20年的商業實踐，催生新一代企業領袖。——這是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領導力？他們將塑造什么樣的未來？

　　新浪財經訊2003年12月6-7日，由《中國企業家》主辦的“2003年中國企業領袖年會”在京開幕。主題為“新領袖—決定未來的商業力量”。新浪財經將對本次會議全程圖文直播。

　　以下為文字實錄：

　　專題九——大企業的再生：韓國大公司的啟示

　　時間：2003年12月7日下午

　　地點：中國大飯店一層宴會大廳B廳

　　王超：

　　各位朋友下午好，今天下午這一場討論會是關于大企業的再生，從韓國大企業的一些啟示。我先自我介紹一下，我是《IT經理世界》的總編輯王超，非常高興中國企業家舉辦這樣一個會議，使有機會我們討論一些問題。今天這樣一個形式是中韓人民友誼的象征，坐在臺上的既有來自韓國的企業家代表，也有來自中國的代表，先請行過同行介紹一下韓國這邊的代表和來賓，有請金主編。

　　金光洙：

　　大家好，由中國企業家協會邀請我參加今天這樣的年會，我表示誠摯的謝意，今天來參會的都是比較有代表的CEO，我是韓國《經濟學家》的總編輯，跟中國的企業家雜志性質差不多。可以說是相當于《中國企業家》雜志的雜志，我負責這個雜志的總編輯，我叫金光洙。另外還有從韓國來的三位代表，中間這為是尹炳哲會長，他是韓國友利金融集團主席兼首席執行官。是韓國最大的控股公司，他任這個公司的主席，大家可能也有很多疑問，韓國有一個商業銀行還有行業銀行，這些銀行后來合為一家，就成了友利集團。底下有九個相關的銀行和企業，友利金融集團在經歷亞洲金融危機的時候，它是怎樣調整企業結構，可以說這個金融集團是非常有典型意義，有代表性的集團，他是怎樣克服金融危機的。最近在美國已經上市了，是ADR。他旁邊的這位先生是韓國有幾個經濟團體，就是其中規模最大的法人是漢城上工會議所副所長金孝成先生，下面一位是大家比較感興趣的一位，在中國對韓國的大宇集團大家可能聽說的也比較多，跟中國相關企業進行密切的交流，大宇集團在經過危機的時候，基本上關門倒閉了，金武中先生已經流落在外，李泰容先生是國際株式會社的社長，大宇公司雖然沒有了，但是作為一個株式會社他現在經營的很好，李泰容社長。我把韓國來的三位代表介紹給大家了。

　　王超：

　　謝謝，下面我介紹一下中國公司這方面的代表，第一位是上海埃力生集團有限公司董事局主席吳國迪博士，第二位是北京物美投資集團有限公司董事長張文中博士，第三位是SK電信中國公司總裁兼CEO劉允博士。請簡單介紹一下自己的公司和經歷。

　　吳國迪：

　　非常感謝中國企業家給我們這次機會，我看了一下韓國有兩位朋友是我們的搭檔，我是埃力生集團的吳國迪，埃力生集團是一個國有為主體的一個公司，營業額大概達到400億，70%到80%是跟國際上的生意。主要兩個產業，一個是鋼管，可以說規模世界上還是排在前五位，石油化工方面走的也是不錯的。我本人從1988年從政府下海之后一直在搞企業，大半年從寧波建立了新的工廠，到95年把寧波總部移到上海，應該說到今天能夠做到400億的營業額，我們的原則是非常對的。也許在寧波可能會做得更大，但是我們在寧波不可能得到70%到80%跟國際上的大公司合作，我們這一步，我現在總結總結再總結，到上海是非常正確的。因為上海給我們提供了一個非常大的平臺，特別是國際游戲規則的平臺。因為企業要發展，關鍵是企業要用信用體系。政府如果沒有信用的話，這個企業肯定要死掉。下一步我們會進一步規劃走出去，因為目前埃力生是以資源型基礎原料為主的公司，在海外也建了幾個大的資源的公司。謝謝。

　　張文中：

　　我叫張文中，是物美集團的董事長，非常高興有這樣一個機會和韓國的各位朋友，和各位來賓一起分享下午這段時光。物美是一個從事商業的經營公司，現在在北京、天津、河北、上海、江蘇、浙江、安徽擁有500多家商場，也是國內比較大的一個現代流通企業。最近這段時間媒體比較關注主要是最近我們在香港上市比較成功，有幾個指數表現的比較好，第一就是這次超過了152倍，第二就是由世界銀行下屬的IFC國際金融公司、匯豐銀行、摩根、意義指引行、英國公司退休基金等一些大的機構紛紛入主物美，成為物美的股東。第三在這次發行的時候盡管市贏率比較高，但是發行的時候，雖然國際股市經歷了安卡拉國際恐怖主義襲擊以后受到重創，但是我們有比較好的表現，當日上漲了將近30%。今后作為物美這個公司還會堅定不移地發展連鎖商業，為中國民族連鎖商業品牌的建立做一點自己的貢獻，謝謝大家。

　　劉允：

　　下午好，很容幸參加這么一個盛會，介紹一下SK電訊，這是韓國第三大集團SK集團下屬在IT和電訊里面的一個企業，是韓國最大的移 動運營商，占市場份額大概54%。SK電訊中國是在SK電訊總部在中國加入WTO之后，電訊行業，特別是服務業基本上已經開放了，所以積極參與中國電信服務市場的事業，最近我們和中國聯 通簽署了合資協議，進入增值業務的運營，是WTO之后外國運營商進入中國，有運營牌照的第一個合資企業，所以我們繼續在中國IT和電訊領域探索新的合作機會。SK電訊在韓國1800萬的用戶數，在紐約和漢城股市上市，市值200億美元，去年收入在非常有限的市場資源下收入是47億美元，很多來自新的業務提供在移 動服務領域里面，希望能夠在中國移 動通訊市場和IT市場里面有更多合作的機會。謝謝。

　　王超：

　　剛才幾位嘉賓都介紹了他們的情況，現在進入主題討論。我覺得今天討論是一個非常有意義的討論，因為從文化的淵源到背景方面，中國企業對于韓國或者是亞洲的企業來講，其實顯得更加親近一點，可能很多方面的溝通覺得會更進一點。另一方面來講，中國在過去改革開放20多年里面經濟一直是持續、高速增長的階段，韓國實際上在60年代到80年代末期也有20多年高速成長的時期，而且也有一種類似所謂的后發超越式的增長。和我們國內企業不太一樣，韓國大企業在90年代末期金融危機等等這些過程當中他們經歷可能更加豐富，在那個過程當中所經歷的問題可能對我們未來的發展會有很大的啟發意義。一會兒我和金主編會交替提一些問題給臺上的嘉賓。更重要的是希望大家能夠積極參與這個討論，有感興趣的問題通過紙條遞上來，希望我們的討論真正有價值。先請金主編提一些問題。

　　金光洙：

　　謝謝，下面我們請韓國的三位代表對自己本公司或者是自己所從事的工作領域跟大家進行簡單的介紹以后，然后再進入討論階段。首先請尹炳哲會長講一下。在韓國經歷亞洲金融危機的時候，可以說他們這個公司是最早從危機當中擺脫出來，當然也有一些后遺癥。但是在這方面尹炳哲先生可以說是有一些很好的經驗，請他簡單介紹一下。

　　尹炳哲：

　　大家，今天能夠跟中國的CEO和其他企業家一起討論我覺得非常高興，也非常榮幸。我從事金融行業已經43年了，在過去的3年當中，主要從事民間層次的金融行業。原來有一個韓國第四大銀行叫哈那銀行1997年轉化為了現在這個公司，所以友利金融集團就是我現在所負責的金融集團在1997年之前可以說是韓國最大的金融機關，跟商業銀行、行業銀行都是第一流的銀行。1997年之前我們這個公司在韓國生意非常好，但是97年經歷亞洲金融危機的時候，同樣面臨非常大的困難，當時如果沒有政府資金的援助，可能我們集團也很難克服這個危機。當時有五個金融集團得到的政府的資助，從亞洲金融危機當中慢慢地擺脫出來了。我們友利集團是1921年成立的，在1921年的時候，整個銀行營業額是3到6千億，但是經過危機以后，現在慢慢恢復到了營業利潤達到一萬億，就是一兆億韓元，去年9約莫在紐約證券市場上市了，可以說從金融危機當中擺脫出來了。我把我們集團克服了困難的經驗介紹給大家，希望能給大家帶來參考，我先說這些。

　　金光洙：

　　下面請CCPIT，中國可能叫貿促會，我們有四個經濟團體其中有一個叫漢城商共會議所，請金孝成先生簡單介紹一下。

　　金孝成：

　　大家好，我是韓國漢城商工會議所的副所長金孝成，大家都知道我們商工會議所也是從事國內經濟的會所。據我所知，在國內與我們商工會相同的應該是貿促會，漢城商工會當然有很多事情做，主要的業務就是要了解企業想做的是什么，企業需要的是什么，把這些企業的意見反映給政府。目前有65家地方的商工會議，我們所是在漢城。今天能夠和中國企業家一起自由論壇，還有談一些韓國怎樣克服金融危機這些問題，我非常高興能夠與大家一同探討。

　　大家都知道韓國和中國建交只有11年的時間，也就是1992年建交的，在11年的發展過程當中，在政治、經濟、文化等諸多領域在韓中交流取得了非常驚人的成績，尤其是韓中經濟保持了高速增長，今年中國已經成為韓國的第一大交易國，中國也成為韓國最大企業投資對象國。當然我想今后會不斷增加，也希望我今天要介紹的韓國怎樣克服危機在這方面也想跟大家共同探討，也許我們走過的路，我們克服這些困難如果能對中國有一些啟示，有一些啟發的話，我就非常高興。中國有一句俗語叫三人行必有我師，我想大家都有互相學習、互相借鑒的作用。韓國是從90年代以后到現在是怎樣調整企業結構的，我想這也可能是大家很關心的。

　　李泰容：

　　大家好，各位都是引領中國經濟發展非常優秀的人才，優秀的總裁，我能夠跟大家坐在一起探討這些問題，我感到很榮幸。我是1998年之前在大宇公司的，尤其是在大宇株式證券公司。99年以后由于經歷了亞洲危機，大宇就破產了，后來我就在它的一個子公司。后來把它分成三個子公司，貿易公司、大宇建設公司、殘存公司，在這三個公司分割的時候，我就成為大宇國際株式會社的社長，現在我就在這個公司工作。

　　大家可以做一個參考，大宇原來是韓國第二大公司，當時在韓國國內擁有41個子公司，在全世界擁有341個子公司，當時公司職員是35萬，現在由于機構調整，現在大宇國際株式會社在海外有47家子公司，而且公司員工也減少到了1萬5千人，可以說是大宇從大到小的發展軌跡，一會兒大家對大宇怎么調整自己企業結構方面有問題的話，可以自由向我提問。謝謝大家。

　　王超：大家有任何問題都可以隨時提出來。

　　我先代表大家提一個問題給吳先生，剛才是說和韓國其中兩位都有一些業務上面的交流，能不能講一講跟韓國公司交往過程當中一些感受，在90年代末期韓國公司出現一些危機的時候，他在中國的合作伙伴會受到什么影響？怎么來應付？

　　吳國迪：

　　這次韓國總統盧武鉉邀請中國三家公司，我們賣給他們很多東西，專門邀請了我們，我沒有時間，就派了管國際貿易的運行總裁去了，后來評價很高，給韓國提了很好的建議。我們跟韓國合作總體是不錯的，但是有時覺得不太守信，可能我們換個角度可能也會這樣做。我認為市場經濟更需要誠信，信用是無價的。

　　第二點我也去過韓國三星，生意做了不少，對韓國不是很了解，去了三星以后我感到非常吃驚，它的管理能力、創新能力，我覺得我們搞企業不談大的宏觀思路，這是經濟學家去談的，我們要一步一個腳印。我常創新怎么轉化成實踐。中國也好，全世界也好，所有的企業家不想當大老板的一個都沒有，但是最后能夠留下的有幾個？沒有幾個。為什么呢？首先是取決于整個國家的環境，第二要取決于你自己有沒有這個能力，這不是單方面的，是一個很長的系統。我認為韓國三星的確能夠成為世界多媒體包括芯片的領頭羊，他們很早就開始研究芯片了。我認為韓國有很多東西值得我們，特別是中國企業家，包括世界企業家來學習，世界好多做芯片的還不如韓國三星，我覺得需要學習。但是也有好多不好的地方。

　　還有一點，世界的企業我個人認為企業是沒有好壞的，產品也沒有好壞，關鍵是人。韓國鋼鐵也受我金融危機的影響，但是韓國鋼鐵為什么不關門呢？一個企業不管是他省長在大企業還是小企業，還是哪個國家，我認為他做決策之前一定要做科學的決策，這是能不能成功非常重要的。

　　王超：

　　剛才吳先生提到SK，請劉總講一講SK在創新方面有什么特點？

　　劉允：

　　實際上在SK電訊感受到一些新的在做電訊和增值服務領域新的感覺。中國電訊從GD的普及率，在過去一段時間里面急速提升，現在從網絡規模和用戶數來講都是世界電訊大國，但是還不是電訊和IT的強國，要做到強國還有很多自己的知識產權、獨立創新能力和在市場上核心的競爭，這方面如果反過來看SK電訊在韓國市場里面能夠做到最優秀的移 動通訊的運營商，同時在電訊領域里面也被譽為是行業的帶頭人，最早商用化CDMA技術，實際上在商用化之前CDMA還是躺在美國高 通公司的一個核心技術，還沒有真正商用化。是在韓國推向市場獲得了如此大的成功。在話音業務基本上增長飽和之后，怎么借助非話音業務，SK做到了登峰造極的地步。充分運用網絡和通訊技術所有的優勢，能夠轉化成客戶的服務。所以SK電訊里面用戶追求的是一種品牌、一種享受，已經不是很過于計較網絡背后涵蓋的技術，把它變成一種時尚電訊消費的市場，創造了非常龐大的電訊消費市場。從這一點來講，SK電訊，特別是在韓國寬帶非常普及，人文環境、社會對很多時尚東西的追求，在這個大環境里面創造很多很多的奇跡。和國內電訊業同行們在交流，在合作的過程中感到很多是意念的改變，觀念的改變，要培養自己的行業和業務創新能力，因為在話音當中業務是比較簡單的。所以感覺SK在這方面做的是非常出色的。最近和國內一些相關企業也希望能夠盡快提升國內很多企業研發和創新能力。謝謝。

　　王超：

　　因為今天多少主題是圍繞著一個大字在做，剛才我和物美張總交流，他很感興趣的一個問題是在韓國這樣一個并不是太大的國家，好像也沒有特大本圖市場的條件下，為什么能夠誕生一些比較大的公司，對這個問題有一些自己的思考和想法。請張總講講他的看法。

　　張文中：

　　剛才兩位都談了自己的觀點，我覺得韓國更是一個先行者，而且很多方面值得我們學習。韓國是一個經濟條件、經濟資源都比較差的一個國家，他們在非常短的時間內，在朝鮮戰爭一片廢墟上把韓國迅速地做起來了，現在韓國人均收入比中國要高得多，我想這是大家一定要注意的事實。而且韓國在過去幾十年中發展的經驗也非常值得中國學習。在1960年的時候，中國人均GDP比韓國并不少，韓國除了經濟迅速發展，人均GDP大幅度增長之外，還有一個非常值得注重的方面就是韓國的大企業有了快速的成長。在全世界五百強里面會發現很多韓國企業。今天也會講說中國五百強里面也有一些大的企業，但是這些企業多半都是國營企業、國有銀行轉過來的，并不是自己一步步發展起來的企業。正是由于韓國大企業的發展，才使我們今天有可能談韓國大企業的再生。所以首先我們更應該了解韓國大企業究竟是怎么發展起來的，韓國大企業的發展能夠給我們一些什么啟發。在韓國大企業發展過程當中，政府和企業究竟做了一些什么貢獻，這是一個非常重要的現象，而且也非常值得大家關注、學習。在第一階段，我們了解了韓國大企業如何成長之后，接下來再談韓國大企業再生可能更有基礎。否則我們大家談這個問題恐怕就顯得根基不足。我想我問題講完的，是不是請韓國的朋友也跟我們分享一下你們成功的經驗。謝謝。

　　王超：金主編，看看韓國哪位朋友先把題目兩段中第一段“做大”這方面介紹一下韓國的經驗。

　　尹炳哲：

　　可能中國很多總裁在對韓國的評價很高，首先感謝你們的評價。韓國經濟是怎么高速發展的，是怎么發揮它應有的能力，還有在人才方面。這幾個方面實際上韓國國內市場也很小，市場規模也不是很大，所以只能是以快速的方式來完成經濟增長。尤其是在現在這樣的情況下，大企業的情況，剛才中國代表也做了一些介紹。實際上80年代，當時的中國企業，像中國臺灣可以說第一個怎樣管理黑字，其實在韓國的時候已經成為公司已經有黑字了，當時為了學習臺灣一些企業的經驗，也到臺灣進行過考察。當時考察的時候，就想臺灣這些企業均衡發展是不是能成為一種方式。可以說都是國有企業，1962年以后，由于工業開發這個階段政府制定了一些產業政策，在某些方面擴大企業投資，政府制定了相關政策，而且給予了很大資金的資助，在這個基礎上，以政府投資為主，逐漸形成了現有很多韓國大公司。我想中國如果把個人民營企業慢慢發展成一個大的公司，也可以把公司做大。而且這種企業會不會符合中國經濟發展。但是在民營企業發展到大公司的過程當中，值得注意的一點就是在初期可能會追求外型的擴大，包括人力、資本等等。但是這樣發展到一定程度上應該變成質的轉換。像韓國在70年以后，韓國大企業也進行了相關企業的調整，調整成適合當時的經濟情況和和社會的一些企業。到了90年代以后，如果80年代企業調整好的話，可能不會面臨像97年的危機，所以從這個經驗來看，根據20：80這種原則，無論什么國家應該發展大企業，但是支撐大企業，維護中小企業也很重要，所以大企業與中小企業應該均衡發展。

　　所以中國把國有企業逐漸轉變成民營企業，或者是加入市場經濟這個過程當中，應該自然而然地會出現代表中國的大企業，但是僅僅有大企業是不行的，應該還有扶植它或者是補充它的中小企業。這樣中小企業與大企業均衡發展，才能夠形成整體的企業經濟。我個人是這么想的。現在韓國的大企業比如說像三星、SK、LG這些大企業，97年以后為了克服金融危機以及市場的因素，都在積極做一些企業結構內部的調整，他們努力把韓國國內的企業競爭力升華到國際上來，就是能夠與國際上的企業進行競爭。現在像三星的調整完全是以國際企業為調整目標的，所以目前韓國大企業通過亞洲金融危機，確實經歷了徹頭徹尾幾個企業的調整，經過調整以后，在企業質的方面有了很大的提升。我簡單介紹一下。

　　金孝成：

　　剛才講韓國企業大的方向尹先生做了介紹，尤其在韓國企業高速成長當中出現了一些問題，尤其是97年亞洲金融危機的時候，還有金融危機以后大企業是怎樣進行企業調整的。比如說30%的企業倒閉了，還有一些企業經過調整以后發展了等等。我把具體的一些情況向大家介紹一下。

　　二戰以后，在經濟方面成功的國家可能很多人都列舉韓國在經濟發展當中形成了非常快、非常高速的發展，因為韓國制定了不均衡發展政策，人才是資本，信息集中化，把政府很多資金都投到了大企業當中，在很短的時間內讓它能夠迅速發展起來，另外因為韓國國家很小，國內消費市場也很小，所以把出口作為國家非常大的一個經濟政策。但是在這個過程當中，韓國壓縮增長也出現了一些過熱投資、過渡消費、通貨膨脹、泡沫現象等等，還有一些出口企業和國內消費企業，還有大企業和中小企業，還有在首都企業和地方企業之間也出現了不均衡和矛盾。尤其是在大企業當中出現了一種“大馬不死”的神話，而且以政府為主導的經濟運營方式成為韓國當時經濟的普遍現象。

　　1996年以后韓國的經濟，尤其像半導體、鋼鐵等出口開始下降，但是在當時企業并沒有注意到，結果到了97年以后像韓寶在國際上的位置是第14位，還有真鹿在國際上占19位，SK企業原來是第8位，后來逐漸倒閉了，這種企業的倒閉造成了不良資產的形成，還有銀行貸款逐漸減少等等，帶來一些惡循環的現象。96年經常收支赤字達到了230億美金，韓國歷史上最大的數字，從國外的貸款額也不斷增加，97年導致了韓國的亞洲金融危機。

　　亞洲金融危機以后，韓國政府對韓國大企業進行了徹頭徹尾的調整。在企業調整當中有五大核心課題和三大補充課題。五大核心課題就是提高經營的透明性，以相互的債務保證、財務調整、制定企業核心部門、強化責任經營，99年8月追加了三大補充課題，就是循環出資、抑制不當的內部交易、組織企業金融支配等等。從這以后，政府開始對企業進行深入調整，尤其是為了使這些調整的企業達到國際先進標準也進行了相關的工作，比如說引入了國際上的一些制度。比如說在提高企業內部的金融透明度方面，廢止了原來行業內的一些制度，另外在金融危機之后韓國64家企業都留下了非常多的不良資產，也進行了一些金融方面的改革。在沒有再生能力的企業讓它自己倒閉了。2000年11月讓52家企業自動從市場推出了。第二個雖然有競爭力，但是負債太多，這樣的公司政府讓他們制定了企業升級的裂變。98年6月對83家企業進行了減少稅收等等方面，而且對這些企業給予了86兆韓元資金的投入。第三對化學部門過多的設備進行調整，比如說半導體、煉油、發展設備、包括石油、化工、汽車、電子、航空、鐵路、傳播等等，對9個行業的16個社進行了強制性的轉換原來的業務。通過這些調整，某些企業也開始發揮積極的作用。但是像三星汽車、大宇電子等等他們之間的矛盾也開始出現了。第四個方面就是對五大系列企業，以及對斗山、金狐等40家企業與債權銀行減少了200%的負債率，制定了財務結構改善政策。這以后對6家或64家企業像韓日、統一等集團進行了起訴。根據這些98年以后，三年間30家企業的資產金額在67兆元，到95年增加了兩倍以上，尤其從97年開始，三年間零部件的生產，以及物流等551家企業都分成了非常小的企業。由原來30家大企業到2002年3月減少到221個小企業。

　　還有一些公司之間債務的解決問題，為了解決這個問題跟IEF？？鑒定了一些保證協議，這樣公司之間的一些債務也逐漸開始得到了解決。我對韓國進行企業調整以后所體現的一些積極因素介紹一下。

　　首先開始以收益為目標的經營目標，從97年企業調整以后開始顯現出它的效果。97年之前很多公司不顧債權的增大，而不斷擴大自己的公司。由于時間的關系，韓國企業付出了非常大的代價，如果有具體的問題中方代表也可以進行相關的提問。可以說亞洲金融危機之前，韓國企業主要是重視企業規模，但是由于97年亞洲金融危急，韓國企業面臨了非常大的困難，我想中國企業也應該以我們的他山之石可以攻玉的企業地進行調整。尤其在企業價值這方面是不是應該學習一下西方的經營方式，而且中國的企業應該把企業調整作為長久的方式進行不斷的調整。而且經過日常的努力來避免大危機來的時候企業面臨困難。我簡單介紹一下韓國的經驗，如果有具體的問題還可以提問，謝謝大家。

　　李泰容：

　　剛才兩位先生對韓國金融危機之前、之中、之后所面臨的問題做了一下介紹，我想講兩句，作為一個個人企業怎么樣在這種環境當中克服過來的。尤其對我們公司現在在華投資也比較大，把我們在華投資的一些業務結合起來，向大家介紹一下。

　　我們貿易跟中國比較密切，現在已經達到15億美金，其中有30%的產品貿易跟中國有關系。另外從中國收購了將近3億美金，現在我們公司跟中國公司，在中韓建交之前就已經開始貿易交流了。現在直接投資達到2億6千萬美金。在華有13家投資公司，在韓國有21家投資公司，還有韓國人在華工作的有58名，在我們公司從事工作的中方員工有3300多人，我們現在供給中國市場的是金屬化學、汽車零部件、電子還有一些產業其他的配套設備，還有IT產品等等。另外從中國進口一些鋼鐵產品、非鋼鐵產品、DVD、電視等等，另外把我們還出口到美國一些東西，還有玉米、大米也從中國買入，再從東南亞轉出口。中國生產的主要是在牡丹江和天津像造紙、高級印刷紙，主要生產20萬噸左右，其中大部分產品都在中國國內銷售。另外在山東省還有大宇每年生產三比萬噸水泥，其中50%向韓國和臺灣出口，剩下50%在中國大陸銷售。另外在天津、蘇州的一些鉛工廠等等，這些產品基本上都是出口到歐洲和美國。

　　大宇是1967年成立的，到1998年在世界上擴張速度也非常快，當時采取的就是擴張主義，大宇在財界方面達到了第二位，像株式會社大宇是企業的一個倉庫，也可以說是韓國有代表性的綜合商社，但是到了98年以后，非常慚愧，由于危機，大宇大規模擴張，尤其像汽車電子生產除了韓國以外在世界各個地區都進行了投資，這個投資并不是根據自己資本的積累，而是從國外金融機關進行了大的貸款進行投資，所以金融危機來了以后，我們的資金壓力就像大山一樣把我們個壓倒了，所以我們所有的投資都被凍結了。結果我們大宇沒有辦法，大宇也倒閉了，分散了。雖然有幾個公司成立，但是整個大宇企業的名字基本上也就是支離破碎了。

　　98年6月份韓國政府設立了結構調整委員會，以銀行為中心，尤其對債權、企業進行了相關的協議，我們公司以2003年以債權談進入了金融部門和企業間的協議，在這個過程當中，大宇也和其他公司解除了相關債權和債務。2002年12月27日大宇公司開始分離，成立了現在目前新的國際株式會社。我們這個公司目前也正在接受金融機關的監督，尤其在資金方面。在2002年從被監視的機關脫離出來，已經成為非常自由的一個公司了。在這個過程當中，這樣的企業調整過程當中，應該怎樣變活，我把這個情況跟大家說一下。

　　我們所有的職工在改善經營方面都作出了一些努力，第一個對過去外形擴大，完全脫離出來了，而是以收益為中心制定了相關的經營方式、經營目標。其結果當時銷售額達到30億美金，到了2002年末，銷售額達到38億美金，短期收益達到7千萬美金，可以說我們這個公司逐漸從過去大企業的陰影之下擺脫出來了。另外剛才兩位先生也談到了，要以收益為中心制定經營目標和經營方式。到了2003年9月末我們的負債比例已經降到了200%以下，韓國政府首次以200%為比例制定了一個方針，把企業負債率降低到200%以內。但是這個比例并不是對所有的韓國企業進行約束的，有些公司只要利潤多，不在于你的負債率高低，這一點請中國企業家也理解一下。

　　另外實際上韓國企業的發展并不是一個人所能支配的，像我們這種企業發展，我覺得還有這幾點因素和要素。首先最重要的是應該在政府主導下對企業進行調整，還有銀行監督委員會、政府財政經濟部下屬設立銀行監督委員會，通過不良機構調整委員會主導調整，還有債權團的支持，任命監督業務的首席執行官，債權團也支持了他們的工作。由債權團為主他們來選擇負責監督的首席執行官，另外對這個公司進行資金方面的支持。在這個基礎上公司總部開始財源，另外縮減海外法人，還有出售一些無效益的資產，這樣公司債權盡量減少，做出了相關努力。在這個過程當中總部在減少債權方面也取得了相關的效益。最后我們認為重要的一點，債權團選了首席執行官應該支持和信賴他，而且給予了他鼎力支持，讓他來引領公司發展。也就是說債權人選拔的首席執行官以營業、人才為中心，而由他負責公司所有的經營，而且符合國際企業，這么一種透明的經營方式，使這個公司發展成為可能。我覺得這些綜合因素都是公司發展成為優秀企業的一個重要因素。所以我想向大家說的就是我們的股價，2001年是1.44美金，今年11月初達到了5.19美金，可以說上浮的很大。這些都是企業在轉換過程當中取得的一些成功經驗。我簡單介紹到此，謝謝大家。

　　金光洙：

　　在經歷亞洲金融危機的過程中韓國企業真是經歷了生死抉擇，之前負債多就是一個成功企業，但是現在韓國企業也認識到了這一點，當然了每個公司都有它的負債，但是怎樣解決這個負債問題。這個問題確實像大宇的董事長，過去都是在韓國政府主導下進行的，當時完全是政府的一種支配，但是在亞洲金融危機以后由韓國債權團進行調整。當然也有人說還是政府進行支配的，但實際上利益的當事者和債權團進行企業進行調整的，包括投入新的資金這方面。當然了這個方法也有很多問題，也有一些不滿，這個方面可能對中國企業、中國企業家也會有一些啟示，能不能由大宇國際株式會社的李先生進行具體的介紹。是不是債權團進行的幫助還是政府支配呢？能不能具體告訴中國企業的代表。

　　李泰容：

　　這個問題是這樣的，當時借給我們資金的銀行都是韓國國內的銀行，當然從國外的一些銀行包括其中有200家也對我們公司進行了資金支持，尤其是對海外投資進行了支持，在這個過程中韓國國內的銀行自發地形成了債權團，以債權團和公司相互協商的方式，可以允許你償還百分之多少進行了相關的協商，韓國銀行就是這么解決了。另外國外一些銀行由我們公司單獨跟他進行協商，由公司債權團形成了一個共同體，以這個共同體跟海外銀行進行了協商。在這個過程當中國內債權團與國外的銀行進行協商以后，達到了這么一個結果，國外銀行也對我們公司給予了一些優惠政策，把償還率降低到了幾個百分點，所有的東西都是債權團包括國內國外的債權團進行自由協商，并沒有韓國政府的一些支配因素。

　　王超：

　　非常感謝韓國幾位企業前輩他們做了非常充分的準備，很全面介紹了韓國企業在金融危機前后的情況。看起來做大和做強最近一段時間一直都是企業界討論很多的問題，通過剛才幾位韓國朋友的介紹，看看國內企業的人對這個問題有沒有評論。先請劉總講一講，因為您是中國人，但是是為韓國企業服務的，從您的經驗來看，感覺韓國企業在做大過程中受到政府支持或者是干預的影響是非常大的，這個利弊在什么地方？

　　劉允：

　　剛剛這個課題已經被提出好幾次了，做大不一定是強，強也不一定是大，特別是在初期，在經濟發展的一個階段里面，做大急劇的增長在當時歷史條件下是具有一定意義的，當整個世界經濟在轉型，從有形資產主導的經濟體越來越多向無形資產，很多東西在主導著經濟發展動力的時候，可能強再轉化成核心競爭力、核心技術、核心人才，這一點更集中于自己專長的產業和業務，可能是更具有代表性。所以我總是把SK電訊和國內電訊運營商做比較，實際上論用戶數、論網絡規模、論起資源來講，中國絕對是大，這是毫無疑問的。往往在很多核心數據上來比較，比如說通訊里面有一個叫人均給移 動運營商創造的收益來講，這個一下子就比下去了。分母很大，但是分子產生的收入相對來比就會相對比較低。反而韓國像SK電訊來講只有1800萬用戶，但是創造的收入和營業額非常高，使得在比較企業核心競爭、企業價值的時候來體現你的競爭價值和體現企業真正競爭力的要素上來講，自己感覺在SK電訊做一直在強調價值價值價值。沒有在太多擴張自己其他外形的因素。所以自己在韓國企業工作這么一段時間的比較，可能國內同行在發展到一定時期可能更重要，回過頭來看怎么盡快建立自己核心價值、核心競爭力。韓國在SK這個集團里面看得非常重要，什么時候在一個企業、一個部門、一個事業里面如果做不到最前面，如果沒有辦法成為最核心的，這個部門就會被剝離。

　　王超：

　　我想可能韓國朋友也能聽明白劉總講的這些觀點，我想知道從韓國企業的經驗來看，對于強和大之間的認識是不是在金融危機前后產生了一些變化呢？能不能請尹先生做一個評論。

　　尹炳哲：

　　剛才我們的介紹當中也有一些，尤其能夠代表韓國的像三星、SK、LG企業都有它自己的企業文化以及它生存的基因，對于這些基因實際上一直就是存在的，像三星本來非常大，內部也有一些管理能力、技術能力，經營財政原有的一些東西，所以有它生存的理由。像SK也一樣，也有大的經營能力、經營體系，SK從小也有企業基因、企業文化，而且這種基因和文化一直維持到現在。每當困難出現的時候會利用這種困難把自己做大。從這個方面來說，像大宇沒有這種企業文化、這種企業基因，所以無法克服這種困難。如果要想讓這個企業做大做強，讓它發展壯大，一定要有它自己內部的一些文化和雄厚基礎，這樣才能使它生存和發展。我覺得這一點是最重要的。如果從資產規模來說它是大企業、它是五百強企業，我覺得這種表述方法是非常危險的。我覺得應該根據自己的規模相應有自己的創造力、管理能力、文化，這樣才能生存到現在，今后才會發展壯大。應該有一些與自己企業規模向符合、相應的企業文化和基因，這是我自己認為的。謝謝。

　　王超：

　　剛才吳總提了一個觀點，做企業的人沒有不想做大的，剛才聽了韓國朋友的介紹不知道您有每年評論？

　　吳國迪：

　　我認為特別是在中國有非常好的一句話，不想當將軍的士兵就不是好士兵，但是你是不是有這個能力？話說回來了，環境影不影響你？韓國前幾十年基本上是以政府作為后盾發展起來的，我想目前的企業，我們的眼光放遠一點，不要說韓國經濟一體化，我認為作為一個企業肯定要以效益為中心。怎么能夠得到效益呢？現在公司里有幾個產品，我們也做了一個分析，五年、十年以前，中國服裝原材料百分之九八十從韓國、日本、美國買進來，當時中國還沒有，他們多賺錢。現在目前50%到80%都出口到韓國、臺灣、歐洲。為什么呢？韓國當時投資的基本上是從國外引進的設備。目前我們的生產產品同樣的規模、同樣的質量體系價格要比國外的低百分之三十到四十。特別是剛才我說了對投資成本低成本的擴張，這個企業能不能發展？市場動態每天是變化的，怎么樣能夠盈利呢？盈利是最后的一個結果，這個過程里面有好多系統，可以舉一個例子，一個企業能不能發展，能不能成為一個大公司、強公司，首先這個CEO、這個團隊有沒有對市場的實際能力，現在成功的企業都是對市場的適應能力是非常強的。十年、二十年，甚至更長一點。第二點要具備對市場的識別能力。可以說今天在中國做生意傻瓜都賺錢。第三點對市場的操作能力也是非常關鍵的。要成為一個大企業是非常非常不容易、非常非常辛苦的。作為埃力生來說還是一個小企業，我們在國際上還可以，但是我們目前現在最大的問題是人力資源的隊伍。今年還從海外引進了不少人，我們要達到三個國際化，人力資源國際化、薪水國際化、價值國際化。最后一點我認為還是投資，像我們這樣的公司每年大概要有15到20億的現金流，我們可能會投資20到25億，肯定要向銀行借，我們是牢牢控制風險來發展。我每天跟員工開會說我的手已經斷過幾十次了，沒有斷過手的人是不知道的，但是當你知道的時候已經來不及了。現在國有投資比國有控股到國有參股政府幫了不少忙，我總算走出來了，我們都想但是我們能嗎？總的來說小公司沒錢是不行的，大公司有錢沒人照樣死掉。謝謝。

　　王超：

　　剛才吳總說在當代中國傻瓜都能掙錢，說今年大米漲價漲了30%多，不知道去年有多少聰明人買了大米？今天講的長大我想物美是最早在國內嘗試開展連鎖業態的企業了，在物美有好幾家大得不得了的公司在前面擺著，是不是張總更有沖勁把公司做大，聽一聽他的體會。

　　張文中：

　　看來我沒有吳總那么大的激情，另外也覺得賺錢很難，不像吳總說的那么簡單。其實在中國做企業，把一個企業從小做大也是很不容易的。剛才在探討一個問題，韓國企業為什么能夠在短短的幾十年從小到大，其實這里面的內涵，我想韓國同事比較謙虛，但是值得中國學習的地方比較多。作為韓國企業來說，他們認認真真地把公司的基礎打好，特別是在建設企業文化、增強企業核心競爭力、增強自己市場占有率方面等等方面，都是做了大量工作的。比方現在中國有多么大的汽車市場，但是沒有中國的汽車品牌，像樣的沒有，但是韓國的現代、起亞、大宇都是非常不錯的，在韓國市場有很高的占有率。中國所有的事情都在起步當中，流通有40萬億的銷售額，但是中國的流通企業規模總體上還比較小，最大的也不過是一百億左右的規模，因為只有在一個產業里面形成了規模才真正有意義、有價值。比如說你的產業有幾十億，那個有幾十億，簡單加起來，湊成一個很大的數量，其實這樣一種加總并不代表你有什么核心競爭能力，而恰恰今天討論韓國企業遇到的問題，也就在這里。比如講到大宇國際。其實大宇集團在一段時間做的非常有規模、非常大的，而且也取得了很大的成績，我覺得也是很喜歡做事的人，但是恰恰倒下去了。都是領域非常泛，國家國別也非常多，這一點也使它最后走上了不歸之路，這些恰恰可能是中國企業應該學習的，應該理解的，也應該在過程中逐步去體會防止的錯誤。當然了韓國企業在發展過程中，特別是97年以后的重整也值得我們關注。不要以為中國企業沒有到這一步，中國企業需要重整的太多了，比如說國有大企業的調整，說白了就是由于多少年的發展、經營也碰到了很多問題，從債務上來說也很多，從企業核心競爭力來說沒有，從企業內部關系來說比較復雜，在這種情況下需要調整，我覺得韓國同行這方面經驗非常值得借鑒，可以說走在我們前面了。不僅包括國有企業，民營企業也存在很多這方面的問題，民營企業在管理上的各個方面并不是說由于體制好就解決的各方面的問題。綜合起來看，韓國企業從小到大值得我們關注學習的地方很多，韓國企業在發展過程中，所遵循的一系列的規則，包括政府對它的支持、扶植，包括韓國企業在發展過程中碰到的問題和中間的覺醒也是我們值得關注的。還有他們在發展過程中采取的一些措施、辦法也是值得我們認真學習的。坦率地說我認為今天講韓國企業的經營管理、韓國企業所具備的經驗，韓國企業在發展中所擁有的核心競爭能力，比中國企業還強得多。我覺得中國企業自己在這里感覺到揚揚得意，剛才到自己已經有了很大的成功，其實距離還非常遠，我們的確應該有非常冷靜的頭腦。

　　其實今天大家在這里討論，在昨天大會上北京大學張維迎教授引述了恩很多專家的話，我覺得非常值得大家關注。他引述了半天告訴我們一個什么道理呢？中國真正真正民族流通企業、民族工業企業發展的還比較差的，沒有太的多核心競爭力，中國現在經濟增長很大程度上是靠外資企業，MIT教授寫的這本書如果扣除國家投資52%投資是來自外資，同時也講到了如果和印度比，因為中國和印度兩個國家畢竟是比較相仿，也有很大的市場、很多的人口，也是處在快速發展的時期，和印度比我們就有很大的不足。不足在哪里呢？印度已經有了很多具有自主知識產權、具有自己發展能力的印度自己的企業，而我們這方面恰恰沒有。所以對于韓國的經驗我們要充分重視，要看到人家比我們強的地方，不要覺得我們現在都已經做的不錯了。盡管物美這個企業93年從美國回來以后開始創辦的，發展這十年時間，也上市成功了，現在也取得了全世界眾多投資人的高度重視，我們的銷售額在這么多年翻了多少番，但是我依然覺得我們的的確確還有很大的差距，要努力學習，包括向韓國企業學習。而且韓國企業很多方面非常值得我們學習。就講流通產業，韓國自己的流通領域現在盡管說外資在大舉進入，但是本國流通企業的規模非常之大，而且在國內市場依然占據主導地位，這是中國現在根本沒有做到的。前面已經講到汽車是如此，我們更是這樣。中國經濟發展靠兩個輪子驅動一個是出口、一個是內需，出口這一快，進出口總額今年已經到了8千億美元，占國民生產總值GDP的60%以上，這60%究竟是一個什么局面呢？絕大部分都是外國在中國采購，中國只是一個加工基地、加工工廠。另外在這里面又有60%又是純粹的來料加工。而來料加工里面附加值一期錢的原材料一塊五向外出口，我們有什么核心競爭能力呢？再講這個企業有很大規模、很大銷售額能解決什么問題呢？再講內需市場這一塊，現在大的、國際零售企業集團都紛紛進入中國，可以說在中國零售市場上，特別是在高端市場這一塊居于國際領先地位，這又是一種什么局面呢？內需和出口都是外資占非常主要的地位，所以這方面我認為我們要有一個清醒的頭腦，要多向韓國、印度，其他國家學習，這樣才能使我們永遠保持一個清醒的頭腦，不斷地去培植我們的核心競爭能力。

　　王超：

　　張總的話使我想起兩句話，謙虛使人進步，另一句話是生于憂患，死于安樂。剛才有朋友提了一個很好的問題，第一個問題是問吳總的，以前中國很少有企業被債權銀行追債的情況，但是現在也傳出來很多知名企業被銀行追債，請您談談中國企業和銀行間的看法？

　　吳國迪：

　　銀行沒有借錢給企業的話，可以說很難走，一旦跟銀行合作了應該說是穿一條褲子。我們跟銀行合作還是一個國際的游戲規則，我們99%的單子是由銀行跟我們一起監控的。我們沒有出錢，銀行人到我們這里來一起承擔，所以我們目前跟銀行的合作是非常友好的，而且下一步可能會有更大的步伐吧。

　　王超：

　　這個類似的問題是問尹先生的，剛才金社長提到在金融危機之前負債多被認為是韓國企業成功的標志，但是現在對資產負債的看法有什么轉變沒有？大企業和規模較小的私人企業對資產負債比率有什么不同的看法？尹炳哲：

　　所謂的高度增長也就是說高速增長有自己的一些基礎，比如說資產價值有提升，在高速增長期很多人多在投資，比如說實物投資，根據實物投資有實物價值的提高會享受一些優惠。在1970年韓國經歷了高速所長，所有的企業都進行的實物投資，都想適合這種大的趨勢。但是他們所需的資金，作為銀行來講因為資產價值在不斷提升，所以銀行的風險他們認為很小，所以所有的貸款以擔保為中心都形成了。但是經濟本身并不是說它是無止境地去發展和上升的，它面臨困難的時候，實物經濟當然也會碰到一些困難。首先就是資產價值的縮小，結果銀行看到資產價值下滑，想回收債權、收回債務，就這么發展。實際上1998年韓國的大企業一般擁有自己企業5倍的債務，當面臨這個困難的時候，所有的金融機關都想快點兒回收它的債權和債務，結果企業就越來越困難了。所以在某種程度上說企業是一種繼續能夠維持和持續的有機體。我想說的韓國最受尊敬的就是三星集團的李炳根先生，他是三星的創業人之一。三星集團成功的基本因素是什么呢？有一個記者這么問的時候，他這樣答的。所有人期待的人才、技術，但是李炳根先生是說三星是根據實際情況而轉變了我們三星的經營方式，所以三星才能夠存活到現在。也就是說在經濟情況好的時候，不要進行投資，而應該有憂患意識，這樣企業才能夠維持下去，但是很多公司在經濟好的時候想不到這些壞的方面，韓國企業在98年真是一個沉重的代價。當時沒有克服的企業，無論此前規模有多大，都倒閉了。也就是說企業當中當你平時有沒有這種憂患意識，有沒有困難來的時候能夠解決困難的對應方法，如果有防患于未然的精神、意識的話，在困難來臨的時候就能夠很好地解決這個問題。現在韓國公司負債率在180%左右，今后企業經營當然并不是說負債率低就是好的，只要是通過你的經營能夠償還債務的話，有這種能力的話，我想這個企業還是愛希望的。因為韓國企業都有這樣的經驗和教訓。

　　企業從銀行能拿到貸款實際也是很容易的，但是在困難來臨的時候，現在的韓國企業感覺到了不直接從韓國國內，而是國際上的一些企業，就是以自己企業的名義去獲得貸款，也就是說韓國的企業今后要面臨國際市場，從國外銀行獲得貸款。剛才有個提問說韓國企業是不是以債權多就作為一個標志的，其實不是的，韓國政府制定了產業政策，政府集中對這些部門進行支援，當時銀行集中支援這個部門，所以表面上看來好像有密切的關系，但實際上這是一種政府的行為，政府指導它這么做的。因為現在加入了WTO，韓國國內無法制定這樣的產業政策，所以只能以國際的水準或者是根據國際市場相應的變化來制定自己企業內的政策。謝謝。

　　提問：

　　首先問一下主持人，今天主題是大企業、大公司，我現在問的問題是小企業，小公司可以嗎？我們是數碼設計雜志社，是第一次在中國報道韓國卡通新聞這種形象，我們旗下也有幾個企業跟韓國進行合作，但是在中小企業合作之間可能有些互相的認可還有對市場的認可度可能有差異，我想問一下金孝成先生，在中小企業中韓間有沒有經驗可借鑒，另外我想問一下SK的劉允，在資料上提到韓國永不言敗的精神我是深有體會的，我有一個韓國朋友是學中醫的，對中國秘方很感興趣，甚至要求我幫他對古代秘方的探尋，我知道SK下面有一個生命科學集團，也對一些中藥企業進行了并購，這個朋友跟我關系非常好，我愿意帶著他到中國來拜訪這些名師，另一方面我有一些矛盾，在朋友、情感和國寶情節上面的矛盾，我想問一下劉允先生，您是中國人在SK集團工作，怎么處理這種情感和國與國關系的問題。

　　王超：為了和這個主題答辯請講一講大企業和小企業關系的問題。

　　劉允：

　　我想企業沒有大和小，很多都是相對的，都是遵循自己的準則和自己的企業文化、主要的市場、主要的業務方向來進行，所以從SK電訊來講我們的合作伙伴大到和我們同樣，甚至比我們更大規模的企業，也小到一些CP、SP大概只有七八個人小的風險創業基金的合作，從這點上來說在合作上大小企業是平等的。

　　至于情感和工作本身就沒有什么矛盾，也也是一個準則和原則，做朋友不一定會傷害到業務，同樣在業務上有時上YES有時說NO，也不會影響友情，這是我個人的感覺。

　　王超：

　　還有朋友問，中國應不應該制定所謂的發展大企業的戰略？

　　張文中：

　　要是講大企業戰略說起來是有的，中國政府現在也在講扶優扶強，做大做強，但實際上我們在這方面恐怕不是那么具體。因為要真正支持大企業的成長，需要有一個全民的環境。朝鮮能夠發展到這一步，也就在于它上上下下大家都在對于這個企業的成長傾注關心，這是中國現在所沒有的。中國歷來比較分散，特別是中國搞了幾十年的計劃經濟，國有經濟一直很強，而且作為政府來說，由于和國有經濟有一種天然的聯系，所以政府更多會把政策向國有經濟傾斜，只是到了最近一段時間，特別是到了今年十六屆三中全會才真正講到了要完全實行統一的國民待遇。當然這個提法也還是值得商榷的，提法是給國有經濟、給外資經濟的同時也應該給民營經濟，排來排去也還是給別人要給的，最后還會輪到要給。所以這樣就會出現一種悖論。其實企業是一種經濟動物，是面向市場的，而面向市場要求對于企業的產權結構、管理體制有一種深刻的、根本性的變化，大家都知道在全世界范圍內，這不光是中國的特有現象，國有經濟、國有企業都會面臨很多問題。所以在全世界范圍對國有經濟的改制、改組、改造都成了一個統一的話題。如果說我們到今天還是依靠國有經濟做大做強企業，所以就會面臨很多問題。因此特別需要對于民營經濟作為一個主體來進行關注、進行支持。坦率地說中國經濟能不能真正進入良性發展環境、循環恐怕更多要看中國民營經濟以后能夠在國民經濟中間發揮多大的作用，也就是在中國五百強中間，或者是在中國進入世界五百強的企業中間到底有多少是民營企業。可能這個問題是中國人面臨的一個問題，作為韓國朋友來說沒有這個問題。

　　王超：

　　吳總是來自國有企業的，您同不同意扶持國有企業？

　　吳國迪：

　　現在已經到了全球一體化了，我認為中國不久的將來肯定會出來好多個世界五百強的公司，但是這是由市場決定的，不是政府，但是還是要通過政府引導的。謝謝。

　　王超：

　　我覺得有一個主題還是值得討論一下的，我們注意到韓國幾大企業集團、財團他們都是一個復雜多元化的公司，在這方面來講，對于多元化的經營方面請大宇的李先生來做一個評論，為什么會走多元化的化道路？對于中國的企業有什么建議沒有？

　　李泰容：

　　韓國的大企業在發展過程中的背景是這樣的，剛才我也談到過，韓國因為本身國家就很小，政府很容易控制整個經濟。所以政府可以集中把一些資金投入到一個企業或者是兩個企業，這樣在很短的時間內可以獲得立竿見影的效果。所以大企業也集中了很多優秀的人才，包括也擁有一些最新的信息，錢也可以從政府得到大批、集中的資金，所以韓國大企業可以說享受到了政府優先的資金投資，所以在很段時間內達到高速成長，這是韓國大企業成長的過程。

　　在經歷亞洲危機的時候，大企業多元化的經營出現了問題，比如說它沒有集中在一個核心競爭能力的部門進行努力，而是進行了多元投資以后在競爭方面形成了不利的局面。從美國方式來看，這種方式也有，但是從企業角度來看，還是要有一個核心競爭力、核心的部門。因為像美國的大公司從事13種不同行業的投資和經營，像汽車、廣播、數碼、金融等等，從事的行業領域非常多，但是是美國或者是世界上最大的公司。也就是說一個公司只集中在一個領域，而不到別的方面投資的話，對這個企業的發展都是有弊的，不是很好。

　　另外對所謂的債務，政府怎么解決，怎么監督呢？還有一個問題就是對于大企業在某個領域形成了一種壟斷，這樣壟斷就把整塊市場都壟斷下來了，也有一些企業進行了批評。當然了這種情況在一個非常封閉的市場當中是很有理由的，但是在目前國際化的潮流當中這個問題還應該去考慮。比如說韓國市場三星把電子市場壟斷了，這種情況不會是，現在的情況是整個市場都是開放的，不可能完全存在壟斷的情況。比如海爾現在到韓國市場的非常多，所以對大企業這種論調我覺得是不準確的。所謂的大企業像三星集團，雖然它很大，但是七分之一可以買到韓國一百家企業，像可口可樂他的一部分可以買到所有韓國的上市公司，所以從這個角度而言韓國企業規模真的大嗎？我覺得也不能這么說。韓國也有一些很不利的局面，只不過韓國企業在汽車、電子已經形成了一系列的產品，也有相關配套的工廠和設備。母公司和子公司有一種共存的環境，所以公司現在看起來很大，實際上像中國的企業中國很多人也很擔心，我想中國環境是非常好的，首先中國的國民非常市場化，對市場經濟有很深的認識，最近調查表明韓國對企業和企業人的不滿情緒是最高的，但是中國老百姓并不是這樣的。第二點，中國國內內需市場是非常好、非常大的。另外還有一點，中國海外的聯絡網非常廣，因為海外居住著很多華僑，這跟韓國比也是一種優勢。中國企業在擴大過程當中，這些是非常重要的因素。

　　尹炳哲：

　　剛才這個問題我想說幾句話，現在是非常國際化的社會，國際是一個國際市場，而且是有多樣的競爭，實際上像韓國競爭力過于集中的批評，像三星、LG、大宇或者是SK，如果沒有這些品牌的話，是不是國家的形象、地位肯定會有影響。所以像中國的企業家、CEO應該鼓勵大企業成長。而且讓這些中國的企業加入到五百強企業當中，我個人是支持這樣的觀點。只不過說這樣大企業不是自然而然形成的，而是需要一段長久的時間的。所以像韓國這些企業從60年代開始工業化，經過50年、60年的發展以后，像中國從70年代開始發展，包括個人企業開始出現，所以我的它的市場潛力、發展的空間是非常大的。

　　另外第二點，韓國大企業說很強，因為它達到了高度成長的過程，如果以韓國的企業跟美國企業競爭的話，韓國企業必須要適應美國企業的競爭，包括市場戰略等等，我們都是引入美國一些先進的市場戰略。所以像三星的李會長這種人，在市場敏感度方面說跟世界可以同行，但是其他方面落后于美國或者是歐洲市場。目前韓國企業都在以國際先進的企業為目標進行戰略經營。所以我個人來看，中國國內市場非常大，在這方面成為五百強企業的可能性肯定很大，但是不能只局限于國內的市場，應該與國際企業進行管理方面或者是其他方面的結合、接軌，我覺得這方面中國企業是不是做的不夠，我想中國的大企業應該以中國國內市場為基礎，面向國際市場，這樣我想能夠加入世界五百強的中國企業會逐漸增多。

　　王超：

　　能不能請大宇的李總再談一談他對于企業在實現多元化經營的時候，在管理控制中的關鍵環節、要素是什么？因為如果涉及到的行業很多，各個行業的差別會很大，要求不同的人才、不同市場競爭局面，不同的要素怎么在一個集團控制下達到和諧呢？關鍵的因素是什么？

　　李泰容：

　　我們大宇原來是集團的時候，我沒有從事大宇集團的決策層，但是作為目前大宇國際株式會社作為一個公司來講，也是一個國際化的公司。剛才我也說過，我們的子公司世界上已經有47家，投資公司53家，另外在韓國國內也有11個營業本部，也就是是非常多元的集團，我們公司的經營是引入了ERPC的經營方式，包括投資，還有子公司的方式也都是采用國際先進的管理模式，如果能介紹我們公司經驗的話，我有一句話可以說，中國很多省對有競爭性的領域進行了很多投資，當然因為中國國家很大，這一個省可以成為一個非常大的經濟體，而且政策上也有很多的優惠。但是我覺得對一個領域、對一個行業進行集中的、過渡投資的話，會導致整個中國經濟不良的影響。這是我作為一個韓國人的一些憂慮。另外還有一點，在經歷亞洲金融危機的時候內部經歷的非常深刻的變化，過去都是由會長、副會長來決定公司所有的東西，從始至終負責所有的決定，但是經歷了亞洲金融危急之后韓國企業都意識到這樣的決策系統是不對的，所以目前所有的企業都設立了理事會、董事會，而且強化了理事會的職能，通過理事會來決定公司所有的制度和政策。管理模式發生了非常大的變化，也就是說管理是開放。尤其是像大宇國際株式會社像我們的理事會由五個人組成，還有也邀請了一些顧問理事，也占了兩多三個人，對內部公司也進行監督和建議。他們的作用也是舉足輕重的。我們整個企業就發生了非常明顯的變化。當然了我也聽說中國很多企業也根據民主化的程序進行企業內部決策的這么一種體系，但是我個人認為在經營的時候一定要透明，在決策的時候一定要多人參加，要民主。這是我對中國企業的一些建議吧。謝謝。

　　王超：

　　在亞洲金融危機之后韓國公司在治理方面做了很大的調整，進一步強化了董事會。我想問張總一個問題，物美上市以后從資本上拿到了更多的錢，物美有沒有多元化的投資和考慮？為什么？

　　張文中：

　　盡管說物美現在各方面發展也比較良性，IPO也比較成功地但是我們會堅定不移做專業化的道路，有幾點理由。第一個，中國是一個很大的市場，可能和韓國有所不同，和香港、臺灣也有所不同，在很大的市場里面任何一個專業都會變得高度競爭，這樣就會導致在這個行業里面如果不能做到最好，就會被淘汰。因為很多人都會在這個領域和你比高低，從各個方面來比，包括經營水平、團隊、ID系統等等。

　　第二由于中國是一個很大的市場，所以在任何一個領域都會允許一個專業公司存在下去一個專業公司可以做到足夠大。流通產業，社會商品光消費品這一塊就有4萬2千億，這是去年的數字。而且每年會以10%的速度增長，如果占10%的市場份額就是4千億，這是很大的一個數字，其實這個數字并不是那么驚人，在英國、德國最大的流通企業都會占到總市場份額的20%左右，在美國沃爾瑪也會占到美國流通市場的8%，所有這樣的市場會有很大的潛力。反過來再看別的領域，比如說汽車也是如此，也是一個很大的市場，我的研究不多，但是也會有所了解，今年會有400萬輛汽車生產出來的，銷售額也會和這個數字相配套。反過來在美國也會允許像GE、GM這樣大的汽車公司獨立生存，做這一個領域就已經很大了。我想正是基于這樣兩個方面的理由，我們可能會走比較專業化的道路，當然也并不意味著是不是其他多元化的道路就不成功，因為我自己沒有實踐過，我想條條大陸通羅馬，大家都各有各的辦法。謝謝。

　　王超：

　　我們還剩下幾分鐘的時間，看一看另外一位主持人金主編你還有什么問題和評論，或者是代表韓國讀者問中國企業家的問題。

　　金光洙：

　　我覺得中國的企業對韓國韓國了解的也很多，韓國曾經流行這樣一句話叫在進行企業內部調整的時候，應該把公司給賣掉，好的公司不能賣掉，只想把壞的公司賣掉。作為一個會長來說騎虎難下，所以提出了“抹布”苦惱，還是把壞的公司賣掉了，目前這個公司經營的也很好，而且他投資的領域也擴大了，我想對中國企業家來說是不是也是很好的一個例子。我簡單說這點吧。

　　王超：

　　今天下午的討論差不多就結束了，我想首先感謝大家耐心坐在這邊聽我們的討論，因為今天有語言溝通的一些障礙，所以可能很多問題討論的并不是特別充分，但是我相信大家還是很有收獲的。感謝大家。