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主持人：現在有請TOM公司的首席執行官王先先先生介紹一下在媒體特別是在廣告媒體中，今年TOM公司的舉動非常大，現在大概收購了50家雜志，同時TOM在香港、臺灣和大陸進行著比較大規模的廣告資源整合，現在在中國可能是第一大戶外廣告公司，我看報紙上已經介紹他們有19萬平方米的戶外廣告的面積，在整合的過程中也面臨著一些問題。
王兟：謝謝主持人。我把我們公司一些小小的經驗跟大家分享一下。原則和道理，前
面幾位嘉賓已經介紹過，比如說整合要以市場為基礎，在媒體的世界里，現在的平均市值在美國是300億美元以上，在歐洲平均的市值是一百億以上，在亞洲來說非常有意思的來說，最大的上市媒體公司是新加坡，有40億美金，這是排除日本之外的亞洲了。當然新加坡按照人口和經濟總量來說，一個300萬人口的國家，不是亞洲非日本地區的最大的經濟體系，但是有40億美金的市值的媒體公司。另外從市場的價值來說，如果把兩岸三地廣域大中華區的媒體市場、銷售額進行分析的話，我們認為現在的銷售額大概現在已經有300億美金左右，其中三分之一強是廣告，三分之二弱一點是媒體。
隨著一個國家國民經濟的增長，通常會出現兩個事情，當國民經濟的收入超過一定的標準，比如說超過三千到四千人均美金之后，媒體和消費的娛樂會增加，很簡單，因為還沒有到這個標準，衣食住行很難解決，但是一旦超過這個部分，消費者在媒體娛樂上的消費，是超過醫療健康上的消費的話，所以這是一個非常龐大的市場，所以在中國來說，絕大多數人均的經濟水平已經超過了二三千美金，所以說這個市場是一個方興未艾的。但是并沒有達到飽和的程度，人均的GDP超過15000美金的話，或者更高的話，有時候由于各種各樣的競爭，媒體的生意就會比較難做一些，而且加上通常媒體的監管放松，也是隨著國家經濟的進程、社會的改革，以及社會治理結構的進程，是一個循序漸進的過程。只要有機會來搭建一家非政府擁有的按照國際上的一些標準來管理的大規模的跨地區的跨媒體的公司，我們這家公司，從2000年的三月份在香港上市之后，在今天為止，收購兼并和形成合資的企業，大概超過了30家，現在如果說按照我們的主要的營業情況來說的話，我們現在有52本雜志，估計明年我們在雜志上的營業額會超過十億港幣，我們有四億到五億的盤子，是代理別人的，這里有不定的因素。從互聯網來說，這是我們賴以起家的，實際上今天把我們互聯網的事業，分拆出來看的話，我們認為在電訊增值服務，在短信、收費的電子郵件等方面，我們做的一點也不比其他的門戶網站做的差。但是作為互聯網的品牌，作為新聞的內容，可能比業界最早象新浪這樣最成功的，我們認為還是有一定距離的。但是從營業的實際現金流的情況來說，我們并不比其他一家公司差。再加上我們還有體育的廣告，還有在開發中的媒體事業，原來不太被大家所重視的。
TOM的收購和兼并，大家還是有一定了解的，我今天比較側重講的就是一個成功的整合，就是企業文化的關系。在原來公眾場合沒有講過，也很愿意講一句話，TOM收購了那么多，消滅不消滅，做不做的好，也很容易說一些批判的話，原來我們不太想在公開場合講，是想等業績出來講話，比如說我們預計我們的收入會超過15億港幣，但是這是在第四季度才可以看到，今天我們跟大家分享一下，我們在整合文化上的考慮。
從媒體的整合來說，很有意思的一點，首先來講對你公司的文化要求很強烈，因為你本身所收購兼并來的企業很多是文化事業，文化事業和其他的事業還有一點不太一樣，因為文化人和其他的人不太一樣。我們的第一個觀點就是結果，我們用英文的四個R來總結我們的觀點。第一個就是“結果”，為什么要強調結果呢？通常你要介入一家雜志，或者有創意的組織里去，經常會聽到這樣的一個回答，你是跟文化人打交道的，我們這個不是生意，這是中國，這是文化事業，這是臺灣，這是文化事業，這是香港，這是文化事業。但是所有的企業，都要強調結果，美國最大的媒體公司，平均市值有那么高，就是因為有很好的經營結果，沒有任何一家企業，可以說因為我是獨特的企業，可以不強調結果。
在我們的整合過程中，第一步是通過財務的控制，每一個公司派財務總監進去，我們強調財務，強調會計制度的嚴謹，強調所有的規范的操作，這是第一步。但是你只強調結果是不行的，你必須要強調我們“尊重”，這是第二點，這是相互尊重的，作為一個合資、兼并的公司，必須尊重母公司要求你產生結果。反過來，我們必須要尊重這些運營、經營的子公司，有很多本地的經驗。大家知道，廣告是一個非常本地的市場，我經常去見投資者，他們會說你們公司的國際廣告客戶和本地廣告客戶有多大的區別，他們的看法認為國際廣告客戶很好。其實不一定，在今后的市場中，可能在中國市場，投廣告最多的可能還是本地的企業。所以如何尊重本地的文化，發揮它的聰明才智，但是它又尊重母公司的要求產生業績。如果只是一個尊重，也是出不了結果的，談到我們的文化第三點，就是“分享資源”，這個一定要強調分享。比如說我們在重慶的合資公司，電腦報現在正在推出為手機做的專門雜志，我們今天在座的企業里，從TCL到聯想，都有很多國產包括國際大的手機的公司，大家知道，對于年輕人來說，對于12歲到18歲的年輕人來說，是很喜歡不斷的研究手機怎樣用的，會去看一本雜志，怎樣下載鈴聲，要送給一個短信給女朋友，要把這首歌和自己畫的畫拼在一起怎么做，這是受消費者歡迎的媒體，也是非常好的廣告。我們雜志社正在做這樣的雜志，但是這樣的雜志怎樣成功呢？我們臺灣的雜志是四年以前、五年之前就做同樣的雜志了，為什么不把他們的經驗拿來分享，或者是圖案設計來分享呢？所以資源一定要共享。
做了所有的這些東西，不能說責任、義務、結果、分享資源都是很辛苦的事情，最后還要強調回報，可觀的回報。也是兩層意思，首先對母公司來說，我們投資、收購、兼并、合作，我們是有資本支出的，跟我們合作的伙伴，必須為我們的資本支出帶來可觀的回報，我們是有股東的，我們是要向股東交差的。反過來，人家跟我們合作，必須要使我們合作的對象，也要有一個值得的、可觀的理想的回報，但是兩邊必須要建立更長期的文化，因為現在在中國的市場上，有一個很麻煩的問題，就是短期行為太嚴重了，就是所有的企業和個人，都是在想如何能夠晝夜之間就發財，這是不正常的。我們要經營的是一個長期的、十年、二十年、五十年、一百年還要存在的企業，這個企業的投入、產出、回報、企業文化是經得起長期考驗的。我們認為遵循市場的規律，用國際的標準來進行大量的并購，這是對的，比如說有人說我們有三十幾家子公司怎樣管理，大家看看美國最大的媒體公司之一就是白馬廣告公司的母公司，有2800多家子公司。象中信公司有多少子公司，首創下有多少子公司，要想把規模做大，沒有那么多的子公司是不行的，但是怎樣管理好，核心在于文化。這就是我今天想強調的。謝謝大家。
主持人：謝謝王總。王總這個公司，在二年前跟大的差別，但是今天講跟新浪已經有了比較大的差別，當然還有許多相同點，毫無疑問。剛才他講到一個公司完成了大量的收購和并購之后的整合問題，整合就是提升價值的過程，講的非常好。
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