三個管理動力群體。管理理論主要是大學的管理學院和商學院，教授們為主要研究的對象。管理技術主要由管理咨詢機構來產生。當然管理實踐中也產生一些管理技術管理實踐，主要是企業家和管理者實現國家管理想發達或具有競爭力的話，這三個層面管理結構的三個緯度都必須是優秀。大家知道為什么美國具有競爭力就是美國有最好的商學院和管理學院。美國有最好的咨詢公司，因為才有美國最好的企業。我們看中國的企業，中國的管理，有一句話中國的管理學教授很多但是國際上大師級的教授很少很少。從19世紀末到2世紀末，科學和只是管理來看幾乎都是美國人。中國進入管理領域一個世紀不見中國人。

　　沒有自己的思想。美國的思想非常豐富，1965到2003年諾貝爾的獲獎者有67位，為美國的商業系統提供的很多的資源。沒有理論的民族不會有競爭力的民族。所以一個德國的科學家說思想是一個競爭的奶瓶。中國的企業家在很多非常忽略了企業構造的一套自己的特有管理技術、管理利劍來看，我們體現世界級的我們很少。比如說500強是一個評價體系。美國從1992年到2003年，平均每年進入財富500強的是120中國是15家，中國的這些企業賓不代表中國的競爭，都是金融、能源系統的。一個國家中國的制造業企業沒有進入世界財富的500強。所以說話，把所有的中國企業注冊一個中國公司肯定是財富第一，但是這沒有意義。所以一定要市場發展起來。所以從這三個角度來看我們國家的管理是不具有競爭優勢。

　　我再簡單介紹一下如何實現我們中國的企業管理和突破。第一方面我們要實踐管理理論、管理技術、管理實踐的滲透和融合。我們大學的商學院教授也好不能基于的實踐和世界給學生傳輸，這樣不適合商業。同時，中國的企業要納入這個基礎來做。大家知道IBM每一次都有一個決策支撐。一個管理咨詢方面也要這樣。第二方面我們不要浮躁要沉下心里來做。有一個企業家，看到一本書，很多經典著作濃縮了到一本書里面叫《管理快餐》，日本用50年學到了管理知識和管理各個技術，而中國幾乎用5年或者是一個月的時間來完成，幾乎是不可能及所以商學院不能掠奪企業的資本。方面管理注重科學精神和實踐精神。我們很多的企業是憑感覺和經驗來做大家知道科學管理之父的創始人是美國的泰勒，他在研究企業定額標準的時候，用了26年，用這26年時間投資15萬元。他把人類的動作分為17個。

　　第二個方面我們國家要進行一次管理運用和管理浪潮和管理教育的推動。美國一百年來的管理和發展經歷了5次浪潮，這5次浪潮推動了美國管理理論、管理技術和管理實踐的發展。中國當時的80年代也有一次浪潮，后來就不做了。日本在二戰之后一直到80年代，30年時間推動的日本的浪潮。最后一點，中國25年改革開放，前20年是以產權為核心的改革。我們從管理的角度來講中國應該以管理變革為核心，推動我們企業跨國競爭優勢。

　　王忠明：李博士的介紹，明顯的更具有豐富性，他研究和覆蓋非常的廣。我想給他提一個問題，美國生產諾貝爾獎得主，這個問題暫時不回答，待會請我們的教授做一個回答。教授在剛才的介紹當中講55管理不僅是科學不僅是藝術，也是技術我非常贊成。

　　我想做一點補充，也是請教授能夠適當注意一下我認為管理也是經驗。我們確確實實應當從經驗走向科學。但是，科學未必都能夠覆蓋一切經驗。企業家的知覺、企業管理當中，企業經營管理層面的經驗的支配是相當相當重要的。在許多經驗背后可能有千錘百煉的理性的提升。但是，有些東西它依然是經驗狀態，依然是有價值的。未必都是用管理學來解釋。比如說，杰克·韋爾奇在中國尋找合作伙伴的時候首先是到上海，跟一家國企談，他最后說去看看你們的辦公室，結果從會議室出來到廠長的辦公室，他數了一下牌子，一共是53塊牌子。他也不認識中文字，一坐下來，再談幾句，廠長問我們這個企業怎么樣？他什么都沒有說就走了，他認為有這么多設置這個企業還會有高效嗎？同樣的方法到江蘇跟一家企業來談最后也是用這個招數，路過的辦公室一共是3塊牌子，他以此為開始認真跟這家企業談，最后談成了。

　　所以在經驗當中有很多是我們的管理不可忽視的，我僅僅是做一個提示，希望李教授在下面的研究方面適當的注意一下經驗方面的問題。下面我們請夏國洪先生給我們做介紹。昨天他已經重點講了一些人制管理的問題，對大家比較有啟發。

　　夏國洪：大家好！我們集團是中國航天一分為二，肩負著增強國防和祖國統一的重任，但是軍工企業一直是經濟狀況很糟糕的，那么在我們這個集團，虧損企業占了81.6%被很多的人說成是一個丐幫。但是我們依靠自己的努力，通過自己的管理，我們連續三年經濟效益考評，已經位居十大軍工集團第一名。我們得到以江主席為首的領導高度的評價，甚至江主席最近看到我們說，我要向你敬禮，當然這對我的敬禮是對我們集團過去工作的認可，是對我們今后工作的期望。

　　當然有人認為管理不是科學，甚至有些教育部的領導也這么說，但是我認為管理是科學的。不僅是科學他是藝術，也是藝術是經驗，他是方方面面的綜合。去年是中組委托帶了22個集團的頭到公司去學習，吉一公司，他們一直以兩位數在發展，杰克·韋爾奇說，一個企業能夠發展，特別是保持長期快速持續的發展，這不是件容易的事情，怎么用一種管理的理論去支持。沒有管理者的高超的管理技能和他的經驗，同他的管理理論支撐是做不到的，我們集團把這幾年的管理概括成，“用能人，建新制”。結構調整、技術創新、科技創新、多種經營。

　　“用能人，建新制”，這已經在昨天講過了，一個企業要發展，不光是用德才兼備的人，我認為除了用德才兼備的人，還愛用那些有缺點錯誤，但是很有能力的人。我昨天舉了一個例子是用孫悟空式的人，他很有能力，他比沙和尚發揮的作用還要多。甚至要把那些道德情感，要把他制度化，納入的企業管理當中來。一個企業在市場當中，他就是在進行一個劃船比賽，他們要按照統一的規則，把力用在同一條線上，同一個時間上，那些強悍的比賽者，盡管他力量可能比弱女子要強，但是如果他不按照同一個時間在同一個方向上用力的話，他可能比不上那些弱女子組成的團隊。

　　那么結構調整我們軍工采取的是軍干軍，民干民，主要把軍品壓縮做民品。科技創新，特別是要搞自主知識產權的東西，如果沒有科技創新，那就不可能在國際上有競爭。我們在管理上也是推行實用制。是計算機集成制造。因為我們這個集團有180多個單位，如果不以信息化，跟先進的管理結合，就不可能完成國務院中央軍委交給我們的重任。

　　另一個要多種經營，我們不是要把主業搞得很大，主業不能很多。中石油、中石化、中國通訊，占了國家整個總值很大的一部分。所以我們國家主業只能是一兩個，不要超過三個。除了產品的經營另外我們還注重金融方面，股市方面。因此我們已經上市收購一些上市公司，我們現在有5個半上市公司，利用上市募集的資金來發展民品。我們航天信息現在是中國最高的公司，通過這些事情，作為我們軍工來講我們更大的重任是保衛祖國，讓大家有一個安靜的日子可以工作生活，但是我們航天除了承擔國防的重任，他具有富國的重任。我昨天跟一些同志談到了要提高農業，不僅僅是擴大栽種面積，很重要的是要解決這個種子他的產量能不能更高，營養能不能更好。種子通過衛星和飛船上去轉一轉下來以后，他的品質比原來的種子要提高8-20%左右。他的產量要提高15%。包括我們搞的生活肥料，到天上去轉一轉下來以后培植的生活肥料，去栽種一些稻米，這些稻米現在出口到香港。我們用這些肥料去培植的西瓜，最多的30幾斤。所以航天除了保衛祖國以外，還有富國的作用。所以管理確實是對一個企業的發展，尤其是持續的發展是至關重要的。它是技術，它也是藝術。

　　王忠明：國資委成立之后我們帶著國資委的成員逐步走訪我們的189戶中央企業，其中包括夏總領導的中國航天科技集團，我們在走訪過程當中確實感受到了夏總剛才介紹的那些管理科學到位以后的新的氣象。夏總確實在這方面是管理有方，領導有方，給中央企業，國有企業在很多方面都有非常強的示范意義。我想提一個問題，在一個傳統的體制下，我們國家在計劃經濟時代，國有企業信托齊鼓，在這個狀態下，我們的管理為什么能夠像今天處在市場環境之下，能夠達到象今天航天集團的一個水平，這個問題我是個人向您請教？我想現在把提問權，給我們臺下的各位。你們關于管理企業發展的內在關系從實踐以及研究兩個層面上做出的這么一些介紹，你們滿意不滿意，或者有什么問題？

　　提問：周總，第一個您今天已經做到了蘇寧的副總，您對我們年輕人有什么告誡和經驗。第二個問題是蘇寧開辟了一個家里的一個新的渠道，現在上游企業的利潤都非常少。

　　周曉燕：在座的各位年紀比較輕，在蘇寧是怎樣一個發展經歷，其實我年紀也不小了，可能看起來比較年輕一點。我在蘇寧已經10年。我是從學校一畢業就進入這個企業，我是從最基礎的崗位做起，我在蘇寧公司的很多崗位有一定的實踐經驗，我們是跟著企業一起成長，企業給了我們很多的機會，我是跟著蘇寧公司一起成長的。關于第二個問題，在家里流通業怎么產生利潤空間，應該講蘇寧為什么擴張這么大，最簡單的就是規模出效應。比方說原來北京是一家店，我同樣的配送，我的人員我的廣告是同樣的比例，如果是10家，我同樣的運費，我的廣告費的肯定就會擴張。這個利潤就是這么產生的。

　　提問：我是主席臺上夏總的部下，我來自航天科工集團，今天我想請教一下有關管理環境的問題，也就是一個宏觀經濟的問題，現在知道中美兩國的貿易順差達到1200億美元。在這種環境下，美國已經采取了相應的一些非關稅壁壘一些措施，這些措施對我們中國企業和中國未來經濟的發展有什么樣的影響，此外中美兩國至今的貿易之戰是非會打響。人民幣對美元的匯率，中國會不會回應美國的要求，而人為的提高人民幣的升值，如果是采取這樣的措施，中國的企業如何采取對策？

　　王忠明：本來不應該回答，因為我的角色今天是主持。但是這兩個問題雖然跟今天的主題也不是特別密切，但是我也很樂意來做一個簡略的回答。我想第一個問題，中美之間的貿易戰我們應該有充滿的準備，這個貿易戰不是一兩年，肯定會持續下去。不僅是中美，還有中歐之間等等，我們加入WTO兩年，我們沒有出現我們在入世之前所展望的驚天動地，我們的企業現在要做貿易，要發展，必須來考慮一下全球市場的概念。所以說世貿組織總干事他寫了一部書，題目叫中國重塑世貿，嚴格意義上講是應該倒過來有這方面的作用，嚴格意義上講是世貿重塑中國。因為加入WTO，落后向先進看齊，而不是落后向先進遷就。我們的企業應當越戰越勇。只有在這種的貿易當中我們才能成長出真正具有世界品格的，能夠以國際市場為邊界的企業，乃至大企業，大企業家。第二個關于人民幣跟美元匯率的問題，請你一定關注我們官方的一些界定，我只是想說，通貨膨脹是必然的。因為中國的經濟肯定要成長，肯定要往前走。經濟一發達你的貨幣肯定是越來越值錢。通貨膨脹是必然的。至于跟美元的匯率如何掛鉤，我們現在總體上的要求是保持穩定，保持穩定對于中國，對于整個周邊以及世界經濟有更多的益處。當然也應該分析別的一些問題，我再次就不做展開的分析了，還是歡迎大家就企業的管理，與企業發展問題請教于我們臺上的四位嘉賓。

　　提問：夏總剛才很幽默的講航天科工集團原來是丐幫，您就是幫主，您的下屬有10多萬人，在短短的幾年時間內，在您的帶領之下怎么讓10多萬人按照你的指揮去做事采用達到一個目標？

　　夏國洪：我們的做法是首先教育大家要有危機感。我們技術部，要大家有一個凝聚力。因此我們首先制定了我們的發展戰略，用這個發展戰略來統一大家的認識。確定我們的目標。這樣以來我們每年都以23-25%的發展速度前進。然后為了要實現這個發展戰略。要實現具有強的國際競爭里的跨國集團，那么我們既要有具體的措施去實現這個目標，具體的措施就是我剛才講的叫用能人，我們這幾年就是按照這幾個字來實現的。我們前年是全國百強企業排名82位，到去年一年就跨到了59位。謝謝。

　　提問：大家好，我想問李教授，現在我們給很多企業培訓的時候都存在一個問題，就是企業說我們企業的發展，企業的競爭最終都是人才的競爭，大家都知道清華大學北大都培養了很多的大學生，都是人才，都被美國或者一些好的國家他是因為有500強這樣的企業的國家吸引過去了。那么對于中國說他培養了很多人才都外流了，昨天好多教授都提到了沒有進500強的企業，企業都想吸引人才，現在有很多是剛起步的，發展中的小的企業，他也想吸引好的人才，那么人才已經外流了，那么中國如何來留住這些好的人才？

　　李顯君：人才剛才說了是企業核心能力的一個根本的要素。中國有一些企業，包括清華大學和北大，前兩年有30%都到美國去了。適應經濟型人才我們在企業調研的時候，很多的人才都被跨國公司挖去了。中國的企業管理意識形態化。首先要理解每個人都是理性的經理人，他們為什么要走，一個方面就是待遇的問題，我們現在一些企業，包括中關村，為什么中關村有些人才要流到IBM，這個就涉及到人才在團隊里面的價值問題，我收入低我要走，他給他提供一個發展的空間，國外的公司給人才設立一個非常好的職業生涯體系，你來到我這個公司，你需要做什么，都有一個很好的遠景。第三個就是管理問題，美國有很多的諾貝爾獎的獲得者，中國有很多的企業對于權威這塊，權威是抹煞自由和機會。

　　王忠明：下面請四位嘉賓用一句話來總結一下你們對以人為本的理解。

　　夏國洪：我是這么理解的以人為本就是企業一切從人的愿望出發，通過管理實踐去滿足人的愿望。這就是以人為本。

　　李顯君：我認為以人為本就是對人性的深刻理解。人性沒有絕對的善沒有絕對的惡，管理上任何一個員工也好，任何一個人也好，既是有善的一面有有惡的一面。從這個角度出發，最終的本質是極惡能善。

　　張紀敏：我們的企業認為以人為本的觀念企業要法國沒有人才是不行的。我們認為以人為本方面，一個是怎么來體現這個以人為本。只要這樣才能留住人。

　　周曉燕：蘇寧的企業文化里面有這么一句話，我們企業的理念就是制度重于權益，同事重于親朋。包括我們的部門里面要實行家庭化的氛圍。謝謝大家！

　　王忠明：現在大家都在說以人為本，而且以人為本一沒有以前的政策。現在我們終于回歸到了人類社會最根本的一個基點，要以人為本。我非常贊成剛才四位對以人為本各自做出的解釋。我認為我們要防止對于以人為本的庸俗化、表面化、形式化的一些理解。以人為本在生命的意義上意味著對于我們每一個公民的尊重，無論你是殘疾人，你是智障人，你只要是生命就應當獲得尊重。但是對于企業、企業管理、企業發展來講，以人為本是有前提的，以什么樣的人為本？這對于我們企業來講必須解決。

　　對于企業作為社會財富的創造基地來講，所謂的以人為本從應用人的角度來講，應當以能夠創造財富的人或者能人為本。我的企業不是福利院，不是養老院你現在有一些懶人有一些庸人不服管理，說我們現在以人為本所以從企業的角度來講，在進步的意義上，要優勝劣汰。優則勝，劣則汰。如果企業沒有這種機制企業是不可能發展和成長的。

　　所以我們又回到今天研討的主題，企業要發展必須加強管理，加強管理的一個出發點就是以人為本，剛才周總講了他們是一個家庭式的，我們雖然不能像國有企業那樣以前背了很多社會的負擔，但是它也依然是一個社會是一種家庭。應該是人為最根本的出發點和服務的落腳點。在管理上我認為恰恰是應該從嚴管理。應當讓優秀的人脫穎而出，應該讓各種各樣的適得其所發揮自己的作用。我認為這才能夠真正使我們的以人為本的真諦，它的精髓能夠掌握住，有利于我們企業的發展。所以說，讓我們最后以熱烈的掌聲祝賀我們這次論壇圓滿成功！謝謝各位！