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主持人(中國國際期貨經紀有限公司董事長田源)：現在請王明富先生做一個評論。
王明富：我被安排在這個專題組里，不是因為我主持的這個公司，和君創業，可以和其他幾位的公司相提并論，而是因為我是整合并購方面的專家，所以安排我在這個組里。田源主持人要求我對幾位企業家的觀點作出評論，我的看法是這樣的。
在座每一位朋友都聽清楚了，每一個企業家嘴里的整合的含義是不一樣的，這是我的最大印象。至少在今天會上出現了三種整合的概念，也就是和君給人家做咨詢時的幾種模式。一個整合的概念是行業性收購兼并，這種整合我們視之為產業整合。第二種整合是公司戰略選擇的生存方式，基于價值鏈上的能力整合、競爭整理。比如說張總講的更多是基于這樣的考慮。出現第三種整合，是講公司內部資產重組和資源的重新配置，象首創劉總，我們就是老朋友了，他講的就是這樣，還有茅道臨先生講到的新浪內部的整合，是內部管理調整的概念。實際上整合這個詞，這幾年來應該說非常流行了，大家嘴里都掛著整合，但是在對話的過程中，整合的概念是不一樣的，所以往往是你往這個方向說，我往那個方向說。
當然象這樣的會，應該說是發散性的討論，哪一種觀點都可以提出來討論。我現在要說一說我對整合的理解。首先對中國產業來講，究竟要整合還是要分拆，這是一個問題。我95年在君安證券當研究所所長，我最早提出一個觀點，中國凡是志存高遠的企業家，至高無上的選擇是產業選擇戰略。那時上市公司的經營情況，大部分的老總都是受到一個困擾，整個產業結構太散亂，重復建設太厲害，而且由于這種情況，大家低起點惡性競爭，最后結果是全行業大家都覺得難過面對競爭性的產業來說，中國產業最大的問題是首先完成整合，在整合的基礎上完成產業升級換代。究竟是整合還是分拆，整合基礎上的升級換代。你看最近幾年中國的大公司，比如說中國電信的分拆、民航的分拆等等，討論中國電信要不要拆的問題上，周清老師表現的智慧魅力我印象非常深。中國電量看的非常明白，一定是分拆的基礎上引發整合，一分拆之后，國家發電系統，分拆成國家電力系統，五個發電公司，老板想到的第一個是整合，怎樣盡快跑馬圈地，把獨立的發電公司盡快的收購進來，整合到我的旗下來。兩個命題是同時面對的，而且要在一個過程里完成，這是中國產業結構變遷非常重要的特點。
中國產業究竟是分拆還是整合，按照分行業來看。對行政壟斷性行業來說，應該是分拆基礎上的整合，對競爭性行業來說，應該是完成整合基礎上的升級換代，這是我個人的理解。接下來講整合的含義，從宏觀上講，整合實際上就是一個產業結構優化資源重新配置的過程，是一個產業現象。從這個角度來說，政府應該更多從這個層面上思考中國產業整合的問題。比如說醫藥管理局，認為中國醫藥廠太散亂了，六千家，銷售額突破一千萬的就有三千多家。要考慮產業資源優化配置的問題。中國成功的商人太多，但是成功的企業太少，如果你真的是有志向的企業家，要有整合的戰略，里面有一個細分，一個是行業橫向兼并，有行業的整合，在國內就我個人的觀察，做的最成功的例子，應該是中國的啤酒業，青島啤酒和燕京啤酒，就是靠整合完成的。做的最大手筆的，民營企業里就是德龍集團，完全是整合的戰略，而且無論是燕京啤酒，還是青島啤酒，還是德龍或者是華潤，在日常操作的過程中，如果了解的話，對每一個企業家來說，都會深受啟發。我建議過很多我的客戶，去研究研究德龍或者是青島啤酒、燕京啤酒。
從跨國公司在中國整合來說，我個人認為最成功的就是柯達，其次就是達能對水的整合。這是企業戰略上的選擇，實際上是行業上橫向合并的概念，是存在市場規模，在這個基礎上，用足夠多的市場份額來養育我的研究開發能力，來領導產業的秩序和產品的升級換代，是這樣的戰略選擇。這是作為公司層面的整合概念。另外一個概念，就是基于價值鏈競爭上的資源能力的整合，對制造業企業來說誰都知道，但是事實上我們在咨詢的過程中也發現，真正成功的企業家，最重要的品質在于識別價值鏈上，我們有一個感覺，就是平庸的企業家跟高手企業家的分水嶺在于識別價值鏈上，比如說剛才茅道臨先生說到的新浪，價值鏈是往電視或者是手機上的對接，有可能往這個方向走。假定我做新浪的CEO，可能就不是這樣，所以情況是不一樣的。我個人認為做了這么多中國大企業的管理顧問，也當了很多獨立董事，我認為真正成功的企業家是對價值鏈的走向是非常明確的。
我分別對兩種整合概念闡述一些觀點。行業性的兼并，最重要要注意什么問題呢？我經常有一個比喻，很多中國企業做橫向合并時，是做麻袋裝土豆的工作，是把自己公司的品牌當做一個麻袋，把這個行業里的中小企業當土豆，這種整合是沒有任何實質性的意義的。如果你做企業家，選擇你的戰略是做產業整合，一定要避免麻袋裝土豆式的整合，所以你要加進你的技術、管理、改進甚至是治理結構上的改進。第二就是產業選擇是非常重要的，作為一個公司的戰略能不能成功，其中一個重要的因素，就是你選擇怎樣的產業，有幾個產業是大家要注意的。你要注意這個產業的進入門檻，如果這個產業的進入門檻非常低，最好不要去整合，你整合完了以后，收購拉到你的麾下，拉到你的麻袋里，結果是到底又起來了。門檻太低的企業，中國有兩個很出名的企業，我看它在產業整合上走的比較累，最重要的原因是選的產業整合的對象不對，門檻太低，重復建設非常容易進入。要注意消費分層，很多企業家籠統的認為要整個行業通吃，實際上每一個產業、行業里，都是有消費分層的，要選定你的目標市場、消費群，做產業整合，更容易成功一些。第三個要注意的問題，在選擇產業的過程中，要考慮在WTO時代，國際產業分工時中國有沒有比較優勢，我個人比較得以的案例是中遠修船產業的整合，完全立足于全球的范圍內，現在中國最具有比較優勢了，在這個基礎上做整合。
中國還是有很多整合者，現在不考慮效益的問題，純粹是為了規模的擴大，這也是非常可貴的企業家精神，永恒的沖動，要擴張，要把對手吃掉，不知道結果是什么東西，企業家個人的擴張沖動，建立起企業帝國，跟你做資本的整合，有一個協調的過程。很多企業家是必須要注意到這一點的，作為企業戰略的整合，要注意到這個問題，接下來注意一個案例，就是柯達，大家知道可達進入中國，已經落后于富士了，這時富士的市場份額在中國已經有40%多了，所以它做的第一個動作是全行業收購中國的感光材料廠，第二個動作是用15億美金掌控終端，建立渠道，第三個動作是進行專業的分工，這樣的產業整合，跟簡單的麻袋裝土豆已經很不一樣了。
我給有志向的企業家做戰略咨詢時一般是傾向于這樣的意見，傾向于資源和戰略的整合，我一直認為利潤對中國企業來說沒有戰略性的意義，因為中國經濟體是大規模的變遷，在這個過程中產業、資源都在變化，任何企業有利潤，往往是逮住特殊時期有利潤了，過兩三年不行了。以前象深科技等等非常好，現在不行了。我們看到這么多企業的沉浮，發現目前在這個經濟階段，對中國企業來說利潤是沒有價值的，而資源、系統、能力、戰略是最有意義的。
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