20年的商業實踐，催生新一代企業領袖。——這是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領導力？他們將塑造什么樣的未來？

　　新浪財經訊2003年12月6-7日，由《中國企業家》主辦的“2003年中國企業領袖年會”在京開幕。主題為“新領袖—決定未來的商業力量”。新浪財經將對本次會議全程圖文直播。

　　以下為文字實錄：

　　主題：家族企業——德國經驗與中國實踐

　　家族公司一直是一些國家經濟的主力，當然尊重傳統的家族公司也在發生很多變化：從第一代到第二第三代的交接、資本和管理向社會開放、不斷尋找家族生意的新亮點——中國家族企業創始人及其接班人，可以從德國家族企業演進歷史中學到什么？

　　論壇主持：巴龍，德國《經濟周刊》總編輯

　　彭劍鋒，和君創業研究咨詢有限公司總裁

　　論壇嘉賓：李鳳江，歐倍德亞洲區總裁

　　茅忠群，寧波方太廚具有限公司總經理

　　盧楚其，萬和集團董事長

　　姜明，天明集團董事長

　　趙長甲，長甲集團董事長

　　王中軍，華誼兄弟影業公司董事長王中軍

　　曹慰德，萬邦(中國)船務有限公司主席

　　彭劍鋒：大家下午好，今天我們這一場對話的主題是家族企業——德國經驗與中國實踐，今天下午的主題演講由我和德國《經濟周刊》首代澤利先生共同主持。首先由澤利先生介紹一下德國企業的代表。

　　澤利：非常高興今天來的人這么多，我非常高興談一談德國家族企業的事情，我簡單介紹一下德國《經濟周刊》，這是一個最大的德國經濟雜志，德國是歐洲最大的經濟的強國，我們今天請了兩位德國家族企業的代表，一個是盧楚其先生，他所說的東西都是大家需要的，他們年銷售額是7億人民幣，現在在德國的員工大概是450人，在南京有一個企業，大概雇傭了100個雇員。另外還有一個家族企業的代表，李鳳江先生，他也是德國家族企業在華的代表，他的年銷售額是600億歐元，6000億人民幣，他們現在已經進軍了中國的市場，明年如果我得到的信息是正確的，大概是想擴充到二十家店，如果有可能，他們將擴張到二十家店。

　　彭劍鋒：現在我介紹一下中方的企業家代表：萬和集團董事長盧楚其先生，萬邦中國船務有限公司主席曹慰德先生，寧波方太廚具有限公司總經理茅忠群先生，天明集團董事長姜明先生，華誼兄弟影業公司董事長王中軍先生，長甲集團董事長趙長甲先生。

　　大家知道，家族企業是一個國家經濟發展的主力軍，從家族企業的發展來講，從全球來看，絕大多數企業實際上是家族企業，據中國工商聯的調查，中國民營企業里面80%是家族企業，或者是泛家族企業。那么，家族企業作為一種獨特的企業形式，應該說它的管理模式、內部的治理結構，以及包括創業者跟職業經理人之間的關系等等各個方面都有自己企業獨特的特點，以及它深厚文化的特性。

　　從德國來講，應該說德國的家族企業也有悠久的歷史，有非常獨特的特性。今天這場會的主題就先請澤利先生來主持，先介紹一下德國企業他們的家族企業管理模式以及管理特點。

　　澤利：大家知道德國一個中小企業打下的非常深的烙印的國家，這個原因在于我們二戰之后需要大規模的重建，其實德國經濟的三分之一產值是由中小企業來創造的，這大部分都是一些中小型的企業，他求得自己的生存，而且技術上都有自己專門的技巧。我們今天請到的兩位德國家族企業的代表，將會給大家簡單地講一下他們的家族企業是怎么樣的成立的，他們在中國的情況怎么樣。現在先請李先生先談一談。

　　李鳳江：歐倍德這個品牌是建材家具的第一品牌，有三十年的歷史，剛才主持人介紹了我們有60億的營業額，是德國最大，到現在我們有六家店在中國。而且目前有四大家族來經營這家公司，最老的家族之一，也是主要股東之一是“豪博”家族，大家知道在美國有AHP，也是他的分支機構，它有148年的歷史，第二家是“路克斯”家族，另外兩家公司和我們行業沒有直接關系，一個是“路克”家族，“路克”家族是德國和經營奔馳汽車公司的代理商，是世界最大的，所以他在七十年代賺很多錢的時候，在多元化經營的情況下，把錢投在零售行業里面。第四個家族之一，也是比較年輕的一個家族，從創立歐倍德開始，是“茂士”家族，他有他的股東，但是他是從管理人到股東，也是通過管理把自己作出股東。歐倍德這個企業作為一個比較大的，也是非典型的家族企業，因為他有四家在不斷發展過程中，通過創新、通過他們之間的結合構成世界上第四大家具建材市場的經營系統，應該說是非常成功的。來到中國已經有五年的時間，明年將會有大量的店在中國的大江南北開出，這是我們歐倍德公司的基本情況。

　　這個公司在1970年成立的，發起公司是一家經營工具的公司，到1970年當德國的經濟、德國的房產也發展到一定的時候，他們意識到這種過去的簡單的家庭式的商業經營模式不符合大的發展趨勢，他們與一些經營油漆、地毯、燈具的一些小店合在一起，形成了歐倍德式的一站式經營的模式，也就是我們說的大的賣場，所以說在經營期間，他原來是“路可”公司的分公司，也是一個超值的產品，后來經過發展，已經成了母公司的母公司，也就是原來的某些母公司已經成了下面的分公司了。到1985年的時候，他的發展非常快，吸納了我們目前最大的股東是“汀納曼”公司，這也是一家有100多年歷史的公司，現在有股份的65%。同時，奔馳汽車的最大經營上為了多元化經營，從汽車的經營轉轉向了家居建材的經營，投入了歐倍德百分之二十幾的股份。原來的歐倍德的創始人路克公司只有百分之十幾的股份，第五個股東是當時做這件事的人，當時是個管理人員，是總經理，他們三個家族公司把管理人變成股東。

　　另外，我想簡單介紹一下我自己，1990年從大學畢業，到德國讀書，后來進入歐倍德公司，98年來到上海，開拓中國的業務，目前我負責亞洲，同時也是德國歐倍德公司的治委會成員。

　　巴龍：大家可以看到一個比較大的中小企業和比較小的中小企業實際上有一些區別的，大家也都知道，一些大的企業的資產的股權結構都不一樣，大的要復雜一些，小的就是不一樣了，比方他完全在一家企業的，一個家族當中，歐倍德是一個比較大的企業。現在請較小的中小企業代表來講他們的企業是怎樣產生的。

　　澤利：我是12年第一次到中國來的，我到南京去了，當時南京全城只有一家飯店，從20層樓往下看，看到一條大街，有兩個車道是給自行車來用的，一個車道是給汽車留下來的。大家也都知道，五十年前開始干事的時候，他們很多人可能只有自行車可以騎。上一次聯邦德國的總統來的時候，我也到了南京去，住在南京的金陵飯店，有3.5個車道用給汽車來用的，在我們國家自行車已經不是最主要的交通工具。在五十年前還不是這個樣子的，我爸爸也是騎著自行車，有三個人，前面坐一個，后面坐一個，我爸爸騎著自行車，也就是三個人共同騎一個自行車。現在繼續發展下去，后來慢慢有了摩托車，然后有了一個帶棚子的汽車，現在大家都有汽車。我們現在有了多少汽車？我們的汽車有40多輛，我們甚至有一架飛機。

　　我現在提議，我們來回答一下聽眾提出的問題吧。

　　彭劍鋒：下面請我們國內的企業家先談一下，我們國內家族企業在管理上、治理結構上，究竟我們有一些什么樣的特點？

　　盧楚其：我是廣東萬和集團董事長盧楚其，很高興出席這次座談會，與德國的大的家族企業和中小的家族企業一起討論家族企業的一些問題。我先把萬和集團的一些概況介紹一下，到今年為止，萬和集團的主營業務應該是突破10個億，大概主營業務是11億人民幣的營業收入，主要是燃氣熱水器和電氣熱水器大概是4.5個億，消毒柜大概是2.5億，海外的銷售是3億，還有廚具、油煙機、生活電器等等，加起來是超過10個億。在此之前，93年我們就建立了萬和集團，但是在93年到2000年這段時間，我們第一年93年就已經沖破了1個億的銷售額度，但是在95年到2001年這些時間里，我們不光沒有前進，還在倒退，而是一個很痛苦的日子。也就是說，實際上家族企業如果不小心，也會死亡。這里應該說跟我們中國的一些其他的企業都一樣，也有一個發展的軌跡，在這個過程中，實際上我們一直都灌輸著創新，從95年到2001年里實際上沒有任何的創新，只是死守以前的一些管理，但是到這兩年，我們經過了一個調整，應該說是非常的好，2001年我們沒有超過5億的銷售收入，2002年我們是6.8億，2003年我們預計是11億，2005年我們保守預計是可以突破30億，我們基本上把公司的治理結構搭構好了。啊

　　我們公司治理結構是怎么樣的？我在家里是老大，還有兩個弟弟跟我一起干，還有一個徒弟從創業初期跟著我干，我給了他15%的股份，整個家族應該控股是85%以上，我把我們的三個人加上我徒弟這樣一個股權結構定位為百分之百，不能動的，目前起碼我們這一代是不能動的。2002年我們已經進行了股份結構、體制結構的改革和重組，成立了總公司六個事業部，每個事業部都有一個政策，也就是說股權是可以大可以小，好象是熱水器的事業部，是我們的核心事業部，我們沒有把股權分開的，百分之百屬于我們的原始股東，但是未來肯定向股份化轉變，怎么樣轉變？我們還是傾向于只是吸引一到兩個骨干加盟到我們股權結構里面去，余下來的人應該以紅股或者其他的激勵制度來激勵他們。消毒柜事業部同樣是這樣的結果，但是生活電器事業部是有49%的股份給了高層，我們整個核心層占到51%。

　　總的來說，這個結構我就不多說了，一個事業部是一個不同的政策，這是公司的治理結構。

　　還有我們的董事會本來只有四個人，現在因為我們成立了資本營運事業部，總裁是原來的廣發證券的副總裁，我們合作了七八年，到最近兩年，我才給了他30%的期權，因為他管理效益非常好，所以在未來的一年里，應該兌現了，兌現有三個目標，一個，我投入的資金全部要收回來。第二，六個月里有很好的現金流，保持這樣的現金流。第三，資產是正極，不能是負極。在這樣的情況下，30%的股份剛好變成剛才說的德國的大型建材企業一樣，就是管理層的其中一個家族逐漸變成股東，實際上我們也有這樣一個特點。

　　在董事會方面，我們有一個擴大了的董事會，就是戰略管理委員會，把各個事業部的老總，還有社會上的教授等等組合在一起，因為我們還沒有很規范的治理結構，但是我們又想應該多聽意見，就聘請了一些獨立的人士，他們不是董事，加盟到我們的戰略管理委員會，有重大的創新改革也好，也通過戰略管理委員會來理論，最后通過。

　　在管理模式方面，我們原來開始創業的時候有任人唯先的地方，現在已經到了任人唯賢的地方，我們從一個很大的中國知名度很高的家電企業聘請到一個很高層的任務加盟到我們的公司，當然他來是當老板，他大概是有30%的股份，是他自己真金白銀出錢跟我們合資的，我們能夠吸引高級的人才，說明我們控股的公司應該有一點成績。第二把廣州外貿公司的老總挖過來了。整個來說是向好的發展。

　　因為時間的問題，我就不暫時介紹到這里，謝謝大家！

　　彭劍鋒：家族企業一般有兩種基本形態，一個是建立在兄弟血緣關系基礎之上，盧總是三兄弟形成的家族治理結構。另一種就是建立在夫妻關系的基礎上，美國絕大多數是建立在兄弟家族基礎之上，而中國來講，據調查45%以上是建立在夫妻關系基礎之上。當然從中國來講，兄弟基礎之上的家族企業也是占有很大的比重。我想華誼兄弟來講恐怕也是建立在兄弟血緣關系的基礎之上。下面，我們還是請華誼兄弟的董事長王中軍先生來談一下他的感覺。

　　王中軍：可能因為我叫華誼兄弟，就把我分到家族企業里頭。我們剛開始成立的時候，也沒有想到家族企業，就是兄弟兩個想了想能干什么事，基本上是這樣的狀況。

　　我們這個公司比較簡單化，我等于是在美國留學五年，94年回中國，現在叫創業，當時我都不知道這個詞。因為我自己在美國讀書是讀傳媒行業，后來回國半天也不知道做什么，自己大概有一些想法，跟我的兄弟一談，后來只有我小弟弟，比我小10歲，他愿意當我的股東，非常簡單。我的公司發展非常順利，但是現在我們公司整個華誼兄弟控股的營業額加在一起有將近30個億，最有影響力的是我們的電影公司，因為我們的電影公司從97年開始做電影到現在已經拍的20多部電影，現在已經連續四年的票房冠軍，從《不見不散》、《沒完沒了》、《大腕》、馬上要上映的《手機》，還有《荊軻刺秦王》等等，說這些電影大家都會比較知道，那些電影我們兄弟倆是投資人。確實這個行業我們做到現在為止，在我們業內是非常有影響的，但跟在座的其他企業比我們可能還有差距，我們兄弟之間的這種公司肯定有優勢，畢竟他是我的弟弟，我是他哥哥，我們兩個經常開會，沒有必要非要開董事會，經常一關門就是董事會。現在公司有點大，現在我自己給我架到空的位置上去了，現在叫董事長，所以每家公司都有一個總裁，等于我現在那個辦公室反而經常不開會，我那個屋經常一關門，沒人理我，我就在屋里看看書、看看雜志，沒有剛才說的那種情況，原來我弟弟在我身邊工作的時候，我們之間的密切程度可能是五天開一個會，現在可能是年度會，這個公司一多以后，你開太多了不行，因為公司比較多，每一個公司的董事會都是開年度、年初的財務計劃、利潤計劃、投資計劃，然后考核我們的團隊怎么樣去實現。實際說我們的所謂家族公司只是影視這一塊還是保持我和弟弟當執行總裁。像我的汽車總裁，我們是寶馬的代理，那一塊我們的主要團隊還是雇香港的團隊，我們還有一些其他的團隊已經不是家族這些，不可能我有這么多弟弟，每個弟弟管一個公司，不太可能的。

　　總體來講，我們剛開始起步時候，兄弟之間的感覺還是不太一樣的，雖然親兄弟明算帳，我花錢什么標準，他花錢什么標準，開玩笑把這些話都說了。但是九年來我們執行的都非常好，剛巧我們都非常守信用，也正好我的弟弟比較能干活，我是敢想，他比較敢干的人，所以干得比較順利，我希望我下一個目標能不能干到十九年，再往下干，希望中國的家族公司越干越長。

　　巴龍：我們現在要回答廣大聽眾們的問題嗎，我想大家來到今天的會議上，不僅要知道各家企業的經驗，而且也想跟他們交流一下自己各方面的體會。

　　彭劍鋒：剛才談到家族企業內部治理結構、決策機制、管理模式，另外恐怕大家比較關心的問題，就是家族企業的接班人的問題，如何從第一代，創業型的家族成員傳到第二代，我想方太廚具在中國家族企業里面是很典型的一個特征，也就是說他實現了從第一代到第二代的順利的接班，我們下面請方太集團的總經理茅忠群先生談談他作為第二代在接棒的時候有什么感覺，在接完棒后他如何處理他跟他父親之間的關系。

　　茅忠群：大家好，本來今天這個會場是我父親過來的，因為他有事走不開，把我趕過來了。我想先簡單介紹一下我們企業的背景。

　　我父親創業三十多年了，我們企業前身有一個企業叫飛翔企業，94年我從上海交大畢業以后，通過跟我父親的溝通以后，我就回到了寧波慈溪進了飛翔集團，回到飛翔集團以后，我在想我能干什么呢，我是學工科出身的，也不是學管理，在學校里也沒有擔任任何的類似學生干部這類職務，我在想我能干什么呢。我在一年的時間里就一直想，沒有做任何事情，公司原來的業務范圍很小，就是點火槍，我大概做了一年的市場調查，后來在95年的時候決定另外搞一個項目，最后決定搞廚具項目，切入點是吸油煙機，我在他的企業角角落落里面觀察了很多事情，后來提了幾個要求，我覺得這個項目要搞成功，你必須答應我三個要求，我才能去搞這個項目：第一個要求，我們原來這個飛翔集團在慈溪下面一個小鎮上，因為里面人的關系非常復雜，不是親戚就是鄰居，非常難管理，所以我要求把這個企業搬到慈溪市的開發區。第二個要求，我是說除非我看中的人，原來飛翔集團的人我都不要，一個都不帶，我自己重新招聘，包括親戚、朋友，我都不要。第三個要求，關于新項目的重大的決策，基本上要由我說了算。我就提了這么三個要求，我父親非常開明，就完全答應了。后來我95年開始干了，干總經理一直到現在，大概就是這么一個過程。

　　歸納一下，我們方太現在目前幾個特點，一個就是董事會給我的授權非常大，我基本上是想干什么就干什么；第二個，中高層里面確確實實沒有我們任何一個親戚。第三個，我們目前的中高層干部來自全國各地，本地的寧波慈溪人非常少。我先簡單介紹這些情況。

　　彭劍鋒：其實現在在家族企業里面有很多是泛家族企業，第一代創業的時候可能是家族企業，逐漸隨著企業的發展，開始移交到職業經理人的隊伍里面，這一點來講，就是長甲集團趙董事長是不是有體會。

　　趙長甲：我是長甲集團的總裁，是這個企業的創辦人，也是這個企業的決策管理者之一。我個人原來一直在大學里面教書，92年下海，我們這個企業一開始是做醫藥和健康產業，因為我是在中醫學院里面教書。97年以后，我們又擴張到投資和房地產業，目前的經營狀況還算可以。今天借中國企業領袖年會的機會，與在座的同仁共同探討一下家族企業的管理、經營和發展等一些相關問題。

　　對家族企業的管理、經營、發展，這個題目太大，我想講一下個人對于一些家族企業的管理、經營、發展有一些關鍵的問題。大家可能都知道，中國的家族企業時間都不是太長，這里面有很多原因，就我個人一些體會，對家族企業的管理，前三年好管，后三年難管，再后就更難管了。我個人的體會，因為我們企業已經是11年了，發展了11年還能發展成現在這樣一個情況，應該說也有一點小的認識，或者是體會。

　　前三年我們是用一種親情加制度，后三年是制度加親情，再后幾年管理逐漸向社會開放，吸收一些社會上的懂管理、懂經營的人員加入，逐漸淡化家族勢力，這也是其他做企業的同志要轉的大彎。后幾年我們基本上邊學習、邊提高、邊改造、邊完善，等到條件成熟，再圖發展。我個人的一個體會，萬不可急功好利而冒進，對家族企業的經營，我現在也是用兩句話概括，一個是要機制果敢，更要誠信寬人。對機制果敢，我是這樣看的，積極地發現商機，作為主要的經營決策者而言，應該要經常去考察，及時采取措施，比如說我們97年在上海的投資用了一個星期的時間，做了很多的投資，這幾年我們企業經營比較好，也可能是在上海正處于低潮時間，我們先在那里投資了一個結果。另外是誠信寬人，經營上我們有一個規定，對同行是絕對不能講他的壞話，我們公司有規定，如果有業務人員講同行的壞話是馬上要辭退的。另外，對合作伙伴要言而有信，要厚誠待人，我們是民營企業，這也算我們經營上的小秘訣，最好做到三八兩毛三，不要做到三八兩毛四，不要怕吃小虧，這樣才會合作的越來越好，所以我們鼓勵做三八兩毛三的經營理念。另外，對下屬要寬，因為我們現在算一個泛家族企業，因為里面吸收了社會高層的懂經營、懂管理的人員，我的體會一個是君子要用、小人也要用，因為有些人很聰明，如果在有制約的情況下，不妨可以忠勇，這樣的企業不會是一言堂。

　　另外，對于有害企業的內外因素，要先忍一下，我們在座的各位都會遇到，企業內部不守規矩的，企業外部的不按規矩辦事的，應該要忍一下，應該理解社會各種存在的合理性或者是暫時性，我們不妨先走一些迂回的道路，等一等、看一看、轉一轉，總會有解決的辦法。這是我對泛家族企業經營的一點看。

　　另外，對于家族企業的發展，這是一個大的問題，也是最難解決的問題，我想簡單一點講，走走、站站、看看，也是小平同志講的摸著石頭過河的想法。因為我們現在的社會存在和家族企業這種構成，包括我們在改革開放過程中間很多的一些法規、政策、法律還有很多不盡人意的地方，有待于與時俱進。所以，我們的企業如果要是冒進，超越了國家的規定，超越企業人員的思想、理念，可能就脫離實際情況了。所以，走一走要停一停，我們企業發展到97年的時候，銷售勢頭是很好的勢頭，我們停下來，生怕自己管理上失控，走三年，最多四年，要稍微停一停，要看看前面的事。

　　因為今天的時間有限，只能把我們經營十幾年的泛家族企業的一些短淺的認識拿出來與大家一起去思考，一起去探討，時間有限，愿與諸君共勉。謝謝。

　　彭劍鋒：謝謝茅總，剛才講了，家族企業除了兄弟血緣關系以外，中國還有大量的建立在姻親的基礎之上，可能創業初期是夫妻倆共同打天下，但是隨著慢慢發展，可能有一方會慢慢淡出企業，但是在企業中還占有一定的股權。那么，企業在發展過程中，在治理結構上，究竟是什么樣的管理特點呢？現在請天明集團董事長姜明談一下他的體會。

　　姜明：謝謝主持人，謝謝各位，今天下午討論的主要是家族企業——德國經驗與中國實踐。我想說一點，家族企業前景無限，這是我個人的體會。為什么說家族企業前景無限？前一段時間，這里面有一些數據，所說的基業常青，一本書中說了全世界最受尊敬的十八家企業，平均年齡是90多歲，時間最長的是150多歲，也就是花旗銀行，這上面有一種數據，全世界最受尊敬，平均年齡90多歲的企業里面，其中第一代的創始人是執政35年，就是創始人在這個企業里面擁有這樣一個決策權或者現在叫西方的CEO，他是35年。第二代平均在這個企業執政的年限是20多年，實際上在家族企業里面第一代的創辦人和第二代對這個企業里面的控制達到50多年，而這些在全世界最受尊敬的企業，我當時思考，中國的改革開放真正有了企業，實際上也是這二十年的事。我們一直談家族企業能不能發展？我想從過去世界上的美國、西歐來看，現在成熟的世界500強企業來看，這些數據可以證明家族企業前景還是很無限的。

　　當然，第三代、第四代，不同的選擇的生活方式，有的不愿意做了，既做股東又做實際的經營者就太累了，慢慢他愿意作為一個投資者，他就是企業的股東，我想說的是，家族企業就是從全世界的企業來看，我覺得他的前景無限。

　　第二，因為我們今天是中國的企業領袖年會，討論的是中國的家族企業，中國的家族企業我覺得從華人經濟圈來看，除了中國大陸以外的，華人在東南亞或者在香港、臺灣，以及在印尼這些企業，很成功的企業也主要是以家族企業，我理解的家族企業，主要是股份比較集中，對家族企業的理解，一個是你的經營層有多少是剛才彭劍鋒說的，你的兄弟關系，或者是親戚的關系等等擁有的關系權。另外就是股份式，從東南亞、臺灣、香港來看，家族企業依然是非常有生命力的。我的觀點，我覺得家族企業前景無限。

　　我也想再說一下，但是在不同的時期，不同的階段，都要從實際出發，與時俱進，我個人的體會從無到有，需要情，夫妻之情、兄弟之情，同鄉之情，同學之情，戰友之情，從無到有，你的風險是最高的，你創辦一個企業，你不可能有職業經理人根據你描述的一個遠景，或者你畫了一個餅，別人去跟著你一起去拼殺、沖打，這個時候是需要這種情份，所有的民營企業剛開始帶著一種情，大家描繪一個遠景一起去拼殺，我覺得從無到有的階段是需要情的。剛才我們華誼兄弟王總說的，因為你沒有成功的案例，你這個企業未來的前景是不是像你所描述的那樣，那是NO，那是不知道的事情，這時候只有這種情分才能使大家跟著一起走，不管是前面，也可能是成功的遠景，也可能是失敗的遠景，但是由于這種情分，就愿意一起做。所以我覺得從無到有需要情，按照主持人說的泛家族式。我說從小到大，從弱到強，仍然需要情，但是也更需要法，你創業的階段，你想做得很大，這時候這種情分的關系同樣很重要，但是僅有這種情的關系，我覺得是不夠的，這就需要法。這個法具體地說就是我們現在常常說話的法人治理結構，通過改善的法人治理結構，可能你的股權要開放，也就是說資本開放，可能是你的權力要開放，可能要向職業經理人開放，就是從股權上開放，從權力上要開放，從利益上要開放。從股本、權力、利益要有三開放，這樣的三開放，你才能在有情的基礎上才能吸收和引進，如果你是一個世界級的企業，就要有這種世界級的眼光、全球的眼光來引進更優秀的人才。由于你要引進更優秀的人才，你必然要開放剛才我說的權利。我說從小到大、從弱到強，這個是需要在情的基礎上加上一個法。沒有最好，只有最合適，發展是硬道理，不管是采取家族企業的股權，或者原來說國有企業一股獨大，哪一種形式好，在企業不同的階段，外部不同的市場，你根據這種一個企業發展的各種要素，這些要素如果按照西方計入一個模型，從這些數據得到一個模型應該采取的是哪一種方式，我覺得就應該采取哪種方式，沒定勢，就是發展是硬道理，哪一種方式最有利于你的企業發展，就采取哪一種方式。所以，我覺得沒有這種最好的，只有最合適的事，企業千差萬別，文化千差萬別，行業千差萬別，企業的不同的階段千差萬別，外部的經理人的市場千差萬別。所以，如何選擇？作為家族企業，根據各種要素不同情況從實際出發，在眾多的選擇中選擇一種最優秀的、最適合自己企業發展的選擇。這是我的一個觀點，我認為家族企業前景無限。

　　具體到天明集團來說，我認為主要有三塊義務上，前十年的主業就是廣告，我擁有天明廣告百分之百的股權，經過兩年多和TOM集團的合作，現在我也出讓了50%的股權。實際上在天明廣告原來是百分之百的家族的企業，出讓了50%的股份，實際上也是和國際化接軌。我還有另外一個板塊的業務，就是天明國際投資，我現在還是擁有百分之百的股份，主要是在香港資本市場這一塊的投資。我前一段成立的地產投資公司，我的股份只占51%，還引進了各種地產的基金、信托和一些做的很優秀的公司，實際上作為天明集團的三塊業務，天明廣告原來由家族企業變成跟國際化接軌的企業。投資這一塊，要算家族企業還是算在家族企業上。地產這塊業務上，走向了股份制，也符合十六屆三中全會的精神，混合所有制是主流。

　　彭劍鋒：不管是家族企業還是泛家族企業，首先建立在情的基礎上，因為情可以減少很多內部交易成本。另外提到開放權力結構，剛才談到家族企業在全球來講是具有生命力的，而且往往是一個國家經濟發展的主力，據美國的家族企業的研究來講，約有70%的家族企業傳不到下一代，88%的傳到第三代，只有3%在第四代級以上以后還在經營，真正傳到第三代、第四代大概只有3%。美國的研究成果，所有家族企業只有15%能延續三代以上，這是中國的一句古話，就是富不過三代，作為企業來講，家族企業長壽問題和可持續發展問題，應該是中國家族企業面臨的一個很核心的問題。現在請萬邦船務有限公司曹慰德主席談一談作為家族企業的長壽問題。

　　曹慰德：我是屬于一種邊緣人，為什么呢？因為我是泰國籍的，在新加坡、馬來西亞永久居住，也可以說是一個移民，我們的家族是第四代了，曾祖父從長江慢慢到沿海，一直到我這一代，差不多一百年的歷史。不過，剛才談的問題一直在我的心里，因為從小的時候，我父親就說富富不過三代，窮窮不過三代，因為他是從上海出去的，我們在香港的時候，他說我們是暫時的，我們很快會回家的，但是暫時了很久都沒有回家。第二個對我很大的影響，我在加拿大、美國待著的時候，女孩子不喜歡我，因為我是中國人，我不太了解，因為那個時候旁邊中國人比較少。在外國的中國人特別會覺得中國心的感情比較強烈。

　　在我們家族企業里面，現在是怎么樣的情況呢？過去是怎么過來的呢？離開國家在一代一代奮斗，一直在做留民家族，很強的持續的概念要存在，不然就要死亡，他們一直有危機感。持續性，中國人，再加上我是第四代，到底能不能過去，在我的生命里面是拿出一個很大很大的部分，從小就開始，當我十幾歲的時候，因為我哥哥比較大的，六十年代的時候，美國打越南，那個時候雖然嬉皮士，他受嬉皮士的概念的影響，我的父親提早押著我讀的快一點，19歲畢業，20歲回來做事情，現在已經做了26年了，在這26年里面，十年前我是接班了。在接班的時候，我考慮幾個問題，因為十年前的時候，環境比較好，尤其是泰國，所以我之后跑到泰國發展，那個時候做生意也比較簡單。不過人有一點瘋狂，所以在建立企業的時候，持續發展是一個非常重要的概念，那個時候我也學到很多外國的東西，發現這個東西在配合方面有問題。還有，現代化只是一個形狀，里面的精神現代性是什么？我開始研究這個問題，持續發展對我來說是一個很重要的目標，賺不賺錢是其次，但是持續發展是一個目標，賺錢是一個過程。不過這么多年來，除了一年我們是虧本之外，我所知道的25年都沒有虧過本，表示把你長遠的眼光放進去，最后還是可以賺錢的。

　　我們面臨的挑戰是什么？我們的結構是什么？我們有三個部，一個部是航運、船，物流都是這一部分。另外一部是投資，另外一部就是地產，我們的船是現在剩下來的小部分，另外兩個部分加起來比較多。船生意是舊世界的生意，是在生產線或者價值線里面最低的，尤其是我們主要運化學品、散貨或者特別的裝備，是大件的，我們要運煤或者油去生產電，所以壓力是很大的。在里面生存是很困難的。航運是跟世界的工業化有密切的關系，第一支航運好的時候，是第二次世界大戰的時候，重建歐洲快速工業化的過程。第二次，是美國將軍改組日本經濟的時候，快速發展。之后到我的時候，我是77年回來的，開始沒有快速工業化，一直到八十年代，東南亞開始發展起來，不過這個時間很短，就掉下去了，發生了金融危機。所以經過幾次跟大的動蕩，本來家族企業以船運為主，現在只剩下兩成到三成，存下來的很少。一樣的行業不同的方式，經過創造力怎么組合才可以賺錢，不只是A、B，我幫你運一運，對中國來說航運賺錢比較簡單，因為有一些保護措施。

　　還有一個問題，航運跟世界上一切有密切的關系，利息上、利息下、匯率、打仗、SARS、生產好、生產不好，政治斗爭都有很大的影響。現在我們經過十一個國家的點，當然每個國家有時候有幾個點去控制這方面的情況。當然，我們在管理過程里面最主要的是什么呢？就是策略、管理過程，因為越來越快要組合不同的方面，比如我們造平臺里面的技術的投資要跟我們的航運、平臺服務部配合，所以配合很重要，怎么把策略、管理過程弄好。

　　反正這個題目是很大的，我想加一點，在家族管理里面有一個很大的題目，持續發展要跟社會接軌，所以我們弄了一個東西方文化中心，專門看文化的持續發展，看商人的角色，商人的角色很重要，因為他是推動社會的發展，另外就是歐洲和美國的家族組織，歐洲最強，東方沒有船載，我們也努力在這方面做工作。

　　彭劍鋒：臺上的中國家族企業家都介紹了各自的經驗。現在中德的企業家可以互相提問一下，臺上臺下也可以交流。

　　巴龍：我剛才已經試圖兩次想讓大家提問題，我們現在開始提問。

　　提問：我想給德國來的朋友提兩個問題，提問題之前，我想先談一點對于家族企業是不是長壽的看法。現在人們談到家族企業，比如剛才主持人舉了很多數字，什么到第三代只有3%的數字，我覺得長壽和不長壽不是自己比較的，應該是家族企業和非家族企業比較。我也試圖查這種數字，到現在都沒有查到。我想說的是，不能只根據家族企業的一個數字來說明它不長壽，第一，比如有人研究了世界500大，認為它的平均壽命是40年，如果是3%的三代也得超過50年，500大是百分之幾，我不知道，按這個數比，家族企業比非家族企業還要長壽。我只是想指出一個問題，普遍談到這個問題都有一個誤區，我從理論上分析，我認為家族企業應該比非家族企業更長壽。

　　下面，我想給我們的德國朋友提兩個問題，第一，德魯克和“府山”，他們都是國際上很出名的研究企業史的專家，他們兩位在他們的著作中都提到德國家族企業發展中是最好的結合了經理式企業，就是德國的企業在歷史發展中，他的家族企業和經理企業的結合是最好的。但是，這兩位作者都沒有展開分析，僅僅做了一個結論，所以我很想聽我們的德國同行介紹一下。

　　第二，我通過德國家族企業的數據，我發現德國成功的家族企業在零售業占的比重非常高，比如歐倍德、阿爾迪，可以舉一大堆，非常著名的大行業，都屬于零售業，而中國好象非常少，當然解答這個問題也許需要中國和德國雙方來解答，我就這么兩個問題。謝謝！

　　李鳳江：剛才這位先生提的問題，感覺你對題目有一定研究，對德國經濟有一定的了解。我試著回答一下這個問題，其實我今天感覺這個會的題目選的非常好，談家族企業的發展，肯定在世界上不管是過去還是未來，都是經濟發展主要的核心動力，已經是企業發展的主要模式，德國是非常典型以家族企業為主導，而且歷史非常悠久的經濟，而且其中很多家族企業通過不同形式，包括上市、部分股權的出讓，包括經理層的管理，以及親子親女的延續，所以創造了很多的品牌和非常優秀質量的產品。看它的數字，從比較好的正面的角度來看，他80%的企業都是家族企業或者家族企業管理的模式，其中超過100年的企業其中有70%是家族企業，說明這個模式肯定有它的生命力。

　　另外，家族企業現在創造德國全國國民經濟總值的53%，就業率占68%，現在把這個拿到中國來探討，非常具有意義。另外我一會兒介紹一下德國一些具體的經驗。從不好的方面講，50%的不出兩代，第二代就有問題，目前其實德國經濟在整個世界發展中處于比較平穩或者低迷的狀態，其實據我的觀察，它就是換代的問題。二戰之后，當時那些小伙子可能都像我們這個年齡差不多，三十幾歲，到今年都是七八十歲，所以現在很多企業都沒有解決這個問題，而且很多企業因為沒有解決這個問題，使它在國內的擴展發展遇到了極大的問題，包括很多知名的品牌，在這種情況之下，必須是轉讓給世界的上市公司、集團公司，包括很多企業都在做這方面的工作。現在很多企業如果成功的話，應該到德國去收購這樣的中小型的企業，我們有些公司已經開始做這方面的工作了。

　　另外，談德國的實踐，過去幾年一直在中國工作，德國的家族企業發展最快，也是中國經濟這幾年帶動的一個主力軍，沒有家族企業的發展，肯定沒有我們每年8%的增長率，也不會有今天這樣一個場所或者環境去探討。但是我想在此說一點，由于各種原因，其實我覺得中國的家族企業還非常的不成熟，我提醒大家，還需要在謙虛，不能說自大妄為，從哪些方面講，都不應該過分驕傲，我現在有錢了，我十年是什么樣的情況，我二十年是什么樣的情況，覺得自己是大款的感覺，其實底子很薄。在中國積極推進的市場里面做營業額的增長，做10個億的增長確實不容易。德國這幾年當中，在大的宏觀經濟上不允許這樣做，因為是充分滿足的市場，中國是一個短缺經濟的情況下，有一批人能干這樣的事情，有些家族企業自己成功了還都不知道怎么成功的。

　　第二，從法律上來講，其實中國目前的法律環境不足以支持我們家族企業將來大的發展，包括產權問題，包括遺產問題，還包括融資方面的問題。另外在管理問題上還是不成熟，我們今天還是在談家族經濟、家族企業的模式的一個表面化問題，其實里面有股東會的職責、義務應該怎么界定，監事會該怎樣形成，怎么行使監事會的協調和監視的職能。另外，多少直委或者是管理層的行為準則同樣面臨這樣的一個問題。所以，我覺得我代表一個從中國來的一個德國企業的管理層人員，我提醒中國的家族企業的老板們還要謙虛。

　　另外，德國經驗有哪些，我介紹一下八條，不是我的總結只是我的一些概括，其實德國在家族企業建立模式里面分成三級，第一級就是所有者的層面；第二級就是監事會、管理這方面，很多都是請外面的人，特別是社會上或者經營管理面非常有經驗的人組織了一個監事會進行管理。第三級就是咨詢這一層，這是第一點，家族企業有充分的管理模式，就是三級的管理模式，所以德國比較成熟的模式。

　　第二，一定要有一種長遠的戰略計劃，這個戰略計劃必須是書面完成，而且不能隨意改變的。不是說今天這個家族企業的大哥說的，我們改一改這樣說。

　　第三，監理者有充分的權利，不是由股東大會來定來選，而是他來確認，但是選CEO和總裁是由監理會來選，然后股東由所有人來確認。

　　第四，他們這三級之間的溝通要非常充分，包括各種年報、報表、月報表、日報表都要非常充分。

　　第五，有一個非常技術性的東西，股東會就是股權所有人和監事會必須兩個組織同時簽字認可或者確認同意做這件事情才能夠定，不是說股東、老板定了，監事會說不同意，盡管他沒有股東在里面，德國在這方面非常嚴格。

　　第六，在預算方面控制的非常嚴格。

　　第七，監事會對股東人提供咨詢的作用。這樣一個組織如何把一個封閉的家族企業變成一個有組織開放、有系統開放的組織，使它的既保留家族企業的優勢，還有忠誠度、情分含義這方面的價值，還充分利用外面專業信息方面的優勢。

　　巴龍：剛才提問的那位先生提了一個關于管理和家族企業的關系的問題，我想問曼尼克先生，你們那里的情況怎么樣，家族企業不能做所有的事情，而是需要一些外部的管理人員，你們能夠告訴我們你們的一些經驗嗎？

　　澤利·曼尼克：我同意集團經常是通過數字來管理的，但是中小企業他們需要心，他們需要頭腦，他們不像大企業只需要頭腦，不需要心。所以我們同時需要共同的合作的結晶，一個是心，感情，和家庭內部的關系，最后是兩者的聯系。大家要在各個職員之間進行很好的協調。比如說我爸爸經常出差，我小的時候我聽見我的爸爸跟技術員打電話等等這樣的事情，我當時小時候在我爸爸辦公室畫畫，一邊看著他辦公，這樣就引起了我對家族企業的興趣，后來我上了學，我學習語言，學習了各種語言，認識了各種各樣的人和國家，包括中國。當然，李先生說的完全正確，我們必須有一個戰略，我們必須知道我們今天干什么，我們今后幾年也干一些什么。家族企業的各個成員也要互相說話，需要你們所說的那種情感和感情，大家需要互相交談，當然人們會犯錯，但是犯錯很正常，人們都從犯錯中學到更多的都是。重要的就是從錯誤中學習更多，我也讓我的孩子跟我一塊兒出差，他們也到過中國、美國，他們學了各種各樣的語言，我認為語言比數學更重要，如果人能夠跟當地的人說話，能夠更好地交流，能夠更好地對方，人們就會把對方同自己的家人、自己的本國人同樣對待，這是能夠建立信任一個很好的基礎。這樣很自然就會產生我們的成就，獲得很好的成果。

　　我們自己作為管理人員也要工作，我們現在是第二代人，我們最大的孩子已經24歲了，他學經濟管理，他已經在世界上很多的國家，他學英文、西班牙文、德文，我希望給他的圣誕節的禮物是讓他去學中文。

　　曹慰德：剛才一位先生談到持續發展的問題，我曾經看過美國SB500公司，80年以后剩下的少于20%，死亡率增長了，危機很厲害，因為領導跟環境的配合，平均美國的上市公司的總裁才不超過三年，長期發展，如果人不穩定、領導不穩定、環境不穩定，怎么可以發展呢？

　　提問：中國中國的家族企業都比較年輕，很快會面臨家族企業特別一個重要的關口，像第二代的傳承，我這個問題想先問一下茅忠群先生，因為我知道他當時交大畢業的時候，本來準備出國，后來你的父親說服你留下來了，如果方便的話，我想知道當時你怎么決定留下來的，您是否也認為子承父業很重要？第二，請問一下趙長甲先生，你現在是不是已經開始有意識的培養你的孩子，包括他的專業選擇，包括他在你企業中的了解，如果到時候接班的時候，你覺得他并不能勝任這份工作，你將怎么辦？你剛才沒說，我還想知道一下，你們現在家族是不是還是百分之百的控制家族的股份。

　　茅忠群：當初我在上海交讀讀書的時候考慮不是很大，我畢業以后去干什么，我是91年本科畢業的。94年快畢業了，我在想，現在必須要有一個決定了，因為再往上就是博士了，博士讀完，如果不去從事這個行業，就有點浪費了。那時候，其實面臨的選擇很多，出國或者是留在上海等等很多選擇，當然還有回慈溪，最后為什么還是選擇了回去？我覺得，一方面剛才這位小姐講的是，我覺得這可能是我的一個責任，另外一分析，確確實實我父母親原來在飛翔集團的創業過程非常的艱辛，我看他們兩個干得非常累，早上天沒亮就出發，晚上很晚才回來，每天如此，另外，早期的時候，他們不會騎自行車，也不會騎摩托車，每天都是步行，上班、下班都是半個多小時，天天如此，我覺得她們非常的辛苦，那時候，點火槍又面臨著價格競爭，周圍的小企業全部上來，壓力非常大，所以我覺得應該回去助他們一臂之力，所以最后覺得應該回去，就是這么個過程。

　　趙長甲：我回答這位小姐兩個問題，一個是我們的企業，已經是一種泛家族式的，實際上不是純粹的家族股份，我剛才已經講到，實際上我們6年的時間已經有意識地削弱家族在企業內部的實力，逐漸吸收了社會上的管理的精英，第二個問題，對小孩的培養，每個人的情況不一樣，我由于生活的年代比較復雜，工、農、商、學、兵全都干過，知識分子下海經商，從96年以前有，但是成功的少，并且成功以后，能夠持續發展的更是少，我有一個體會，對小孩的教育，我很少關心他在學校里面的學習成績，主要是要培養他的一種了解社會、認識社會的能力，比如說小孩語言方面，剛才的德國朋友講得很好，我的小孩講普通話、上海話、英語，比我講得好。另外，我經常讓他看一些歷史書籍，經常找一些這樣的碟讓他看，讓他了解中國的歷史，我是這樣看的，無論他將來在國外留學也好，作企業也好，在中國作企業，不了解中國，不了解中國的歷史，不了解中國的近代史的過程，那就是你的思想和國家的體制制度不接軌，是沒法在中國把企業做好的。

　　提問：我問一個比較敏感的問題，臺上的哪位企業領袖回答都可以。第一個問題，當家族的成員對于企業的整個的經營戰略發生重大沖突的時候，這個時候怎么最后決定這個方向。我希望回答這個問題的領袖能夠舉出一兩個實例。第二個問題，作為家族企業的創辦人也好，或者是主要的擁有者也好，他有沒有曾經考慮過引進外面的人來制衡家族的其他成員。我的意思是在監督和管理上，通過引進外人來控制家族其他成員的發展。

　　巴龍：我們這樣建議，先請曼尼克先生談談他們怎么解決這個問題。

　　曼尼克：重要的一點，我們有這樣的一種咨詢委員會，有人他們一方面是有友情，另一方面也懂業務，如果有什么問題，他們在一起商量，而且是非常中立、非常公平來討論一下怎么能夠解決這些問題。我覺得這一點是非常的重要，我覺得第二點非常值得注意的，我想如果一個爸爸有他的兒子，他真正對他爸爸事情感興趣，他能夠子承父業，大家肯定會非常的高興，外來的人如果有好的話，他們可以給他2%、3%或者5%的股份，但是你必須得工作，外來的真給我們企業打工的時候，我們才可以給他，作為一種紅利式、作為獎勵式的給他。如果你以后不給我們家族企業效力的話，我們對這2%、3%和5%的股份還會收回來。這樣，我們給所有人更好的利益，而且給他們提供了好的服務的方式。

　　盧楚其：萬和集團在95年已經開始考慮引進職業經理人，在引進職業經理人的同時，我就提出了這個問題，其中我兩個弟弟說，你從門口引進來，我就窗口把他扔下去，那怎么辦？我是通過了三到五年的時間，跟他們不斷地用，具體的時間來引導他們，在2000年我們成功地引進了一個職業經理人，是榮事達的一個營銷老總，當時干了一年，也遺憾地分手了。但是現在看起來，我這個決定是對的，首先是職業經理人來了以后，給我們一個很新的概念，整個思維也是新的。第二，帶來一支榮事達的營銷精英。第三，給我們原來整個營銷隊伍調整了以下，把腐敗的東西都全部處理好了。所以，盡管我們是付出了很大的代價，這個代價就是我們本來做的是兩億，來了以后有3億，但是我們培養這支隊伍不是這樣話，可能我們這支隊伍要很長時間，所以這是一個案例。

　　李鳳江：我舉一個例子，其中一個股是創造股東，第三代人，在歐倍德公司從開始到現在已經三十幾年的工作時間，在五年以前，我們公司結構經過調整，他被任命為總裁，他是股東，又是希望總裁，家族公司的一個代表。經過了三年的經營管理，結果不好，四個家族的股東會開會，決定把他開掉，但仍然是股東，我們現在的總裁是意大利籍的職業管理人，不是德國人，是一個意大利人。我們目前的管理層有五個人，其中一個是意大利的CEO，然后有另外三位德國的同事，加上我本人總共五位，我負責整個亞洲。這樣的家族企業在德國也不是很多，是一個非常開放的經濟。剛才這位先生講的，在什么時候特別是當你定位一個市場，操作這樣一個戰略的時候，你需要什么樣的人，就應該用什么樣的人，為什么用意大利人？因為我們的市場開始由德國走向德國以外的歐洲市場，所以歐洲市場非常重要，所以我們請一個歐洲人。我們由德國走出歐洲，到亞洲，到中國，由中國人來做，參與最高層的管理和決策，這是一個例子。那個股東是一個創始股東，無論從內心的感情和各方面對他當時的壓力非常大，讓他不干了，但是他仍然比較積極地參與我們董事會決策。這是一個實際的例子。

　　曹慰德：我想補充一下，其實在我的家族下來，到我父親的時候，因為他是主要傳大兒子，所以分開做，到我這一代，我反而邀請他們進來，什么道理呢？第一，我們變得很散，我們有二十到三十國籍的真在工作，有時候不是長期的穩定和激情。比如我們的董事管風險管理的，就是我一個表弟，他有長期的關系延續，還有敏感的資料，因為他是律師，還有特別的關系，其實到一個部門，你引進家族成員，使他穩定性平衡外面的經理，可能不一定是一方面的，可能是另外一方面的。

　　澤利·曼尼克：我在南京有一個企業，有50%跟中國有關系，另外50%就是我們曼尼克公司，我們中方的合資企業也要用中國的經理，因為如果你們的公司，你們在座的公司到德國開分公司，你們應該聘用德國的經理人，因為他們對我們的文化了解比較多，我們在南京有12年的業務經歷，我們真的像一家人，因為這樣的親情，我們的公司做得非常好、非常成功。

　　提問：我覺得家族企業跟非家族企業最大的區別，就是在情字上，家族企業有一些與生俱來帶過來的，沒法否認的，沒法割舍的東西。最近我看到一個案例，王永慶的女兒自己創業的，她沒有在王永慶的公司里面任職，最后說她跟他公司里面的有情人終成眷屬。他們的公司會不會由一個非家族企業變成一個家族企業呢？

　　提問：請問一下各位企業家領袖，在家族企業里面，上層決策的時候，應該是比較容易決策的，比如兄弟之間、姐妹之間這些都沒有問題，因為有手足情，但是碰到家族企業的基層的員工，因為他是有連帶關系的，可能在家族里面基層的家族里面有一些人，他們在基層里面做了一定的位置，那么這個位子也可以說在公司里是小頭目，他們出了很多問題，那么這些在基層里面出的問題，非家族企業的人員有一個感覺，你是家族的人，我們要不要就你出現的問題向董事會或者最高領導、總裁去匯報，他們有很多顧慮。現在這種問題還是比較多的。

　　盧楚其：我們萬和企業從零開始，從無到有，從小到有一定的規模的，碰到的問題也不少，在我們開始辦這個企業的時候，我們有一個明文規定，我們幾兄弟的老婆一個都不能進來，不能在這個企業里面任職，但是老婆的那些親戚更不用說了，肯定能控制好的，就這么一個硬性的規定。