20年的商業實踐，催生新一代企業領袖。——這是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領導力？他們將塑造什么樣的未來？

　　新浪財經訊2003年12月6-7日，由《中國企業家》主辦的“2003年中國企業領袖年會”在京開幕。主題為“新領袖—決定未來的商業力量”。新浪財經將對本次會議全程圖文直播。

　　以下為文字實錄：

　　應該在成長期下面，然后擴張期是開始。

　　牛文文：我們嘉賓作出了選擇。

　　黃輝：他們的企業處于這樣的階段，然后請我們的觀眾發表一下他們的看法。每一位嘉賓說明一下為什么你所管理的企業處于這樣一種階段？

　　徐少春：最初在我們的開始階段，大家知道中國市場過去很大程度是基于國內廠商為主導，但是最近一兩年來，國外的廠商也在進入這個市場，并且也開始形成他們的競爭優勢，在這個情況下，金蝶要做的事情就是國際化，要持續地跟國外廠商進行競爭，這場競爭也許是我們一次新的擴張的開始。

　　寧高寧：我覺得這張表可以循環很多次，從長遠來講，我剛才看了華潤可能有差不多五十年的歷史，說它是一個初級階段可能不太對，而應該是擴張期的開始，是有意識地從一個外貿企業轉入到產業和實業的結合，有意識地支持這個市場的發展。現在來講，我們的擴張還沒有結束，我們還會繼續擴張，有的行業已經慢慢形成行業地位，形成里面包括企業規模和管理團隊的成不成熟，最主要是資本市場結束了，覺得現在可以再往前走，現在我覺得還處于比較較真兒的過程中。

　　劉曉光：我們到下一階段的開始的時候，就會開始擴張。金融在上海，地產在北京，首創公司是一個中國的公司，所以處在中間階段。

　　段永基：從1995年到今年，經過非常艱苦的調整，在過去的時間里，在公司新的主營業務的形成，在公司平臺發展建設方面作出了調整。下半年開始到明年上半年，我覺得我們科技發展公司將會處于擴張期階段。

　　張朝陽：剛才大家都同意，這個循環反復的，先成長、再成熟、再擴張，這樣循環下去。整體上我們還處在成長期，但是在成長期下，我們搜狐先是最初的創業者，后來上市，應該說是1996年到2000年，我們是一個最初的創業集團，從2000年到現在，配合資本市場整個監管、管理的各個方面漸漸成熟，并且對商業模式的探尋有了一定的規模，并且使得我們公司獲得盈利。實現這些以后，資本市場融了足夠的資金，有正確的戰略，下面在我們整個公司成長期里面就要有一個迅速擴張領域。

　　張征宇：在前面發展三、四年當中，在傳統的掌上電腦，作為基本行業來講，它也在進入新的過渡階段，為什么？過去大家看到恒基偉業產品主要在消費品市場上，現在我們開始逐步走向行業市場。比如在公安部，我們做了幾個追查點，幫助抓住了不少逃犯。其次像保險、工商、稅務、銀行，我們現在有二十幾個行業都在廣泛使用掌上電腦這樣一個產品，我們從消費品市場轉入現在像PARM這樣的產品，它有70%在市場上使用。總的來講，現在我們是處于成長期，也是從成長期過渡到成熟期的階段，同時我們也認為是處在成長期，因為在成長期逐步過渡到新的時期的過程中，對我們來講也是一個新的挑戰，也有很多新的技術要學習，不管從研發、渠道的建立，我們都要不斷探索。所以，我們認為我們總體上是一個成長階段，在成長階段處于一個新的的過度期。

　　陳東升：我們三年的時間在全國建設網絡，大概建了29個分公司。

　　牛文文：剛才我們請嘉賓回答了兩個問題：第一個問題是我們過去三年做了什么最重要的商業行為；第二個問題是你的企業處于哪個周期？哪個成長周期？實際上這兩個問題是相關聯的。第一個商業決策的時候，從一個貿易公司到一個企業的轉型，段總講到他互聯網去做投資，這是一個很重要的概念，最后還是選擇國際化。這么多重要的商業決策為什么都處于成長期和擴張期的交替呢？我們企業選擇的時候，也很少寫成長期的形成，大部分是從成長期到擴張期的階段，所以我想請教一下各位，到底過去三年我們作的決議是不是跟我們成長期有關系？或者是不是拐點？假如是戰略拐點的話，那么當時做戰略選擇的時候最難的一點是什么？

　　寧高寧：拐點一定是拐點，因為現在表面上資產的增加、員工的增加，企業本身在成長。長遠看，如果沒有拐點，沒有這個轉變，或者沒有這個過程的轉變，會是什么樣呢？中國開放以后，外貿出口以后，就沒有人在境外做壟斷，中國如果沒有這個拐點，我在香港也給香港的政府官員講的時候說，香港的企業如果能去內地發展，自己能夠去轉變、轉型或者是拐點，你會看到它在香港的問題，它的管理程度會更小。華潤這幾年在香港減薪、裁員比較嚴重，還交了一百多個香港大學生到內地來，這是我們的戰略轉變所形成的，如果沒有這個轉變的話，可能公司就是在香港的一家外貿企業，大家抱怨說不行了，什么許可證都不給了，這個人沒有了，這個企業就不一樣了。

　　劉曉光：能不能給我三分鐘，我把“拐點”問題給大家講一講。

　　我覺得優秀的企業也好，不優秀的企業也好，可能都面臨拐點的問題。我的第一個觀點，就是節律。企業都有拐點，沒有拐點就不正常。第二個觀點，最大的挑戰是企業家，如果一個企業家能夠冷靜、清晰把自己置身于企業的發展，這個企業肯定能夠發展。第三個觀點，不斷挑戰、否定自己適應變化，這是拐點超出觀念的變化，這種變化非常大，如果我們企業家能夠適應這種變化。第四個觀點，有了根本的動力才能解決后面的問題，比如影響力、激情、品牌、性能，我們現在也在思考這個問題，要重新制定我們的價格，水、電、燃氣、軌道等等，所以我覺得一個企業的拐點明白自己的根本的價值觀，我覺得這是很重要的。

　　段永基：我覺得拐點有兩類，一種是經濟業務的上身或者下降。第二種企業發展戰略的調整，企業發展戰略的就是在方向、發展的模型方面的一些調整，這種拐點最難的是如何付諸實施。我自己感覺，我們付出實施需要兩個條件：第一個條件是要有戰略，第二個條件是要有資金力量。我們的企業屬于擴張期，是因為我在過去三年的決策使我們的轉折能夠順利實施。

　　張朝陽：我相信企業確實是有拐點的，我覺得作為一個創業者或是一個企業帶頭人，確實要有一個宏觀的觀點看事情，這樣在做決策的時候就會有一致性，這樣才會有效果，我們也是努力地朝這方面做。

　　為什么說現在搜狐正處在拐點呢？有三個方面的過程：首先，在公司管理角度，無論從董事會還是從管理層，基本上完成了這樣一個管理過程，我們非常適合中國千變萬化的市場環境，同時在公司的資金規模上，我們剛剛在去年年底，整個公司資金實力空前巨大，對我們來說是歷史上從未有過的。這構成是資金糧草、彈藥上的一個拐點。另外，在戰略的商業模式上，我們剛剛完成了并購，從單一的門戶到現在已經成為搜狐門戶趨陣，以及我們在商業模式上在網絡廣告和應用服務上面形成規模，這些東西剛好都在2003年秋季幾個月的時間里面，都集中起來，我們正處在拐點時期，戰略僵持進入到反攻階段。

　　張征宇：我覺得作為一個企業來講，我們也處在戰略拐點。這由內外兩方面的因素造成的。第一，外部的環境變化。這個企業要跟著轉彎，不轉彎可能要掉錢。第二，企業的主動調整以適應環境。要不斷地改造環境，適應環境是一種管理，改造環境也是一種管理，一個企業既能夠適應環境，又能在一定條件上改造環境，就要看準適當的時機去形成自己的拐點，拐的早也不行、晚也不行，要根據內外的環節來加以調整。

　　陳東升：還有一個市場定位、產品的創新問題，以及從模仿階段到技術創新階段的轉變。企業間的生命周期實際上是每個企業時時刻刻都會出現拐點時期，在市場變化的過程中，也被迫著你要進行拐點，你不能適應市場變化肯定發展不起來，所以企業要不斷創新、不斷適應市場的變化，使之逐漸發展起來。

　　徐少春：我最近聽到孫振宇先生講的一句話，入市真正的考驗是在未來兩到三年。2001年加入WTO以后，實際上我們前兩年有一點擔憂，這兩年下來，有些行業有了很大的發展，我就想到，我們金蝶公司2001年在香港上市，實際上過去三年由于我們培養了我們的人力，尤其是適應了國際市場和國際化的競爭，對我們面臨未來三年的更加嚴峻的競爭做了一個很好的準備，所以，我覺得“拐點”這個詞確實提的非常好。剛才大家選的時候，選都是成長期、擴張期，或是擴張的開始，實際上中國的很多企業都在尋求國際化，國際化開始的過程實際上也是一個形成了擴張的拐點，我覺得這個詞提的非常好。

　　黃輝：剛才各位嘉賓提的“拐點”，總結起來，對一個企業來說，唯一不變的就是變，所以大家都在變，時時刻刻都要有這個觀念。

　　另外還有一個非常重要的方面，我們慢慢會因為市場的變化或產品的變化，要對這個拐點提出挑戰，現在各位嘉賓都介紹了他們所領導的企業處于哪個階段，也對拐點的作了說明，我們提出三個問題，尤其對各位嘉賓的提出的說明和介紹。

　　牛文文：在座的各位嘉賓，大家可以請教一下臺上的嘉賓介紹一下誰是最幸福的人？

　　提問：我不知道其他的嘉賓感覺怎么樣，說老實話使我有一點失望，我覺得在座的各位有很多是中國非常優秀的CEO，可能是因為挑戰的不夠，所以你們講出來的東西還沒有使我們感受到真正的卓越的地方，所以我想今天來挑戰一下，剛才首創這位老總提出來，在拐點的時候，對企業家的挑戰是最大的，其實對企業家的挑戰，我們分析一下到底挑戰大在什么地方？其中有一個是對思維的挑戰，對思維的挑戰有兩個思維能力是非常重要，第一個圖形識別的能力，也就是的數據圖形，資料數據當中，作為一個領導人要找出這個方向。第二個，創造新概念，包括新的業務模式、新的概念，剛才你講的五三二可能是一個新的模式、新的概念，這個思維的能力是非常重要的，我想可不可以請寧總跟首創的劉總，能不能講一個非常具體的問題，你們在這個過程中，在拐點的時候怎么看到人家所沒有看到的東西，我的挑戰是你們要講的非常細，什么使你們得到信息？你們當時是怎么想的？我相信這些對我們會有更大的啟發。

　　劉曉光：你講的非常好，以前我們沒有錢，而現在我們有錢了，我們進城了，重新要繼續努力，不然就要失敗，現在面臨三個問題：第一個問題，錢往哪里去？錢是麻煩的東西，10月1日到7日期間有人給我借30億資金。第二個問題，人在哪里？我可能要十個、一百個、二百個項目，有沒有可靠的人。第三個問題，我們到底用于什么樣的技術來支持，我一直在講我們要有更高的商業技術來做，比如像搜狐、新浪等等，所以我們要用更新的方式去解決問題。再比如地產的開發，可能要做品牌，而不是做項目，要從更深層次來解決問題，所以我定五三二一，這樣我就什么都不怕了，這是在拐點中思考的問題。

　　寧高寧：我覺得拐點過程中主要是承擔還有膽量，中間在座的這么多都是經過很多波折的，中間哪些是拐點，你是天才，你看的明白，別人看不明白，我覺得真正成功的一個產業的形成，要求的因素最少有一萬條，你能控制又能想到的因素不到十種，當然勇氣和責任作為一個企業家來講，你敢不敢承擔責任。過去華潤做了很多投資，但是能針對華潤財富狀況的影響并不多，好的壞的都涉及到了。從企業家心理來講，他肯定有相當的斗爭，誰都不想這個企業在你手里搞壞，這個企業如果了幾次不好再做，你在企業管理的威嚴出問題了，雖然企業沒有垮臺，戰略也定了，再去執行，也不一定哪個地方錯了。但是對于企業家來說能夠有一點勇氣去做，能夠去承擔，這就是很大的一個挑戰。

　　陳東升：因為兩個主持人要我們畫旗子，其實在中國商業市場里面就是兩個大的方向，一個是中國處于在工業革命進入信息革命這樣的變化之中，所謂海爾、聯想，實際上制造業轉移造成的企業英雄，他們的成功是不斷學習。由于中國經濟的快速變化，中國地區的市場逐漸形成，同時中國也是最大的市場，從改革開放到現在，我們的目標是實現高速增長，實現高速增長實際有兩個階段。2000年以前轉變成新興工業化的過程。我們要把新興工業化變成一個發達國家，造就一個龐大的中產階級，龐大的中產階級的消費來自于汽車、住房，人壽保險、教育、娛樂、休閑，隨之而來企業會有巨大的發展。在企業末端怎么分工，有什么優勢進入國際市場。未來我們抓住中國這個巨大的市場的成長，在這個市場成就一批世界500強。我預測未來二十年，中國實現500強的企業超過十家。行業競爭是很激烈的，國內現在大概有9個人壽保險牌照，但是國際上大概有20個人壽保險牌照，所以如何在未來的競爭中去發展、去創新，怎么去掌握話語權？怎么掌握自己標準的權利？我覺得我們也在探討，怎么樣創新？概念創新，服務創新，產品創新，最終還是話語權。中國未來一個龐大中產階級形成一定要跟著這個階層走，誰獲得這個階層，誰就獲得最后的勝利，中產階級的崛起是中國未來的最重要的力量。但是生產階級消費的方式、消費的模式是什么呢？過去保險公司賣保險、就像魚香肉絲一樣，從賣單個菜再賣到套餐，其實這跟保險是一樣的，所以我們想為什么只賣一個產品，所以我們創造一個賣套餐的產品，這是絕對創新。所以從去年開始到今年我們銷售非常好。現在套餐里面的升級，包括了家庭的選擇。實際上創新在所有行業是相通的，你可以把這些概念拿出來。所以我告訴大家，創新一定要堅持，這樣概念才會成功。我堅信中產階級每個家庭的作用會越來越重要。沒有整套環節的培訓，沒有整個公司的培訓，企業是不可能成功的。什么是保險？保險就是安排在座的各位有錢人未來幸福美滿的新生活。企業有沒有創新？創新是怎么做的？我們現在是什么定位，作為一個企業首先是客戶的定位，不是市場的定位，第二個定位就是產品的定位，第三個定位就是服務的定位，第四個定位是品牌定位等等。