20年的商業(yè)實踐，催生新一代企業(yè)領(lǐng)袖。——這是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力？他們將塑造什么樣的未來？

　　新浪財經(jīng)訊2003年12月6-7日，由《中國企業(yè)家》主辦的“2003年中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”在京開幕。主題為“新領(lǐng)袖—決定未來的商業(yè)力量”。新浪財經(jīng)將對本次會議全程圖文直播。

　　以下為文字實錄：

　　WTO兩年，中國大公司“走出去”的步子越來越大，阻力也越來越大。知識產(chǎn)權(quán)訴訟、品牌塑造壓力、跨國經(jīng)營團隊建設(shè)、主流產(chǎn)品走向主流市場遇到的考驗等，豐富著大公司領(lǐng)導(dǎo)人的全球智慧——新的企業(yè)領(lǐng)袖，必將由此產(chǎn)生。

　　論壇主持：劉持金，泛太平洋管理研究中心總裁

　　何力，《經(jīng)濟觀察報》總編輯

　　討論嘉賓：王選，TOM集團首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事

　　張宏偉，東方集團董事局主席

　　尹家緒，長安汽車(集團)有限公司總裁

　　王林祥，鄂爾多斯羊絨集團有限責(zé)任公司總裁

　　何經(jīng)華，用友軟件股份有限公司總裁

　　曾文祺，明基電通中國營銷總部總經(jīng)理

　　王輝耀，中國歐美同學(xué)會商會會長

　　夏鴻，中國新華在線總裁

　　劉持金：各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓，各位企業(yè)家的領(lǐng)袖，各位聽眾、觀眾，大家好！我們今天下午第二場的討論是圍繞一個新的話題，是全球主流市場的考驗，這場討論由我和何力先生主持。坐在我旁邊的是TOM.COM的CEO王選，第二位用友軟件股份有限公司總裁何經(jīng)華，然后就是鄂爾多斯羊絨集團有限責(zé)任公司總裁王林祥先生，還有就是東方集團董事局主席張宏偉先生，長安汽車(集團)有限責(zé)任公司總裁尹家緒，然后是臺灣明基電通中國營銷總部總經(jīng)理曾文祺先生，還有一位就是我們的老朋友中國歐美同學(xué)會商會會長王輝耀先生，中國新華在線的總裁夏鴻先生。作為一個小小的開場白，我想說的值得自豪一提的是，隨著改革開放這二十年在中國本土企業(yè)也已經(jīng)開始涌現(xiàn)出相當(dāng)大規(guī)模的具有國際競爭力的一些企業(yè)，但是為數(shù)不多，大家不知道一個事實，在最近的一期商業(yè)周刊的排名上，全球按市值比，前100名的公司排在第60位的企業(yè)是中國的企業(yè)，這個企業(yè)排名全球第60名，向摩托羅拉、愛立信在這排名當(dāng)中排到100名滯后，而中國移的動排到第60名。我們今天在座的很多嘉賓他們的企業(yè)有的已經(jīng)和國際接軌，我想利用今天時間作一些交流。

　　何力：我覺得很有意義的一個主題，非常有趣的是，昨天下午這個時候我在北京大學(xué)，2002年整個諾貝爾學(xué)獎獲得者弗農(nóng)·史密斯，他說了一個很有趣的話，他說企業(yè)全球化、競爭力不斷提升是古老過程的改革。這兩年隨著國際的大的跨國公司戰(zhàn)略調(diào)整，給中國華人企業(yè)家提供一個空前的機遇。中國制造無所不在，但是在中國企業(yè)不斷成長過程中，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)很多單向方面做得很大，但是缺少自己的品牌、缺少自己的核心競爭能力、缺少國際化的人才等等。在座的諸位華人企業(yè)都有希望成為大公司的夢想，你們是不是可以先從為什么我們?nèi)A人大公司在這些年沒有出現(xiàn)像三星、索尼這樣在亞洲氛圍里面成長起來的大企業(yè)。我們先請東方集團的張總先談一下，為什么大這些大企業(yè)里面，華人的企業(yè)比較少。

　　張宏偉：今天的主題比較好，中國的大型華人公司，大什么叫大？如果說中國改革25年在本土化改革，今天中國市場已經(jīng)是市場的一部分，中國的企業(yè)和國外的企業(yè)宣傳，所謂大的跨國公司很小。回過頭來，我們思考一個問題，中國建國五十多年，改革開放二十五年，我們中國本土化的華人企業(yè)還沒有真正地做強做大，為什么呢？我覺得這個課題應(yīng)該大家共同思考，我個人認(rèn)為首先是土壤問題。土壤是一個大環(huán)境，比如東北，東北那邊的老虎是最厲害的，但是到海南去就發(fā)揮不了它的威力，就是說，每一個地方成功的企業(yè)和土壤環(huán)境是有直接關(guān)系的。中國過去改革開放二十多年以來，應(yīng)該是一個允許競爭的，特別是民營資本是允許競爭的，哪些是允許的？哪些是不允許的？這要審批。允許企業(yè)是捆綁華人企業(yè)的手腳，使民營企業(yè)和中國企業(yè)無法放開。第二個因素，是內(nèi)功，一個是企業(yè)本身是不是有創(chuàng)業(yè)的激情，想不想做大？同樣的環(huán)境，同樣的政策，有的人成功了，有的人失敗了。我比較贊同有的企業(yè)家提出來，總結(jié)一下叫“剩者為王”，哪個“剩”了，就是“剩下”的“剩”，誰剩下來，誰還能成王？可喜的是，我們十六屆三中全會政策層面上已經(jīng)沒有大的調(diào)整，作為民營企業(yè)來講，這是非常高興的事情，對中國經(jīng)濟的發(fā)展是一個新的推動力，極大地調(diào)動全中國人民的積極性，特別是積極性的積極性，但是能不能十六屆三中全會各項政策措施在我們各個層面不折不扣地貫徹下去，整個社會的輿論環(huán)境和價值觀和社會環(huán)境是不是能夠營造出有利于人們干事業(yè)，鼓勵人們干事業(yè)這樣的良好的環(huán)境，我覺得路還很漫長，需要我們，一個是企業(yè)家自身的努力，第二個社會輿論應(yīng)該如何發(fā)揮著正確的輿論導(dǎo)向。所以，上午我們談到了如何培養(yǎng)和發(fā)展我們本國自己的大型企業(yè)跨國公司，是我們國家的核心競爭力，關(guān)鍵的關(guān)鍵還是環(huán)境。這個環(huán)境我們看到希望，但是希望把民營企業(yè)特別是有一個推動力的民營企業(yè)在各個方面能夠統(tǒng)籌考慮社會各個方面的支持，這是我們未來發(fā)展的勢頭。

　　劉持金：就這個問題，我們請長安汽車的總裁尹家緒來發(fā)表一下看法。

　　尹家緒：第一個方面，一個企業(yè)為什么能做大做強呢？一個是環(huán)境，外因、內(nèi)因都有因素。我認(rèn)為中國企業(yè)現(xiàn)在做不大，還有文化因素，就是企業(yè)文化，我們中國的企業(yè)在前幾年大家談企業(yè)文化，因為最終的競爭還是企業(yè)文化的競爭，這么說，也對也不對，誰都不會成為有文化的企業(yè)，毛澤東同志說過，沒有文化的人就是愚蠢的人，沒有文化的企業(yè)就是打敗仗的企業(yè)，恰恰中國企業(yè)缺少這樣的文化。

　　第二個方面，我們現(xiàn)在的發(fā)展最主要的是沒有品牌意識，國家把所有的政策放開了，當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)有幾個能夠做下去，能夠做成跨國企業(yè)，我們看看我們現(xiàn)在的市場，我們在珠江三角洲、長江三角洲的企業(yè)，有幾個有自己的品牌？寥寥無幾，只有海爾這樣的企業(yè)。在這方面歸根到底地說，還有機制等等方面的原因。因為品牌的推廣也是企業(yè)文化很重要的一部分，但是品牌的推廣要花很多的心血和精力。所以談到國有企業(yè)的時候，今天上午也聽到了一些觀點，大家都在呼吁民營企業(yè)要爭取。國有企業(yè)有國有企業(yè)的核心，國有企業(yè)也有國有企業(yè)的難處，我認(rèn)為在今天這樣的環(huán)境下，應(yīng)該對所有的企業(yè)同樣的干預(yù)，不管是民營的還是國有的，這樣才能為中國的企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境，因為沒有這樣的環(huán)境，中國的企業(yè)就不能做大、做強。

　　現(xiàn)在最大的問題是什么？大家談拿來主義，現(xiàn)在的企業(yè)拿來了國外的百分之三十到四十，實際上誰具有核心技術(shù)，誰就占有市場份額，所以我們要走向國際，走向跨國公司，我們要做的事情還很多。所以，我們企業(yè)現(xiàn)在有一個大家感到比較迷茫的東西，不要求品牌，只要拿來就行，不要求品牌掌握核心技術(shù)，只要企業(yè)有意識。我認(rèn)為我們改革開放這么多年，在有些方面還存在一些問題。我認(rèn)為大家有機會打開看一看，老百姓在國外、國際的，包括香港，感覺到國有企業(yè)也可以發(fā)展，關(guān)鍵是看機制如何，機制做好了，企業(yè)就做好了。

　　劉持金：其實中國的企業(yè)一味地要求做強做大，王林祥先生我想聽一下您的觀點。

　　何力：實際上中國公司到國外發(fā)展這些方面你應(yīng)該有很多經(jīng)驗？

　　王林祥：我認(rèn)為華人大企業(yè)是一個比較復(fù)雜的問題，也是一個很大的問題，我想怎么才能把華人企業(yè)做大，首先要有好的環(huán)境，我們的環(huán)境和二十年前改革開放比較一下，應(yīng)該說目前的環(huán)境是我們國家近代發(fā)展最好的時期，我們國家能夠有這樣的機遇確實不容易，讓大家享受這樣一個改革開放的政策也是不容易的。與發(fā)達國家相比，顯然我們還存在一些不足，從政府的角度我認(rèn)為有差距，比如對國有企業(yè)和民營企業(yè)的待遇問題，而過去我們不該談私有制，不該談私有化，所以在發(fā)展的觀念里面應(yīng)該把左的觀點擯棄，大家都知道，上面的問題整個落實到下面，大概還需要一定的過程。特別是我們現(xiàn)在的機制，政府體制使我們感到辦事非常的難、反映是非常的慢、效益的是非常的低。比如說現(xiàn)在大家上午看到，有些領(lǐng)域允許外國人進入不允許國內(nèi)企業(yè)進入對不對？有人說對。我現(xiàn)在就遇到一個事情，合資企業(yè)擴大再生產(chǎn)，我們不管是以民營企業(yè)還是以國有企業(yè)，實現(xiàn)利潤也是分股份紅、分內(nèi)部紅。比如關(guān)于審批制度，市場本就不需要審批制度，但是我們有些在逐步取消、有些還在用，中央說不能重復(fù)建設(shè)，但是還是有很多的企業(yè)出現(xiàn)了整體的重復(fù)建設(shè)問題。

　　我還有一個問題，比如重復(fù)建設(shè)問題，我認(rèn)為市場經(jīng)濟下可以適當(dāng)?shù)刂貜?fù)建設(shè)。過去計劃經(jīng)濟，都是計劃好的，所以適當(dāng)?shù)闹貜?fù)建設(shè)也是必要的，它有時候也會產(chǎn)生一些效益。所以，政府創(chuàng)造一定的環(huán)境，我們的企業(yè)能夠發(fā)展好，才能做強做大。我認(rèn)為成功的企業(yè)都有它成功的內(nèi)在合理性。

　　現(xiàn)在是不是要真正提倡一定要把企業(yè)做大？我認(rèn)為對于中國企業(yè)而言，最重要還是要提高，特別在我們控股體制下，民營企業(yè)也好、私營企業(yè)也好，對他們的發(fā)展還是要負責(zé)任的。所以，現(xiàn)在我們認(rèn)為還是要做大做強，但是中國在世界上真正叫響的品牌很少。品牌是要經(jīng)過幾十年、上百年才能建立的，我們一開始要先占有市場，有了市場后，再打造我們品牌。

　　劉持金：過去何總到大陸來幫助我們用友軟件開展業(yè)務(wù)，剛才大家談了很多，從外部環(huán)境和政策的角度，從你的角度，如何把企業(yè)做強做大？

　　何經(jīng)華：剛才各位老總都談體制，所以我就不談體制，我是在市場經(jīng)濟體制下出來的，我覺得跨國企業(yè)做大做強應(yīng)該從幾個方面來看。世界上這么多的跨國公司，每一個公司必須要有自己的核心能力。中國今天一個經(jīng)濟環(huán)境，它屬于大陸式經(jīng)濟體系環(huán)境，這種環(huán)境最適合培養(yǎng)出大陸型經(jīng)濟體系，一個是北美、一個是西歐、中歐國家，一個是小日本，再來就是中國，所以中國這個成長肯定可以培養(yǎng)出大企業(yè)。為什么我們今天還見不到？改革開放二十五年，你認(rèn)為二十五年足夠培養(yǎng)出財富500強的公司嗎？像諾基亞在芬蘭有市場，他是典型的跨國企業(yè)，所以小土壤也能培養(yǎng)出大的公司，小花盆也能培養(yǎng)出大樹，怎么培養(yǎng)出大樹呢？我是一個非常標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人，讓我看企業(yè)做強做大，我從幾個層面來看。中國的大部分的企業(yè)缺乏一個非常重要的能力，就是“復(fù)制能力”，什么叫復(fù)制能力？我舉一個例子：麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞可以在全世界開分店，跟切蛋糕一樣容易，他每開一個分店非常容易，店長哪兒的都可以，可是今天每個麥當(dāng)勞店的運作是極端的規(guī)范，注意是“極端”規(guī)范，規(guī)范到什么程度？規(guī)范到一張抹布擦桌子幾次要翻面，半夜三點鐘垃圾同誰來清都規(guī)定了，這就是精細化的管理，這個是中國企業(yè)最缺乏的。中國企業(yè)的管理是粗獷的管理，非常的粗獷，人的因素占很大的比例，比如一個分店的總經(jīng)理或者一個分公司的總經(jīng)理，看他本身的能力，能不能保證最出色的總經(jīng)理到80個，這不是靠個人的資質(zhì)、個人的體會，而是靠非常精細、規(guī)范的管理，因為中國沒有這方面的能力，所以就沒有復(fù)制能力，你沒有復(fù)制能力就做不到。另外一個例子，比如戴爾電腦，誰告訴我的戴爾電腦的核心能力是什么，CPU是什么？芯片是什么？大家知道戴爾到底是做哪一個？他的電腦沒有一臺是在美國生產(chǎn)，戴爾電腦要想做世界上最大的PC公司，不是聯(lián)想、不是IBM，戴爾電腦的核心能力是什么？有人說戴爾電腦是直銷概念，我覺得戴爾電腦是整個企業(yè)核心管理概念，靠的不是核心的生產(chǎn)技術(shù)，而是靠精細化的管理。