《世界500強與中國大型企業(yè)發(fā)展》研討會發(fā)言摘要
http://whmsebhyy.com 2000年01月27日 13:38 中國經(jīng)濟(jì)時報
——《世界500強與中國大型企業(yè)發(fā)展》研討會發(fā)言摘要從市場競爭中進(jìn)入500強
張維迎（北大光華管理學(xué)院教授） 50年代，我們要追英趕美，用的計劃辦法證明是失敗了，這一次如果繼續(xù)用計
劃的辦法，我們還會失敗。今天我能預(yù)測，如果中國有50家企業(yè)進(jìn)入500強，那《財富》雜志的標(biāo)準(zhǔn)一定會有修改，他一
定不會讓他進(jìn)去，因為道理很簡單，500強代表著這樣一些企業(yè)和企業(yè)家他在某一方面為人類整體福利，為某一種新產(chǎn)品的
出現(xiàn)，做出了卓越的貢獻(xiàn)。
中國有50家企業(yè)進(jìn)入500強，這就會使《財富》的質(zhì)量、聲譽大打折扣。所以我敢保證，他一定修改標(biāo)準(zhǔn)，不會
讓你進(jìn)入。最簡單的標(biāo)準(zhǔn)就是如果你是國有企業(yè)，你就不能進(jìn)入500強。要進(jìn)入500強最重要的是從市場的競爭當(dāng)中進(jìn)入
，這才表現(xiàn)出我們是一種真正的效率改進(jìn)。
在這方面我要特別強調(diào)一點，政府經(jīng)常做一些揠苗助長的工作，這是有損于市場秩序的建立的。我們?yōu)榱诉M(jìn)入500
強，政府對某一類企業(yè)，給他特殊的優(yōu)惠政策，這些政策在我們中國已習(xí)以為常，但是在西方來說絕對是違反市場競爭的原則
。
作為政府來說，首先要保持中立，應(yīng)該是所有企業(yè)共同競爭，給聯(lián)想優(yōu)惠政策顯然就是對方正的歧視，給首鋼提供優(yōu)
惠就是對寶鋼的歧視，這個問題應(yīng)引起我們的重視，特別是政府在這方面，給某類企業(yè)的優(yōu)惠就是對其他企業(yè)的歧視，就是對
市場規(guī)則的破壞。
我們和500強究竟差在什么地方，實際上我們這20年改革一直在想搞法人治理結(jié)構(gòu)，但法人治理結(jié)構(gòu)在我理解是
一個很大的誤區(qū)，因為沒有自然人背后的治理結(jié)構(gòu)，所有的是法人治理結(jié)構(gòu)，就像在馬背上劃白道道，畫出一個斑馬。這是畫
不出來的。所有制問題，不是靠明確出資主體，因為這個出資主體你明確它是出資主體，但是這個機(jī)構(gòu)本身是一個虛幻，這個
東西我們20年來一直想這樣搞，從我們擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)開始，本意上就是一個法人治理結(jié)構(gòu)的概念，我們當(dāng)時沒有這么叫，
到90年代我們開始使用法人治理結(jié)構(gòu)這個概念，但名稱上的改變并不能改變問題的實質(zhì)。
世界500強的企業(yè)，他必然有一個卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)制度下，能不能出現(xiàn)一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，我覺著
非常的困難。一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人也不能保證自己的位置是穩(wěn)定的，我們哪一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的形象是和企業(yè)長期聯(lián)系在一起的？
沒有，是不可能的。只要在這種產(chǎn)權(quán)制度下，越是大的企業(yè)，國家控制的越緊，官員越要由高層的部門任命。原來由組織部任
命，現(xiàn)在由人事部任命，這不能解決問題的本質(zhì)，如果一個大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的任命機(jī)制仍然是一個政府任命的機(jī)制，這個企業(yè)永
遠(yuǎn)不可能是一個有效率的企業(yè)。
建立健全經(jīng)營和約束機(jī)制
程秀生 （國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長） 嘉陵摩托銷售額增加值里面交稅的部分大概占50％以上。我們
國家還有好多小的摩托拼裝企業(yè)不必交消費稅，因為現(xiàn)在消費稅只針對規(guī)模大的企業(yè)。小的企業(yè)和大的企業(yè)每臺摩托車差價在
2000元以上。
這種情況下，真正規(guī)模的大企業(yè)反而出不了效益。這就涉及到怎么有利于不同規(guī)模的企業(yè)之間的公平競爭，也包括了
中國的企業(yè)怎么和外國的企業(yè)公平競爭。中國其他領(lǐng)域內(nèi)類似的情況也很多。
另一個方面，中國大企業(yè)要發(fā)展就必須理順利益關(guān)系，這包括對經(jīng)營者的激勵和勞動者利益的合理安排。積極的發(fā)展
和創(chuàng)新要依靠人的內(nèi)在動力，否則很難取得真正的實效。
國有企業(yè)的經(jīng)營者的待遇問題如何解決。如清華北大的教授每年的獎金都超過了一般的企業(yè)家。另一個問題就是人才
留不住，對人才沒有吸引力。總的來看，建立、健全國有企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制和約束機(jī)制，對于管理層和開發(fā)人員都是很重要的。
體制上的差距是根本差距
李毅中（中國石油化工集團(tuán)公司總經(jīng)理） 目前，我們的管理體制和經(jīng)營機(jī)制還不完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。多級法
人、分散決策、各自為政的問題以及“大而全”、“小而全”的體制和機(jī)制還沒有得到根本解決，資源、資金、資產(chǎn)得不到充
分優(yōu)化。產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、資本、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的難度和阻力較大。體制與機(jī)制上的差距是我們最根本的差距。
隨著我國加入世貿(mào)組織進(jìn)程的加快，入世在即，“兵臨城下”，我們的競爭對手主要不是國內(nèi)同行，而是國外大公司
。想求得下世紀(jì)的更大發(fā)展，就必須進(jìn)一步改革管理體制，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，推進(jìn)石化集團(tuán)的戰(zhàn)略性改組。盡快重組改制,適應(yīng)
市場經(jīng)濟(jì)要求，并擇機(jī)在境內(nèi)外資本市場上直接融資。這是搞好國有企業(yè)，深化石油石化經(jīng)營管理體制改革的重大舉措，是石
化集團(tuán)增強市場競爭力的最好機(jī)遇。
沒制度企業(yè)就是一個空殼的蛋
張躍（遠(yuǎn)大空調(diào)集團(tuán)執(zhí)行總裁） 我們經(jīng)常跟人家驕傲地說，我們是湖南省最好的企業(yè)。的確，我們是連續(xù)5年沒有
貸過一分錢款，連續(xù)5年始終是五六個億的儲備，而且連續(xù)5年納稅超過一個億。
我發(fā)現(xiàn)在中國談?wù)撈髽I(yè)的拓展能力，談?wù)撈髽I(yè)的發(fā)展非常多，而很少有人真正去研究企業(yè)內(nèi)部管理，企業(yè)真正的競爭
力是企業(yè)內(nèi)部的制度，制度是企業(yè)的螺絲釘，沒有螺絲釘，有動力也是空轉(zhuǎn)的，所以螺絲釘要一環(huán)扣一環(huán)，我們之所以有今天
這一步，其中很重要的一點就是我們始終很注重企業(yè)內(nèi)部管理制度。我們在發(fā)展的最初幾年就開始抓這個制度，后來我們發(fā)現(xiàn)
整個制造企業(yè)都在談?wù)揑SO9000認(rèn)證，我們就很快參與了這個認(rèn)證，而且在幾個月里就取得了這個認(rèn)證。
制度應(yīng)該是與生俱來的，沒有制度，企業(yè)就是一個空殼的蛋，是沒有心的。如果大家一味地去關(guān)注企業(yè)的拓展能力，
那么可能會出現(xiàn)另一種情況：企業(yè)拓展的非常快，但制度不是很牢固，不是非常深入人心，結(jié)果一旦出問題，對社會的危害更
大。
我們有一個制度統(tǒng)籌委，有3個人常年干這一件事，但我們所有的制度都來自員工之手，由他們編寫、他們修訂，每
天提出對制度的修訂意見，再由統(tǒng)籌委從格式到內(nèi)容協(xié)調(diào)以后再批準(zhǔn)下來，發(fā)布出去。
在執(zhí)行方面我們也有很多非常好的措施，50萬字的制度基本上都融到了幾百個表格當(dāng)中。我們統(tǒng)計是400多個表
格，當(dāng)你操作的時候，你拿著這張表格就可以用，非常詳細(xì)易懂，一個文化程度并不高的人也可以清楚地使用。
也就是說，一個真正的制度是很容易操作的，當(dāng)然還要有現(xiàn)代化的手段，一個企業(yè)的長期行為是非常關(guān)鍵的，表現(xiàn)最
突出的就是企業(yè)制度。制度好，員工就有長期行為，就有長期的觀念。甚至可以去規(guī)定老板的待遇，如果僅是慣例的東西，那
么企業(yè)的長期行為就不能存在。
讓財富與人才掛鉤
呂松濤（上海綠谷集團(tuán)總經(jīng)理） 我只談一個問題,就是這個人才問題。第一次創(chuàng)業(yè)我為什么會失敗,我感覺也就是
一個人才問題。我在創(chuàng)建綠谷的時候,有人問我,這次你有什么打算,我說我要造就10個億萬富翁,100個千萬富翁,1
000個百萬富翁。對于“下海”的人來講,其人生價值的惟一尺度就是一個財富。只有將此實實在在的掛鉤的話,你才能獲
得一批真正的人才,只有擁有一批重量級人才,你才能成為世界級。
我不管企業(yè)的戰(zhàn)略問題,不參與企業(yè)日常管理,甚至銷售,我基本不管,我平時就是到各地方去交流,談到一定程度,
再大的代價我都花,經(jīng)過這三年,我手底下千萬富翁有兩位數(shù),百萬富翁也差不多了。他們不是在給我做事,而是在給他們自
己做事。
給個良好環(huán)境我們也能干
劉曉光（首創(chuàng)集團(tuán)副董事長） 國企不是不能發(fā)展，也能很快發(fā)展。我們只用了4年時間，利潤增長了8倍，速度非
常快。
我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一個新國企概念，新國企概念需達(dá)到新國企的素質(zhì)。我們也想進(jìn)入500強，但現(xiàn)在還沒有這個條件
。為什么呢？我認(rèn)為是沒槍沒軟件。尤其是進(jìn)入WTO以后其實很可怕，別人的真槍來了，我們有老槍，和他們對付一陣子還
可以。而別人帶著他們的軟件、動力機(jī)制，還有他們的投資以及整個的創(chuàng)新制度，我們打不過他。也許用老槍還能一拼，但沒
軟件就不行了。投資性產(chǎn)業(yè)還好點，若是工業(yè)性產(chǎn)業(yè)則很麻煩。我想講進(jìn)入500強確實是很難的。
現(xiàn)在的體制沒有辦法讓我們發(fā)展。我想舉兩個例子：第一個是1997年我們崛起的時候，我們也是很有決心的。香
港股市那個樣子，我們帶了10億過去，賺了30億回來了，可去不了。另一個是網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)時我們準(zhǔn)備在美國上市，我們跟雅
虎是同步的。他做導(dǎo)航系統(tǒng)我們也做導(dǎo)航系統(tǒng)，但我們不可能跟美國人去談風(fēng)險投資、在美國上市。一系列條件限制住了，戰(zhàn)
機(jī)喪失了。
我想我們的國企是否進(jìn)入世界500強并不重要，重要的是否有國際競爭力。我真心希望我們有成千上百的年利稅在
上百億的大國企出來。真正重要的是有沒有一種良好的機(jī)制，一種真正的動力，一種適合國際競爭的體制和機(jī)制。
還有一個人力資本作股的問題。這也是西方幾百年市場經(jīng)濟(jì)下積累的經(jīng)驗。如果給我們一個良好的環(huán)境，我們也能干
好。
騎手失去了上馬石
葉志翔（浙江巨化股份有限公司副董事長、總經(jīng)理） 1998年世界500強中，中國公司僅占6個席位，它們分
別是：中石化公司（第73位）、中國工商銀行（160位）、中國銀行（第171位）、中化進(jìn)出（第304位）、中糧公
司（第362位）、中國石油公司（第485位）。而這6家企業(yè)主要是銀行和流通企業(yè)，占我國企業(yè)較大比重的工業(yè)企業(yè)與
評比的標(biāo)準(zhǔn)相比，差距還相當(dāng)遙遠(yuǎn)。
國企與世界強企深層次的差距之一是技術(shù)上的差距。在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，由于受到資產(chǎn)、能源、原料和環(huán)境等因素
的制約，我國汽車、半導(dǎo)體等落后于發(fā)達(dá)國家數(shù)年乃至數(shù)十年。高新技術(shù)發(fā)展的差異拉開了國外企業(yè)與中國企業(yè)技術(shù)整體發(fā)展
的差距，一個簡單的事實是，國外競爭對手在運用最現(xiàn)代信息技術(shù)處理龐大的信息資源時，我們的許多員工還在手工操作。
二是管理上的差距。表現(xiàn)在國外強企無一例外的注重尋求適合自身的發(fā)展模式，注重企業(yè)核心競爭能力的培育，重視
技術(shù)及創(chuàng)新能力、對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和控制能力的培養(yǎng)。
造成國企與國外強企差距的根源是國有股一股獨大，給國有企業(yè)有效治理帶來不便。股權(quán)過于集中不利于公司的有效
治理結(jié)構(gòu)的建立，特別是由行政機(jī)關(guān)行使所有者權(quán)能的條件下，更容易出現(xiàn)大股東干預(yù)日常決策的情況。目前在我國已改為公
司制的國有企業(yè)中，一股獨大的現(xiàn)象十分普遍。
國有股所有者虛位。當(dāng)前，國有資產(chǎn)“所有者虛位”現(xiàn)象普遍存在，國有所有權(quán)中使用權(quán)、處置權(quán)、收益權(quán)、高層經(jīng)
理人員任命權(quán)等各項權(quán)能被政府不同部門分割，架空了所有權(quán)，造成國有企業(yè)“沒有從根本上解決‘無老板’，建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)
還只是個形式”（吳敬璉語）。
國企產(chǎn)權(quán)的上述弊端，使國企發(fā)展失了依托，好比是一個欲上馬的騎手失去了上馬石，企業(yè)難以有效地推進(jìn)自身的技
術(shù)進(jìn)步和科學(xué)管理，不可能實現(xiàn)快速發(fā)展。因此，實行國企產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從根本上完善國企發(fā)展的基礎(chǔ)，推動技術(shù)、管理創(chuàng)
新，才能實現(xiàn)國企良性發(fā)展。
生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營
蔡來興（上海實業(yè)有限公司董事長） 綜合國力的排序和大企業(yè)擁有量是一致的,這些大企業(yè)的發(fā)展有其自身的規(guī)律,
研究500強是為了自身企業(yè)的發(fā)展。
經(jīng)營方式的探索,我們公司是上海市政府在香港的窗口,1981年建立,當(dāng)時資本金是200萬元,總資產(chǎn)2億元,
基本搞的是生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營,而500強都是生產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營、跨國經(jīng)營多種形式交替使用,當(dāng)時就是要把我們的生
產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營結(jié)合起來,1996年企業(yè)包裝起來上市,以紅籌股的形式上市,公開發(fā)售,境外其他地方還有一家上市公
司。去年12月份,我們把上市公司中的醫(yī)藥部分在科技板塊上市,創(chuàng)造了金融風(fēng)暴以后認(rèn)購新記錄,通過這些運作,效果確
實不錯。
發(fā)展的關(guān)鍵在政府
崔河（廣東省紡織工業(yè)總公司總經(jīng)理） 我認(rèn)為，中國大型企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在政府。 因為中國大型企業(yè)的發(fā)展主要
在國有,民營只是極少數(shù),企業(yè)的主觀是必要的,但也是很有限度,企業(yè)的出生權(quán)由政府說了算。企業(yè)的發(fā)展也是在政府,企
業(yè)要不要發(fā)展,怎么樣發(fā)展,發(fā)展什么樣的規(guī)模在于政府。債轉(zhuǎn)股拿指標(biāo)在政府,技改上項目也要跑政府,企業(yè)重組也是一樣
。
所以我的第二個觀點就是說,既然中國大型企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在政府,大家要造成一種輿論氛圍,使政府感到一定要這
樣搞,政府一定要加強對大型企業(yè)的重組,大型企業(yè)的特點的研究,加大對大型企業(yè)這方面的領(lǐng)導(dǎo),大型企業(yè)并不是沒法搞好
。
以人之長 補己之短
劉炳銀（河南新飛電器有限公司總裁） 如何打開國際市場,我們認(rèn)為要靠人才以及新品開發(fā)。作為新品開發(fā)，我們
每年投資為13億元,去年一年推出49個新品,在同行業(yè)引起極大關(guān)注。在人才方面,我們也注意吸收,給出高待遇,要
想靠資金打入國際市場對于新飛是不可能的,所以我們采取的辦法如何與世界500強大公司進(jìn)行合作。去年12月16日,
美國通用與新飛簽定了強強聯(lián)合的協(xié)定,利用外方渠道在中低檔冰箱方面盡快打上去,通過在美國的學(xué)習(xí)考察后,確定與美國
通用的合作，利用它的銷售渠道。
參加WTO給中國既帶來壓力,也帶來動力,我們可以學(xué)它的技術(shù),利用它的渠道。我們從內(nèi)部管理上,從科技人員
待遇上都做了不少工作。所以在全國冰箱市場疲軟的情況下,新飛仍能獲得一個高速發(fā)展。作為中國的企業(yè)干一項工作就應(yīng)該
把它干好。
一個法律一個制度
企業(yè)需要寬松環(huán)境
王山(上海電氣集團(tuán)總公司) 應(yīng)給予國有企業(yè)以國民待遇。因為我們面對民營企業(yè)和外資企業(yè)，從他們的眼光看，
政府非常傾斜于國有企業(yè)。從國有企業(yè)來說，覺得還不如他們，因為外資企業(yè)有許多優(yōu)惠政策，民營企業(yè)政府處于不管狀態(tài)，
而“不管”正是最大自由，我們卻方方面面都受管。
2000年—2010年我們主要是自主知識產(chǎn)權(quán)要大規(guī)模向前發(fā)展，這就遇到一個問題，我們除了大中型企業(yè)要建
立開發(fā)中心，一些小企業(yè)要轉(zhuǎn)制成科技型企業(yè)。另外從大企業(yè)中也要分離出一些科技型企業(yè)，這就需要鼓勵一批卓有成效的經(jīng)
營者和有功科技人員。但卻受到工資總額控制，我們要想給他分配，但工資總額控制得很厲害，合資企業(yè)沒有這一條，民營企
業(yè)也沒有這一條，相比較我們的條件不如他們，要想競爭是很困難的。所以請給國有企業(yè)以國民待遇。
應(yīng)該是所有企業(yè)，不論大中小，中外民，按照外資優(yōu)惠政策，吸引內(nèi)外資，一視同仁，一個法律，一個制度，這樣大
家處于同一個競爭線上才能比高低。
怎樣給予獨立法人以更多的獨立性，打破條塊分割的利益經(jīng)濟(jì)。比如說我們想跨地區(qū)進(jìn)行兼并、重組，將會遇到很多
困難，因為我們是上海地方裝備工業(yè)，我們跟外地進(jìn)行聯(lián)營或者重組，涉及到當(dāng)?shù)卣漠a(chǎn)值計算可能跑到上海來了，國家考
核地方政府政績的指標(biāo)減少了，它就要出面干預(yù)。還可能涉及到國家主管局、總公司，要它分離出來，也會干預(yù)，就是企業(yè)領(lǐng)
導(dǎo)愿意，但是企業(yè)婆婆不同意。
國有企業(yè)是“四代同堂”，“爹上有爹”，名義上是一家實際上在家里卻難有獨立性。在國外參加美國州長的會議，
他們涉及公益的會議倒是很開放，自由進(jìn)去聽政，我們的人問你們州的國民總產(chǎn)值是多少？州長說不知道。問你們的工業(yè)總產(chǎn)
值是多少？ 州長也說不知道。他說你們是不是對這些數(shù)據(jù)很感興趣，如果很感興趣，我可以幫你們?nèi)D書館查找一下。
由此可見政府根本不管企業(yè)，他們只管規(guī)劃、環(huán)保、公益、稅收，政府不干預(yù)企業(yè)，企業(yè)是一個獨立法人，而我們確
實不獨立。這兩個方面怎么寬松？政府創(chuàng)造出的宏觀條件、法制寬松了，就會有一大批被釋放出巨大能量的企業(yè)去沖擊世界5
00強。作為企業(yè)，那并不是什么難事。
管理 品牌 人才
宋志平（北新建材集團(tuán)總公司董事長） 隨著企業(yè)集團(tuán)越來越多，我覺得一個很大的問題是，我們過去在外地建過企
業(yè)，最后全軍覆沒了。因為企業(yè)分散不好管理，我們就不敢出去，而從全世界的企業(yè)集團(tuán)來看，都得出去。但是出去后如何解
決好管理問題，我覺得有這樣幾點比較重要：1.建立適用于集團(tuán)管理的一種組織形式。2.像我們這種競爭行業(yè)要突出市場
，突出統(tǒng)一的品牌。現(xiàn)在的企業(yè)表面上是缺資金，實際上是缺訂單。所以對于集團(tuán)建設(shè)來講，增強市場能力是至關(guān)重要的。3
.人力上的投資。我們下邊的上市公司經(jīng)理年薪就是10萬元，搞得好再有獎勵，我下邊收購的公司（也是國有企業(yè)）的一把
手也是如此。我覺得這樣才有凝聚力。利益很關(guān)鍵，經(jīng)營者管理著上億的資產(chǎn)，卻得不到10萬元年薪的話，那么大和小的關(guān)
系就本末倒置了。這也是密切我們集團(tuán)和子公司的一個重要環(huán)節(jié)。
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