20年的商業實踐，催生新一代企業領袖。——這是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領導力？他們將塑造什么樣的未來？

　　新浪財經訊2003年12月6-7日，由《中國企業家》主辦的“2003年中國企業領袖年會”在京開幕。主題為“新領袖—決定未來的商業力量”。新浪財經將對本次會議全程圖文直播。

　　以下為文字實錄：

　　專題五——管理20年：企業實踐與理論總結

　　主持人(魏明海)：

　　各位企業家，各位嘉賓，上午我們這個小組的論壇現在開始。

　　這個小組論壇主題是管理20年，企業實踐與理論總結，今天我們想做一個盤點，想總結一些經驗出來。今天出席我們論壇的嘉賓有東方希望集團的董事長劉永行先生，亞信科技公司的CEO張醒生先生，還有神州數碼公司總裁郭為先生，金蝶國際軟件集團首席戰略官金明先生，北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞先生，北京新華管理顧問有限公司董事長趙民先生，還有麥肯錫全球董事合伙人兼北京公司總經理吳亦兵先生。

　　今天我們這里比較有趣的是，七個嘉賓當中有四位是自己做企業的人士，另外有三位也是自己做企業，但是主要是給別人看病、治病的人士，希望四位嘉賓主要講的是自己企業實踐管理的一些探索，另外三位管理咨詢公司的嘉賓主要是做評論的，也包括做一些公司案例的討論。

　　大家知道我們國家改革開放20年來，實際上這個時間是非常短的，但在這20年里面我們看到很多企業曾經有非常輝煌的，同時也看到不少商業人士灰飛煙滅，今天在座的企業家都是剩下來的人士，按照昨天段總的講話剩下來的就是好的，所以首先對大家來這個會場，有幸出席這樣一個會議表示由衷的敬佩，也對大家所在的企業表示由衷的敬佩。

　　今天這個論壇想對過去20年企業管理實踐與理論做一個小節，也包括對未來一些企業管理的發展做一些展望，同時也會討論在中國企業當中是不是有所謂的中國式的企業管理，也會討論到我們的企業、我們的管理咨詢公司，包括大學人士對企業管理創新、企業理論發展、企業實踐的推動在這里面起什么作用。

　　首先第一個環節，因為每為在座的老總在企業實踐、企業管理當中是非常有經驗的，首先每個人花三到五分鐘把過去在企業管理當中的探索先做一個介紹。覺得哪些方面管理探索是比較有效的，當然也包括一些失敗的管理。

　　劉永行：

　　我們東方希望集團創立到現在已經21年了，這21年我們算是比較幸運的，能夠生存到現在，而且還在發展壯大。我想我們能夠生存下來、能夠繼續發展，當然要生存首先是一個大環境，就是鄧小平改革開放的大環境，有了這個大環境才談得上生存和發展。接下來我們自己能夠生存下去應該說是有些磨難幫了我們。一開始創業的時候就很困難，不順利，實際上這種磨難就讓我們重新開始，讓我們非常認真地面對我們的困境，想辦法來克服困難，所以我們能夠生存到現在。

　　我們的發展是跟中國的改革開放基本上是同步發展的，因為是82年開始創立，那個時候改革開放從農村開始，我們首先遇到的問題是貸款貸不到，但是正是因為貸款貸一千錢都貸不到，所以就逼著我們面向市場，為顧客、為社會提供服務。接下來我們能夠做到20年的發展沒有貸款。可以幫助我們在各種經濟困難的時候，特別是在銀根緊縮的時候，我們能夠在這個時候大發展。反過來人家比較困難的時候，我們發展比較快。這是第一。

　　第二我們用人始終堅持自己培養，因為我們有幾次，剛開始做飼料的時候，因為對飼料不熟悉，準備去挖人，從國營企業挖經理，感覺他們的理念跟我們不一樣，文化難以整合，92年的時候從外資企業挖人，但是外資企業待遇非常高，一個廠所有干部的工資給他都不夠。而且也非常牛，你根本跟他談不到一塊兒，所以文化難以整合，接下來我們就堅定信心自己來培養，直到我們現在發展比較大的企業的時候，還是堅持自己培養人。而且還成為輸出人的部門。很多人說人才流失很危險，但是我不認為這樣。你看韋爾奇在世界五百強當中有三分之一是他輸出來的，你不斷能夠輸出人才，說明你能夠培養人才，出去的人才沒有一個人是罵你的。我們新希望集團走到哪里都是人才的播種機。我想至少有一千多個飼料廠是從新東方希望集團跳槽出去的，我們要用這種心態來看。實際上從我們這里走出去的人我們感覺都是要淘汰的人，到了其他地方都是搶手貨，他們可以拿到比我們集團還高的工資，所以絕對可以成為你企業文化的宣傳者。這樣留在企業的人他們是忠誠干部或者是普通員工位置騰出來了，他們有可以繼續發展的間，所以我們應該辯證地來看這個問題。在資金上、人才上有這兩點體會。

　　第三點，我認為要找。如果找的話就贏得了時間，如果我們動遲了，或者是趕熱潮的話就沒有時間了。因為創立就是一種創新，而創新的風險是非常大的，可以說失敗的可能性會達到90%，如果沒有時間來探索的話，可能一失敗就沒法救了。所以我們的一個特點就是動著找。大家都還沒有動的時候我們先動一步或者是先動半步，這半步就為我們贏得了時間，贏得了調整機會。從2002年開始飼料全部建完了，在越南建了兩個工廠，在越南發展也是這樣的，先做三年，如果有經驗就在國際上繼續發展，如果不然的話就停一停。然后緩過勁來在中國做其他產品。從96年我們就開始思索，2000年以后我們做什么，當時完全沒有能力做比較大的產品，就鎖定了我們的發展方向是門檻比較高的，一般民營企業還比較難以進去或者是進去比較少的，主要是國有企業和外資企業的，一個企業的產值可以做到幾億、十幾億，甚至幾百億，因為我們通過20年積累了企業管理經驗，積累的全國或者是全球的視野，我們可能做這種大產業，從去年開始把第二主業鎖定在重工業立體化。在山東建了15萬噸的一體化工程，在內蒙一個25萬噸的項目已經投產了，在河南是105萬噸的工廠，我們未來想集中在這個領域。在多元化和專業化里面我是比較主張專業化的，但是專業化并不是說一年就多元化，多元化也不能什么都做，所以集中精力做一個，做深了以后再考慮有沒有可能做第三主業。謝謝。

　　張醒生：

　　聽完劉總的演講以后，感觸很深，因為劉總辦新希望集團20幾年，事實上中國改革開放是23年，所以這幾個數字簡單羅列在一起就給我們一點啟示，再加上在臺上的嘉賓除了一些企業的領導人，還有一些咨詢行業的領頭人，所以中國企業走過20年，尤其改革開放23年以后，90年代走過的十幾年，做過的企業現在往哪里走，今天的討論會給我們一個很好的啟示。我個人體會我自己是在國企和政府機關坩堝20年，之后又在跨國公司，大家知道我過去在愛立信，干過12年，現在又轉回中國本土公司開始，為什么？我自己感受整個企業20年發展的趨勢，過去改革開放剛開始的時候是沒有企業，只有萬元戶，但是中國企業的萌芽就是從萬元戶開始的，但是那一批企業家從萬元戶開始像劉總東方希望走下來的現在可能已經不多了，為什么？因為隨著外部環境的改變，一些萬元戶沒有把企業當做企業來運作，而只是當做錢財的獲取或者是個人生活的改善，沒有企業的目標和理想這時候就消沉了，就下去了。當是另一批像東方希望劉總這樣堅持不懈往下走的就走成了企業。這在我現在所代表的亞信公司也是一樣。大家可能不知道亞信公司上個月在這里慶祝了它十年的生日，十年前亞信公司是在美國兩個留學生一個是錢蘇寧，一個是丁健，錢蘇寧在美國是學環保的，研究生物學的博士，丁健是搞計算機的，但是這兩個人突然發現一個巨大的希望，美國十年前剛剛興起的互聯網對改變中國的社會和中國的信息以及中國未來整個傳播的信息手段將會具有歷史性的意義，因此兩個窮學生從中國到了美國，連生活都是非常困難的，沒錢，但是有一個理想，有一個遠景，就是要把中國的互聯網事業搞起來，就找到了一個老華僑劉耀文先生，他是做房地產的，對互聯網一無所知，但是就憑他們的熱情把老華僑感動了。老華僑說我也不懂什么，但是看準了你們要為中國做事的激情，我借給你們25萬美元你們就做去吧。于是他們就用25萬美元創立了亞信，創立的地方街道名稱西班牙語就明天，所以兩個人懷著對明天的夢想就回到了中國。十年過后亞信把中國的互聯網建起來了，如果說今天的會議還可以網上直播的話，現在信息跑的都是在亞信建設的中國互聯網上跑的。十年過去之后亞信從兩個人發展到了上千人，年產值超過15億人民幣的企業，這里面當然有很多磨難，做企業的人沒有磨難是不可能的，但是經過磨難任何人沒有氣餒，把這個企業繼續往下做下去。

　　從亞信的成功，從東方希望的成功我們看出來，企業的領導是要有一定的決心、毅力，但是要有一種理想、一種激情、一種不斷改善自己，而且要改變社會這么一個遠大的目標。所以我自己因為20年前一直在國營企業，也一直在政府機關工作，我認為過去非常強調精神教育，可能太偏了。但是今天的企業家、企業領導我想沒有一個不僅僅是做物質，也是非常關注精神的，在精神的發展中，我們自身覺得有時就不夠了，于是就要請像吳總、趙總、王總這樣的咨詢公司來幫企業診斷，幫企業號脈，幫企業發展，所以20年中國改革開放，十幾年，尤其是90年代以后中國企業高速發展，在未來三到五年，最多不超過8年，2010年前中國絕對有更多的一批企業崛起，就像東方希望以后成為某個行業的頂梁柱，在這種情況下在這個行業中的先行者或者是參與者愿意與中國社會、中國企業，再加上咨詢機構日漸完善，給我們不斷診斷，我們有決心把中國企業拉上去，形成中國企業屹立于世界之林。如果亞信是開始在明天的街道上，中國在走向未來的發展中一定有一個美好的明天。謝謝。

　　郭為：

　　劉總和張總都把各自企業的成長經歷呈現給大家，來權譯20年。因為神州數碼母公司最前身也是聯想集團，當時在1984年成立，當時在計算所公司。我就在想那個時候其實也流行了一段話，跟我們的20年有點兒類似，講三代企業家的不同。第一代企業家是出大獄的，從78、79年改革開放，第二代是農民企業家，第三代企業家中關村自詡為中關村有點兒頭腦的知識分子出來辦的企業。這是在80年代初期或者是中期流行的一段話。從這也可以看到當時中國企業一個大的背景，在談企業20年當中必須看到大的背景是怎么樣的。

　　但是進入90年代之后企業發生了非常大的變化，可以講進入90年代以后整個中國企業是發展最為迅速、最為豐富多彩的時間，但是有一個很顯著的特點，90年代基本上中國的企業是以知識經濟為代表的，大家是以知識、以腦力勞動引導為特征新的概念、新的理念。過去20年是中國人循序漸進學習市場的過程，為什么早期只有出大獄、只有農民企業家，只有少數知識分子出來辦企業，最核心的問題是在沒有規則的情況下，比的是膽量，而不是智慧，誰能夠最先邁出一步，誰能夠第一個吃螃蟹，而進入90年代以后中國經濟發生一個很大的變化各種各樣的東西出臺了，其中很重要的標志是在1987年當時對于中關村的一個肯定就是18條，海淀實驗區成立。從實際形態上肯定了市場經濟的發展。不管是十一屆三中全會解決溫飽，十二大解決市場經濟理論上的探討，真正實踐意義的討論是1987年，18挑出來，類似像四通、聯想、方正這樣的企業，這樣伴隨著90年代深圳市場資本市場的建立，期貨各種貿易手段的確認，包括后來海關稅務的改革，使得中國大的環境讓中國的企業家能夠生存，不然的話從某種意義上說每個企業家都是忐忑不寧的心態來做這個事，因為不知道在政策上是不是違法、是不是違紀，所以這段過程是學習中國市場經濟的過程。

　　作為聯想或者是大的聯想集團，神州數碼是新的一員了，我們也是在一個學習市場經濟的過程。如果說這個企業對社會的貢獻，我覺得有三個東西實際上是很有意思的。一個就是在發展高科技企業里面探索了一條技工貿？？的發展道路，突出了市場的作用，也帶有非常強烈的時代特征，就是中國從一個欠發達的國家如何進入世界強國之林，究竟應該走一個什么樣的路，我們看日本的企業，包括日立，當時也是做代理維修一些產品逐步發展起來的，我覺得對中國的企業是一個道路的探索。第二個當然在企業管理實踐當中我們提出來了三要素，也就是說建班子、帶隊伍、定戰略，很樸實、很簡單。但我覺得這是我們學習市場經濟的一個過程，如何理解市場經濟和原有市場經濟的不同，作為一個企業、一個企業家應該思考的問題是什么。第三個當然上升到更新的階段，把一個企業大致分成三個層次，屋頂最容易看到的就是產品、收入、利潤、技術，再下面的一層是資金流、物流和信息流，最底層是企業文化，就是機制、制度。如何從這三個角度來看來發展，在不同企業生命周期當中側重點是不一樣的，但是從長遠角度來看企業文化會成為企業發展的核心。這三個方面都是我們在探索中國企業如何融入到世界企業當，或者說如何在市場經濟當中發展自己的一些思考，這些我們覺得是對社會的貢獻。作為神州數碼是從聯想大家庭分出來的一支，今天很有意思，劉總也是希望大家庭分出來的一支，實際上也是一種預示，中國企業發展的規律可能也是一樣的，通過不斷的裂變的方式來發展壯大。因為過去有幾個很有名國內做企業的講，企業基因的概念，一個企業究竟能夠長多大，其實從企業基因就開始決定了。因此裂變式的反映也許是好的基因不斷擴張的途徑。所以今天神州數碼其實是21世紀的企業了，因為它是2000年開始分拆，2001年在香港上市，現在做到150億人民幣，規模一步步發展。在大的環境來看，中國企業其實是蠻幸運的，對于中國企業家來講也是非常幸運的。因為沒有一個社會會發生在過去20年發生如此巨大的變化，使我們這一代人能夠學到很多東西，使我們真正面對國際這些企業家的時候，我們的思想性對企業的認識可能更具有歷史的感覺，更具有深邃的一些東西，這是我的看法。

　　主持人：

　　昨天有一個新名詞，叫新來的，郭總今天總結出來一個分出來的，金總是跳過來的一個人，因為他分別在惠普、戴爾做過，下面請金發言。

　　金明：

　　首先向在臺上以及在臺下的各位企業家向大家致敬。就像前面幾位老總講的一樣，中國在過去23年改革開放路程里面，你們真的是很辛苦。金蝶軟件本身就像亞信一樣，也是今年剛過的十歲生日，也在1993年由我們現在的總裁徐少春先生和幾位美籍的朋友在深圳創立的，到今天來看，員工有2700多個人，在中國財富百強里面有一半是中國的用戶，2001年也在香港上市。今天我們看到的好像是結果，當然我最感動徐總的，看到他現在貼在我們公司大門口過去的照片，瘦瘦的，戴著眼鏡，頭發有點兒亂，像藝術家，里面有金蝶的財務軟件，晚上來講話，自己在那里加班，所以重要性的企業家在今天能夠存活下來的企業家都有一番艱辛的歷程，金蝶軟件是致力于企業應用軟件的開發和服務。這方面看起來首先在93年的時候，徐總也是借著改革開放的步伐，那個時候正好是會計的改革，抓好這個機會以后，知道中國有很多企業會計要跟上時代。接著把握了機會進入了企業ERP軟件，我們常說管理要信息化，其實軟件不光是軟的，在我過去30年打工生涯里面有很多是硬的，像惠普、戴爾等等。會計在中國的標準化進入了企業戰略管理軟件，這就不一樣了。一方面要向世界看齊，看看人家現在在做些什么，什么是真正實踐上已經證明成功的，另一方面要探討我們自己的企業在中國來講，我們的民情、風俗我們又在哪個階段。最后在金蝶發現一個情況，要談幫企業做信息化首先自己要做信息化，要幫助企業推動思想管理的革新，我們自己要革新。最近在金蝶有這樣的嘗試，跟很多企業講要以人為本，所以我們最近一實施了參與管理、以人為本的管理，我們把總字去掉，在中國企業里面總是希望某某老總，在國外的話比如像惠普公司特別強調把階級這方面去掉，因為尊重公司的管理層不在于他的名聲。所以徐總在今年的講話大力提倡在企業里面凡是叫什么總講話的，我們都提醒他請你叫我什么名字，我們可以用中文的小名，或者是英文第一個名字來稱呼，當時我們講這會帶來百分之百本土企業都會成功。現在這幾個月下來已經證明第一大家已經習慣。第二在叫完徐總，我們叫羅伯特之后，確實員工心里覺得有參與的感覺。在其他方面還包括了講話，在企業里面做受權不是放權，我們今年開始員工股票的期權發放。還有另外一個特殊意義，因為人很多了，也不能說自己認為對每個員工都非常了解，所以我們開始了直接由員工推薦自己的活動。員工認為公司在發展的過程里面，有哪些職位他可以勝任，他覺得自己有這個能力，可能在平常管理階層總部沒有注意到的，我們也鼓勵他直接用E—mail來向管理層推薦。實施了這段時間以后發現反響非常大。

　　所以能夠看的出來，企業尤其是軟件公司來講，一定要把寫入軟件的管理精髓之前自己先去實踐。謝謝各位。

　　主持人：下面三位是國內咨詢界領頭羊的朋友。你們可以講對過去20年的整體判斷，也可以是針對某些客戶的，也可以針對四位嘉賓講的。

　　王璞：

　　剛才聽了幾位嘉賓的發言，尤其我這個位置能夠看到背板，我忽然有一種很神圣的感覺，2003中國企業領袖年會管理20年企業實踐與理論的總結，真的覺得蠻神圣的。我們是一個顧問、助手的行業，在這幾年實踐過程當中感覺應該把這個行業總結一下、提升一下，我們提出管理三層面的問題。第一個層面是管理理論，就像主持人教授做的事情，他教書育人，還有一個是管理實踐的，剛才在座發言的四位企業家，在企業商海中前行，中間還有一個管理技術，就是咨詢顧問。應該講管理技術就要研究如何更好地把管理理論跟管理實踐進行嫁接，把管理理論盡快應用于管理實踐。從這個角度上我們應該是談管理技術的一些看法和問題。但是我自己也感覺到第一次發言，也許下面還有第二次、第三次，我也想談談北大縱橫這樣一個企業的創始人走過八年的艱辛路程。這個路程剛才幾位企業家談，像郭為那里已經走了20年，像亞信、金蝶走過了十年，我們雖然走過八年，但是我們還是這個行業里面最早成立管理咨詢的公司。就說明這個行業發展的歷史時間很短，當時我們也有很強的理想、抱負，當時厲以寧先生提出來，不僅要為計劃經濟向市場經濟過渡提供專家意見，比如公司法的研究、證券法的研究、都是基金法的研究，厲先生都參加過或者是主持過，這為企業發展鋪平了道路。但是同樣一個深刻的問題，怎么研究更好在市場經濟到來以后為中國企業提供切實有效的一些具體的方案，微觀的東西誰來提供，如果還靠專家學者可能力不從心，就需要有一個專業的咨詢機構來完成這樣的工作、這樣的任務，所以在這樣的理想下成立了北大縱橫管理咨詢公司。跑工商還很艱難，他們說你注冊一個信息咨詢，我們還是堅持管理咨詢作為一個行業屬性。

　　我們當時的起步也是非常艱難的，當時和現在的狀況完全不一樣。所以成立一個企業環境大勢是很重要的。中國企業的成功一定是借助中國經濟蓬勃發展才能造就企業。當時從供方來講沒有人員，沒有有過工商管理教育的這批顧問隊伍，因為那個時候商學院MBA培訓剛開始，我作為北大第一屆MBA才創辦這個企業，所以人才隊伍很少，提供產品的供方貨源不足。需方很多企業家還處在捕捉機會、處在靠膽氣、勇士，靠政策、靠條子成功的時代，還沒有完全從市場經濟、短缺經濟，到過剩經濟的轉型。所以大不妨是在粗獷型經營上，所以很少有拿錢來請顧問公司，供需雙方都不足，造成在2000年以前是很艱難，都默默無聞的。雖然都做的很多項目，我們公司一出手就做了中國工商銀行總行牡丹卡的項目，應該說剛成立的公司已經了不得了，但是并沒有像今天這樣成規模、成體系地來完成這個事業。中國市場經濟的發展才會造成大的公司，偉大的公司。這一點非常感謝中國市場能夠走到今天，感謝黨、感謝國家。

　　除了背景之外，我們自己確實從內部上也總結出一些比較好的東西、行之有效的東西。成立公司的時候，我們曾經天真地認為咨詢行業既然給別人做咨詢，自己一定非常規范，所以就研究了很多規范機制，做出了不說一尺厚也有半尺厚的模板，現在看來感覺當時是比較天真的。當時總結出來的東西拿到企業去被企業束之高閣。所以我們一步一步摸索怎么管理。我們的體會是對管理理論的研究，或者是對它深層次的思考應該是由簡到繁的過程。最好是管理、教授、企業家對這些外延內涵理解的很透，最好是能夠薄薄幾本小冊子能夠把營銷、管理這些做一個指導性的文件拿出去。這樣的水平應該說是我們目前的一個追求。作為顧問對管理理論應該研究的及其深入，談任何一個板塊我們都能夠講半天，但是真正給企業家做的時候盡量務實，這是我們的一個體會。

　　在我們的內部管理上也是不斷跟麥肯錫這樣的先進公司學習，不斷跟我們的同行進行交流。很欣慰的是我們這個行業之間是互相尊重、彼此認同的，跟其他行業的還有所不同，是這個行業蠻幸運的一件事情。所以在這些年里面，在對內部的管理上、在理解上有很多體會。因為內部管理就涉及比較瑣碎了，就不向大家匯報了。我們希望能夠在三個方面給企業家提供價值。第一個方面就是要拿出先進的，同時又非常有針對性的企業解決方案，每個公司企業解決方案范圍不同，我們的范圍是牢牢站在制高點，時時建立財務體系的建立，為了固化這個模式積極推進企業文化建設。這是我們業務的核心。

　　第二個價值就是希望能夠在進廠工業專業小組強互動的要求下給企業家帶來知識的傳遞和精神的傳遞。希望不僅受人魚還要受人漁。第三個價值也及其重要，希望能夠成為有共識力的品牌，我們希望進廠以后的那個方案不管是我們做的，還是我們互動研究出來的，當然比重不一樣，都希望我們的方案能夠得到企業內部方方面面的接受。通過工薪力品牌的推薦能夠讓上級理解下級，下級理解上級，大家都認為這個方案好，就像拔河中我們是喊號子的人，這樣企業的發展、企業的戰斗力有了保障。這三面是北大縱橫能夠生存的市場規律。企業家找到這個行業、找到我們，一定在這三個價值方面有所企圖，我們一定完成好企業家對這三個價值的棋盤。使我們自己的企業能夠發展得好。這是對我們行業，對北大縱橫自身一點經驗和體會。就說這些。謝謝。

　　吳亦兵：

　　我想剛才各位企業領袖和王先生也都講了很多，我想麥肯錫從一個比較獨特的角度來看中國企業管理這20年。因為作為管理咨詢公司有一獨特的優勢就是既能在畫面中間看，又能在畫面外面看，跟我們客戶合作的時候，跟很多在座的領導和公司能夠對于公司內部有比較深刻的了解，同時又能夠從客觀的顧問的角度來談。從中國企業發展來看也有兩個方面，在過去中國企業發展20年，麥肯錫一直作為中間的一員，不管是自己做一個企業還是和我們的客戶一同在探討。同時又能夠在畫外的角度，因為我們也有在全球五百強當中有三分之二是我們的客戶，在中國的客戶有40%是跨國公司的業務。也能從跨國公司的角度來看這個。從這兩個角度來看，總體得出的一個心得，尤其是在2003年特別明顯，中國的企業、中國的企業家、中國的企業管理都已經從一個成長階段進入了一個成熟的階段。尤其是對于在座的這些領先的行業中間，當在不同行業當中都有不斷成長新的企業都在走這個過程，但是幾乎有了一條摸索出來的成長道路。剛才這幾位老總也都介紹了一下。

　　最早在中國來進行業務也是差不多20年前，80年代初，第一個項目也是跟國家經貿委怎么引進外資，這類項目一直進行到90年代中期，也反映在我們在中國企業管理當中，過去十幾年當中，尤其是90年代末大部分是吸收和學習的過程，我們做的項目是跟中國企業來做，比如說戰略、組織大家更多想看到的是最佳企業的做法是怎么做的，我們怎么能夠向國際最佳企業看齊。是這么一個引進吸收，也是規范化的階段。到現在為止已經成熟了這么一批企業之后，我想話題也不一樣了，大家面臨的管理挑戰也不一樣了。在前一個階段是我們從來沒有做過戰略，第一個走出去，所以做飼料，就成功了，做電腦就成功了。發現聯想到30%市場份額之后怎么辦？這是不同的挑戰了。我想這個階段過了之后下一步探討的是怎么作為一個成熟的企業、一個成熟的企業家來探討一個成熟的企業管理辦法，我想這是中國企業下一步在探討的過程。麥肯錫把企業管理認為有三個大的部分，是戰略、組織、運作和執行。我想我們做的項目可能也都是分開的，這也反映了客戶和企業的需求。在下一個階段更多要真正再往前有一步是什么樣的，中國的企業現在行業冠軍已經出來了，起碼暫時的冠軍已經出來了，在座的都是行業的冠軍，也受到了很多磨煉，因為中國確實是一個很幸運的市場，我們不用走出國門，作為最優秀的企業，聯想打贏了，再做ABCD，包括今天的戴爾，在今天都已經成功了，再往下走這一年之內，我參加很多麥肯錫內部全球會議，以及跟國外企業的探討，中國領先企業已經進入了世界五百強最優秀企業的雷達表，他們在考慮市場的時候已經成了董事會的話題，哪怕神州數碼這么年輕的企業，在很多日本公司，只要任何懂得中國的人，他都會知道這么一個企業。我想亞信、金蝶、東方希望都是這樣的，下一步的挑戰就更加激烈。因為過去這一年中國不光在新聞上中國熱，在全球董事會中間都中國熱，但是注意到今年會議特別多，來的層次也特別高，全是全球董事長來這里，中國已經成了兵家必爭之地，再過十年或者是五年之內成為全球10%、20%的銷售額，確實各個跨國公司的目標非常大，對中國來說提出的挑戰也是一樣的，我想行業的冠軍怎么能夠真正成為一個世界級的企業，不一定是說要去國外打品牌，進主國外的市場，就保持今天在國內領先的地位也變成更大的挑戰。從管理上來說就進入了下一個階段，我們認為已經進入了要成為戰略組織和運作執行協調發展的階段。在制定戰略的時候，就必須要考慮到自己的執行能力，也就是說企業運作執行能力在什么地方，才能夠制定出跟我相應的戰略。這都是非常有共識的舉措。同時我的組織架構的設計也應該跟我現有的運作執行能力相陪襯。這么一圈轉過來之后，大家面臨最大的挑戰，實際上成了一個怎么進一步培養自己企業的能力。不是有一個好的戰略就行了，也不是說有一個好的組織架構就行了，最關鍵是在人、機制的管理能力，這三個如何是下一個20年，作為真正均衡發展、世界級的企業，在下面十年中國是一定會出現真正世界級的企業。現在看過去20年的發展，大家還有疑問中國公司是不是真正能夠跟我來競爭，手機最典型。去年只有20%的市場份額，誰都不認為波導今天能夠變成第一，一眨眼波導成為中國市場最大的手機了。再往前看實際很多跨國公司都有一個恐慌感，這么快速發展的企業，而且大家看到這些企業家都是優秀的，一定能夠在將來市場做出什么事情。我想這是下一個20年。

　　趙民：

　　剛才幾位老總都談了自己的看法，我對過去管理變革用三個字進行一下總結，第一個字是一，在中國過去20年中最早的是國有企業，一枝獨秀，大家如果看一下1983年中國GDP或者是中國稅收的構成，幾乎看不到任何民營企業的痕跡。所以第一個階段是以國有企業一枝獨秀開始的。國有企業解決問題分三個層次，首先是國有企業和國家的關系問題。這條線一直貫穿了二十幾年。典型在80年代中期首鋼的承包制。大家看一看這在MBA上是看不到先例的，在世界五百強當中也看不到任何董事會要求跟股東實行承包制，所以很典型中國國有企業在特定歷史階段的創新，同時也意味著過了一定的環境和階段之后，承包制一定會被歷史淘汰。因為世界五百強做大的企業都沒有承包制。第二個階段就是解決員工的問題。大家也去看一看MBA的教材、跨國公司的改革沒有全員上崗、全員下崗的工作，只有在中國有。這在過去幾年國有企業當中也不會適用，未來也會消失。因為在全世界范圍內這是特例，在特定歷史情況下是有用的。解決了國家關系，解決了員工接下來就解決管理層了，整個企業改革的焦點是把企業委托給有經營管理者的過程，也就是中國企業一直呼吁的企業家的階層。第一個階段國有企業一枝獨秀是分這三個層面開始的。

　　第二個是八，八是國有企業結束以后，民營企業開始壯大。民營企業壯大的過程就是兩足鼎立，國有企業和民族企業八仙過海，各顯神通。民營企業發展過程又分成三種典型，第一是東方希望劉總所代表的第一代民營企業家，早期主要是靠勤勤懇懇、辛辛苦苦，努力工作，不斷加班的，核心技術比較少，普遍是這樣的。第二代是92年是以金蝶老總徐少春創辦的，也包括新華信，我們是92年成立的，有一定的技術含量和有一定學歷的年輕人創辦的企業。第三代企業是典型的互聯網企業，就是互聯網高潮和投資高潮之后一大批海歸回來裝扮的企業，這三股力量匯集在一起，和中國國有企業相抗，八仙過海各顯神通。

　　第三個是大，是在國有和民營的八上面再加了一個外資，外資大肆進入，大鬧天宮。剛才吳亦兵所講的外資中國熱。外國公司在中國也經歷三個階段，第一是半成熟階段，最早愛立信銷售是帶了兩三個人跑到沈陽，常駐在那里，把沈陽和遼寧打下來，這是很典型的代表階段，銷售銷售再銷售。第三就是生產生產再生產，中國成為世界的生產基地。前兩天看到一個媒體上說，沃爾瑪采購的商品中60%70%來自中國，所以可以說是中國的老大。如果沒有中國的廉價勞動力沃爾瑪不可能成為世界老大，當然這不是一方面，還有沃爾瑪自己的管理。最后一個階段是把亞太總部遷到北京、上海和香港，成為整個跨國公司在亞太地區競爭的主力軍和主戰場。這三個階段也決定了外資企業一定要到中國來大鬧天宮。這樣就變成的三股力量，國有、民營和外資，現在基本上是平分秋色，三足鼎立。但是很關心未來怎么辦？

　　第四個字是天，就是大上面再加上一橫。就是天地英雄。成功的企業繼續往下走，過五年、十年還可以在中國企業家領袖年會上介紹經驗的就是天的英雄。過去五年倒下的就是地的英雄。

　　主持人：

　　劉講的自己培養自己的人才，還有講創新、專業化，張總講的最多是磨難、毅力、激情等等，郭總講的向市場經濟學習，金總強調的是一個自己要信息化、自己要革新，王總講了管理的三層面，包括技術層面包括企業實踐層面等等。剛才吳總講到從過去戰略組織執行分開到戰略組織執行協調發展的觀點，剛才趙總講到三字經、四字經。通常做主持人問的問題都會比較簡單、比較好回答一些。下面把這個時間交給聽眾。

　　提問：

　　剛才郭總強調分的問題，第一分如果是規律的話，聯系到昨天的討論，是不是中國企業長不到的一個重要原因？我剛才也繼續往下想了一下，如果說都是分的話，中國企業恐怕沒希望了。是不是有合的可能性？因為具體說到聯想也好、希望也好，實際上分的原因是不一樣的。聯想分是因為產品轉型加上領導人的交接班，為了降低往下走的風險，分一下。比如說三五年以后，分出結果了，郭總是非常強，那邊楊總不行，都并在一塊兒吧，還是聯想，有合的可能性。希望有沒有合的可能性？我剛才聽到劉總說到你們在越南也搞了兩家廠，我記得新希望好像也在越南有廠，你們沒考慮這是一種浪費嗎？你們哥兒倆合著在越南搞不是更好嗎？

　　還有我希望在座的回憶一下這20年中國企業從成長的角度來說主導戰略是什么？因為我覺得這個問題不管是理論界還是企業界都沒有一個很認真的總結。謝謝。

　　郭為：

　　我自己體會可能IT企業過去20年就是一個字，就是活著。能活下來這就是我們的主導戰略。發展還談不上，因為無論從技術、管理，我們同跨國公司來比確實存在著巨大的差距，能夠堅持下來就是非常不容易了。關于合和分的問題得辯證來看，我記得張維迎教授講過一個事很有意思，如果北大和清華合并的話可能中國就沒有一所好學校了。競爭是激發人潛能非常有效的可能性。中國企業今天所面臨的問題還是一個學習市場經濟能活下來的過程，如果是整合到一起，也勢必會產生過去國有企業把一個大的部門變成行政劃分，表面上實體很大，但是缺乏內在競爭能力。所以總歷史角度來看，中國在世界經濟大賽一定會和美國、歐洲一樣會產生資本的聚集、產業的聚集，一步步往前走。但是在初期發展過程中可能最大限度地發揮人的潛能和建立核心競爭力是第一首要的任務，我是這么理解的，不一定對。

　　劉永行：

　　我想我們希望集團，是我提出來分的。為什么要分呢？因為我們進行了深刻的分析，不是說產權問題，我們在一夜之間分掉不是產權問題，而是為了更好地發展，因為在93年、94年、95年我們在哪里建一個廠，投資一個廠一年都不用就全部回收。當時我們分析為什么我們那么成功，并不是我們太了不起，而是時代給了我們機會。當時競爭是不完全競爭，深刻地認識到這一點。國營企業是主體，民營企業剛剛起來，沒有競爭，你一打他就退步，所以你容易成功。第二點是外資企業十年來一枝獨秀，十年來一直賺大錢，所以它是很狂的，根本瞧不起人，驕兵必敗，我們看到這一點。但是我們的成功帶領了民營企業紛紛進入了市場。在成都94年的時候好多也都進入了飼料市場，我們意識到將來飼料的天下必然是民營的天下，國有企業全部退出，外資企業一定失敗，因為驕兵必敗，它不了解中國的國情。我們有我們的優勢，帶是我們是代理人制，要聘用總經理，有管理的難度。而從我們那里跳出去的私營企業家，或者是當地成長起來跟我們競爭的對手，他們是老板親自管理，所以他們效率比我們高。如果我們發展太慢預計在2000年以后不能再做飼料，一定要在2000年建完，當時預計建一百加工廠，第二個階段在2010年的時候銷售一千萬噸飼料，第一個規劃已經實現了。還有5年時間要建一百多個工廠，每年要建多少工廠難度很大，而且時不我待，越快越好。最好在1998年用三年時間完成這個過渡，如果完不成的話我們將會非常困難。證明我們說對了，所以我提出了分，就說服了董事會我們分了，分出來的結果是我們成功了。為了發展而分，最后分是我和劉永好，雙方都學習了對方的優點，我們可以各自帶一支部隊分頭作戰，這樣我們就快速搶占市場。現在實施證明我們再建飼料廠成功的可能性非常小，投資回報至少要十年，已經不像當年了。所以要分。

　　國際化呢，在越南辦廠為什么新希望辦兩個，我們也辦兩個，我和劉永好的風格不同。我們投得起兩家工廠，如果是發展慢一點對我們也沒有太大的損失，而國際化是必須要做的，所以一定要做試點，做試點一個也行，兩個也行，四個也行，或者是辦其他也行，越南是我們發展國際化最佳的地方，對我們來說是一個緩沖地。所以我們辦了四個。現在看起來收獲還是頗大的，為我們將來幾年之后國際化進行了探索。所以在分和合的問題上，雖然我們分了，但是我們也合，比如說共同投資，還有互相進攻，我們掩護。比如說華西乳業是我先進去，談了之后我收購華西乳業，后來國有資產管理公司要進來了，它要控股。我想國營我們要進去了就改制，但是國有資產管理公司進來的話，制改不了。我們投到國營企業也沒有價值，就退出來了。因為它的公關能力特別強，一做工作就把這個企業拿下來了，所以他就進軍這個乳業，我就停下來了，我就不進去了。所以我只是光明乳業的股東，如果他需要的話完全可以賣給他。在這方面我們是一種合作關系。在民生銀行保險投資我們都共同投資，民生銀行保險里面他有8.9%，我有9%，合起來我們也是最大的股東。這樣我們聯合起來投資力量會大一點。所以有分有合，我們也多次討論將來是不是會整合到一起，我想只要對發展有利我們也會去做的。分也是發展，合也是發展，分分合合要看具體情況，我認為我們是分對了。

　　趙民：

　　剛才最后一個問題說中國企業核心的問題是什么，郭總說是活，我用一個字叫人。過去20多年企業實踐經驗，核心解決的問題就是這樣的，國有企業怎么調動經營層的積極性，怎么解決深的隊伍的問題，民營企業家是怎么解決讓優勢人才下海辦公司，創造就業機會，和外國公司能夠競爭。外國公司要解決的問題是本土化，讓吳亦兵這樣的中國人成為全球的合伙人。可以說整個中國過去20年實踐的核心關鍵就是一個字人。

　　第二個就是聯想和新希望的事情，就是一個字，律。但是看一看中國歷史上最著名和活的最長的是哪一家？是山東曲阜的孔家。有一個很重要的家教，所有的子女除了長子可以在這里面繼承之外其他的都搬走。所以老祖宗定了一套規律，這個律定下來之后家里人都執行。所以從老二開始全部都搬總，所以孔府家族一直延續下去，不會被分家。怎么解釋聯想和希望呢？就是把人和律合在一起就解釋得了。因為聯想的人，不是一個很能干，而是有兩個、三個很能干的人，所以聯想要拆一拆，要解決這個問題。因為希望的創始人都很能干，所以要拆。大家想想如果這兩家公司的年輕人或者是創始人只有一個人很能干的話，拆不拆，聯想一個人很能干就是柳總，所以不拆。所以解釋規律背后的原因還是回到人的問題。因為有兩個人、三個人能干，所以這個企業就要用這樣現實的辦法來解決問題。但是最后背后真正在歷史上起作用的還是像孔府這樣的，我認為是在市場經濟下面演繹中國傳統的規律。謝謝。

　　吳亦兵：

　　第二個問題，我代表官方麥肯錫的觀點。從根本上，從最底層來看最主導的戰略實際上是規模，大家追求規模。我這個話不是從壞的方面來說，不是說從國營企業大的規模，從根本發展來說，而且會加第二個觀點，追求規模是對的，在過去這20年。實際上看剩下的，我們說中國企業家邀請來談的，或者是報紙上談的都是一個問題，大而優則盛。追求規模有兩個，當然還有一個基準線在這里，一部分是損失利潤，追求規模，一個部分是能看到的，對于利潤和回報有一個基本的要求，在這個基礎之上郭總要活，實際上要追求一定要把別人打死，這是很自然的事情。在一個快速發展的市場最重要的事情是跑馬圈地，把地全圈住了，以后所有的資源，包括財務資源、社會資源包括聲譽資源，包括人都會說聯想是最大的電腦公司，自然是一個最優秀的，怎么能是30%的市場份額。雖然說管理三要素都很重要，但是30%跟10%，你能跟它打嗎？所以從根本上來說，是規模在很根底的層次上自覺不自覺地在起作用。

　　再往前發展，麥肯錫看公司的戰略控制服務，簡單的一個舉整，橫軸是規模，縱軸是回報，中間的乘積規模大的公司，回報率又高的話，這是最優秀的公司，最右上角的公司就是最好的公司。最早都在左下角，規模不大，回報率又不太高，怎么往上走呢？有人說我要做到最優秀的公司，然后再做規模，這為什么不可行呢？因為今天最優秀，你說投資回報率最高都沒法衡量。非股份制公司報出來的報表大家都有點兒懷疑，國有企業的報表也很難看出規模來，所以沒法證明是股東回報最優秀的公司，而且光有這個的話，也沒有市場化的資本用最優秀的公司，中國購并的市場不成熟，所以這條路沒法走。我個人的回答都是大而優則盛，先走規模，然后再逐步提高。到市場再成熟之后，會有第二大公司，不求最大，只求最好，這個我還沒有看到，但是以后會回來。像在座的大公司都有很多個部門的，也面臨一個選擇的問題，所有的部門都提高，還是抓出一個部門斷其一指，讓這一個部門成為最優秀的。其實在其他公司都有很多，這個話容易說不容易做。

　　王璞：

　　一個是人，一個是考慮引入市場競爭來考慮分和合。我想提兩點，未來怎么考慮拆與合，這是個人看法，一點要系統考慮品牌建設，圍繞品牌建設，既有寶潔公司品牌，也有海爾的公司品牌，產品品牌，是融為一體的策略安排，總之要考慮品牌的問題。第二要考慮企業文化問題，一個企業有它的基因，基因決定能長多大，不管是裂變分拆出去的，企業文化做出來也很不容易，需要歷史。比如說誠信需要企業多少年如一日地做下去。這個企業文化如果能夠包含一點的話就會很犀利、很有效。如果這個文化不能很好地發揚光大，不能很好地用于基因或者是文化，或者是企業發展，我覺得是蠻可惜的。未來企業的拆和合要考慮這兩點。在整個企業從根本來說，從根來說，絕對是要做大的，不管采取什么路徑，分或者是合或者是強制的管理路徑，還是代理加盟、分銷、連鎖路徑根上還都是大企業。所以要利用好這兩個企業競爭的法寶。

　　張醒生：在我加入亞信之前，我想驗證一下剛才幾位嘉賓的發言。我在跨國公司，尤其在后幾年，20歐0年之后我從事公司整體戰略方面的工作，在整個90年代或者是80年代，在跨國公司眼里，中國本土企業并沒有納入事先范圍。那個時候跨國公司所研究的對手一定是他們在中國本土上打拼的跨國公司。從99年底到2000年之后，我自身作為愛立信當時負責中國戰略的，我也參與了很多跨國公司一些戰略的研討會。從那里之后，一批中國的企業是必須要被跨國公司來進行研究的。每一個行業中的佼佼者，比方我們是搞電信的，就必須研究電信行業中中國崛起的本土企業，為此首次在跨國公司設立了對中國專門的情報研究部門，挖掘所有企業的資本組成、人才結構、市場占有率，每個禮拜都要進行匯報。從這種研究中我才鎖定了像亞信這樣的公司來來進行分析，才出現了三年之后我來加盟亞信。因為我對這個公司已經研究的很深了，它已經成為中國通信管理軟件當中的第一名，最大的，所有的跨國公司，包括一些其他國際上赫赫有名的管理軟件公司在中國這個市場已經被亞信這樣中國崛起的本土通信公司打敗的，并且筑起了一個門檻，過公司要像躍起這個門檻是很不容易的。軟件一旦進去就是進入血液和神經，不像硬件，軟件一旦滲進去，你想搬也搬不了了。因此在某種意義上以亞信、神州數碼這樣一批過么IT軟件企業已經筑起了中國一道信息長城中的門檻。外國企業要想進入到這個門檻，到中國信息市場來做，怎么做呢？恐怕一個只能采用訂購的手段，但是這時候誰也不是一個小的，像神州數碼、亞信這樣的公司，動輒手里都有十幾億的資金，你要想買我必須出更高的價錢。第二必須和我們來合作。所以看到郭總最近神州數碼和NEC簽署的全面的合作協議，亞信也跟愛立信、諾基亞建立了全面的合作協議，事實上這是未來的趨勢，未來的天地英雄中可能不是一個單一角色的天氣英雄，而就像天地英雄是一個彩色片一樣，中間會有很多色彩，有中中外、有外外中，也有中中，有國民，有民民，是混合的，是一幅多彩的油畫。我是為了佐證幾位專家的意見。

　　從管理角度來講，我覺得中國的企業經過20年的發展以后，現在市場已經比較成熟了。過去像劉總談到的飼料市場那種巨大的商機空間再一次出現的機會已經不大了，所以每一個行業只要有這種縫隙、有這種空間，都被一批企業給填了，所以未來就是在發展中看填縫的，看每一個部分的企業誰能夠成長出來，我自身體驗企業成長中有幾個關鍵的因素。第一個就是真的自己知道自己企業核心競爭力所再，無論是趙民談的人還是文化還是資金的實力，但是每一個企業一定有自己的核心競爭力所在。所以找準了自己，我想很多企業為什么需要向新華信、麥肯錫這樣的咨詢機構來幫助，因為有時看不清自己的核心競爭力在那里，就要請外面的人幫我來看看，來找找，就像醫生看不了自己的病道理是一樣的。

　　第二我自己有一個圓規理論。就是你一定要有一個支點，這個支點要做強，做大，這是你核心競爭力的延伸、凝聚和發展。但是另外一個支點要不斷地去探討，要畫圓，要根據自身核心競爭力支點的強弱、大小、高度畫出圓線，不能老把兩個點并在一塊兒，這樣企業是成長不了的。所以在支點外延的擴張中像劉總剛才講的，和過去的聯想把自己的能力進行分拆，然后擴張出去。也有動作自己的實力兼并。亞信在成長的十年中，尤其在后幾年當中依靠了自身能力的提高，但是更多的依靠了兼并。昨天我們又宣布了我們完成了900萬美元，又完成對另外一家軟件公司的兼并，立刻我們就突破了電信領域，橫向切入了其他領域。所以每個企業找好自己圓規支點，探索不斷畫出的外圓，實現天地英雄中的擴張，謝謝。

　　金明：

　　我跟各位做一個比較，我們看一下戴爾的戰略，再看一看金蝶的戰略。戴爾來中國之前，其實對中國進行了連續三年的深入調查。他們的策略很簡單，第一就是要追求規模，說一定要擴大它在中國的市場占有率，從1%之下到今天已經在中國外國品牌里面排行第一。第二追求利潤，戴爾不會光為了規模而放棄利潤。好像這兩個是相互排斥的，其實只要模式做得好，做大規模的同時也可以追求利潤。所以戴爾那時定下來不但這一年，而且每個季度都是衡量我的目標，所以它既要做大，也要做強。那段時間，中國人講不是猛龍不過江，他來了你就等著瞧。有了戰略目標之后實施什么手段呢？戴爾其實很簡單，他不想在中國發明另外一套中國式的管理，因為那實際上對他來講沒有什么真正的杠桿作用。他用的原理很簡單，就用全球最有核心競爭力的直銷模式。其實在直銷模式的后面，其實戴爾代理的并不是銷售代理，事實上是市場代理，是制造代理。所以完美的客戶體驗，客戶滿意度對他來講已經沒有什么意思了，另外是零庫存，在當時廈門租用航天部的一個樓臺里面你每天都可以看到，可以數得出來他的庫存，用小時來算。所以在談到我們中國的企業的策略的時候，必須看到洋人在中國企業的競爭策略是什么。

　　我們看一下金蝶軟件的戰略，金蝶覺得兩個來下手，一個在武功來講要鍛煉外功，金蝶軟件認為在外功方面大家常常講的，確實金蝶不但規劃，而且做到客戶第一。希望集團是金蝶軟件的客戶。第二個外功是伙伴至上。我非常看到王總的北大縱橫，趙總的新華信，甚至郭總的神州數碼今天都是金蝶軟件的戰略伙伴。在內功方面因為我們談的是軟件產品，你看一下硬件產品，核心的東西是中國人做嗎？所以在軟件這方面來講，很多工具已經掌握在別人的手上，金蝶認為要開發適合中國企業有的企業軟件產品，一定要技術，一定要談產品領先。這方面我講一下結果，中國進行第一個Windows的軟件是中國做的，中國第一個自主開發的中間鍵是從程序代碼到最后能夠應用軟件，中間非常重要的一環是中間件，今天在中國唯一中國人自己開發的中間件是金蝶軟件開發的。你有了戰略以后要能夠執行這個戰略才有意思。

　　我們看一下金蝶軟件內功方面第二項是人力為上。什么事情如果沒有人才一切都是空談，沒有意思。我自己離開戴爾以后也有自己的培訓公司，也帶了對員工的培訓到了金蝶。另外一個是國際化，今天尤其是高科技我們不能閉關自鎖，YES，中國規模是夠大，NO我們在企業軟件方面光是看到我們自己的應用，恐怕無法為客戶提供最好、最先進、而且確實是成功實施的軟件。所以人才的培訓、素質的提升以及國際化是我們應該練的內功方面。謝謝。