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　　“華聯超市今年在全國開10家大賣場，大賣場營業面積在5000～10000平方米之間”，華洲出語驚人：“對！我就要與沃爾瑪正面對撼�！�

　　4個月前，世界零售業大佬李斯閣乘一架商務飛機在古老東方畫了一個圈，丟下含金量極高的只言片語：“2001年，沃爾瑪將在中國建立8家超市�！比绻�以每家8300萬美元計，這意味著僅先遣軍就有55億人民幣規模，它會摧毀中國百貨業的競爭意志嗎？

　　不！2001年2月3日，華洲和劉秀玲發出共同的吶喊，前者代表中國百貨零售超級連鎖———華聯超市；后者乃西單董事長，象征不甘沉淪決然轉軌的傳統百貨，他們用雙方的合作連鎖超市———西單華聯發言。

　　華洲誠懇地說：“我感謝沃爾瑪”。

　　中國超市第一股的胸襟

　　“白日平地起，黃河入海流”，2000年10月24日，華洲穩坐釣魚臺，看著辦公室里的這個條幅，那10個字正是他此刻心情的寫照。

　　這一天，滬市“時裝股份”的殼子終于換上“華聯超市”的外衣。從6月份起，“時裝股份”(600825)兩次受讓華聯商廈(600832)持有的上海華聯超市公司100%的股權，股價隨即一路狂飆。到今日，這只“中國連鎖超市第一股”在二級市場上已接近翻了一番。

　　成為獨立上市公司后，盡管華聯集團仍擁有50%的股份，但已無須再將所有利潤上繳，特別是背倚中國股市后，華聯董事長華洲感到前所未有的力量，他站在中國超市第一股的頂端放眼全國。

　　此前的華如被困華東的蛟龍。盡管華聯超市已經是中國第二大連鎖超市，在華東店面已經達到682家，但他很清楚，以目前的這點實力，沃爾瑪、麥德龍的巨腳隨便可以將它乃至中國隨便某個商業企業碾為齏粉，而這只腳已經高高舉起。鑒于WTO隨時可能簽下來，那將意味著只有3年，最多5年的時間的聚集能量�，F實就是這么殘酷，倒計時已經開始，生或者死！

　　對于華洲而言，在如此短的時間段里騰挪，只剩一招————結盟合縱。華洲的設想是：以華聯超市為主線，與全國區域性的百貨業名企結盟，成立合資子公司；結盟暫不侵犯這些大百貨的主營業態，以超市連鎖推廣為主脈；一級盟友的選擇條件有二：一是區域性名牌商業企業，二是上市公司，前者保證結盟后的品牌輻射能力，后者提供擴張的資本支持；子公司運作成熟后，可獨立在區域內尋找二級盟友合作；在中型超市擴張成熟的區域，向大賣場和便利店兩端拓展�？傊�，這是一個野心勃勃的超級商業托拉斯的規劃。

　　私下里，華將全國市場劃分為六個區，除華東區外，他期待華北區以北京為中心，能與西單股份合作；中南地區以武漢為中心，能與武漢武商集團合作；西南地區以成都為中心，能與成都人民商場合作；東北以沈陽為中心，能與沈陽民生商廈合作；華南地區以廣州為中心，選擇一家上市公司合作……這是一個相當完整的中國商業托拉斯的構架。

　　決定這一狂想————“中國商業股大聯盟”是理想抑或幻想的關鍵在北京，換言之，北京是這盤大棋的勝負手之一，如能與西單結盟，必先聲奪人，則全國結網事半功倍。

　　但華很快體味另一句俗語：萬事開頭難。合作意向盡管一拍即合，其后與平日里非常捻熟的西單老總們的談判如此艱難，雙方開始反復打劫。一開始西單提出要與華聯各占50%的股份，華堅決要控股，控盤經營管理，因為華非常自信華聯超市8年凝結的體系是未來成功的基礎。西單決策層顯然對此也非常清醒，傳統柜臺百貨向超市看齊已是長江東逝水，盡管投資數年，但自己的繁星超市顯然未能如星星之火。

　　就在談判山重水復之時，華洲主動打破僵局，表現誠意：一，合作伊始，西單股份為19%，當合資公司贏利后，西單可以按原始股1：1的價格，現金回購19%的股份，使其股份最終達到38%；第二，在不損害合資公司利益的前提下，優先以市場價格吸收西單的繁星超市，并考慮優先利用繁星的物流網；第三，合資公司名稱西單占先……

　　僵局就此柳暗花明，上海男人華洲既然能夠有如此的胸襟，北京女人劉秀玲也斷然放下架子，他們為一個共同的理念，分別對地域性人格進行了超越，這一男一女，一南一北，演繹了一段中國商業資本的佳話。

　　中國商業大整合的10年鐵幕終于被他們聯袂撕開一角。

　　架起中國商業突圍“鐵索橋”？

　　試圖雄霸天下，華洲顯然不是第一個，他會成為第一個如愿以償者嗎？他能為中國商業突出重圍沖出一條道路嗎？

　　在華之前，中國百貨業不乏區域豪杰或梟雄，令人遺憾的是，他們或是走到半途已筋疲力盡，如追日夸父轟然倒下；或者試探江湖，見勢不妙迅速鳴金。

　　亞細亞是前者的代表，在上個世紀90年代中期，亞細亞借助鄭州商戰脫穎而出之聲勢，以一句“中原之行那里去，鄭州亞細亞”紅透中原，名動中國，開始全國布局，但很快各方面軍在異鄉先后折戟沉沙，最后連鄭州老巢也丟失殆盡，令人扼腕嘆息。

　　上海一百則是謹慎的海派風格。身為中國百貨業多年龍頭老大，特別是在1993年2月股票上市后，上海一百絲毫不掩飾平天下之志，董事長董紹誠曾說：“從嚴格意義上講，我國目前還沒有一家全國性的商業企業，第一百貨在全國是最有希望在這方面有所作為的�！蹦且欢螘r間，一百版圖先擴至六合路，又收購了曾大起大伏、投資額高達2.28億美元的浦東八佰伴的大部股權，并溯江而上至重慶。然而，利潤并沒能隨銷售額而水漲船高，明智的一百適可而止。橫向的主業拓展受阻，一百集團又開始縱向嘗試，涉足房地產、酒店、汽車貿易、電子商務等，乃至與名噪一時的清華退學創業的邱紅云合資美視樂投影電視，但又很快抽身又退。

　　亞細亞的折戟沉沙，上海一百的躊躇徘徊正折射出傳統中國柜臺百貨的囚徒困境。由于柜臺百貨的業態已日薄西山，經營管理陳腐不堪，國有體制不思進取，過去10年間中國傳統百貨業實質停滯，當工業資本已經激進到戰國諸強全國短兵相接的高級階段時，商業被遠遠地甩在后面，仍是一片春秋之初的零碎和混亂。工業巨子們因此對商業非常不滿，他們斥責商業缺位，令其被迫耗費巨大的人力無力，建立無數套以代理商為主體的銷售網絡，造成了資源的極大浪費。而最丟人的一幕，發生在蘇寧、國美等的民間家電超級終端拓展全國時，不少百貨店試圖充當以臂擋車的螳螂。

　　華聯超市會是下一個無功而返者嗎？不會！華回答得耐人尋味：一，華聯是新興的超市商業業態；二，正是因為前者的困境，他們才能在股民和沃爾瑪之雙重壓力下，與華聯捆綁精誠合作。

　　以現代IT技術為保障的物流網和資本合作結盟構成了前所未有的雙重紐帶。華指出：超市是現代科學管理和新技術工具全面運用的產物，它的裂變方式也與傳統百貨有根本區別。

　　打一個比方，傳統百貨是傳統的生兒育女，一個個都要10月懷胎，生出的孩子各不相同，相互間爭奪母愛；超市百貨則是克隆，像孫猴子拔毫毛一吹，可以隨意復制，復制越多成本越低。

　　與當地知名百貨結成資本聯盟是華的另一條保障線，這使華聯超市可以很快融入當地文化中去，消除進入敵意，同時可以為擴張計劃在股市上同時建立多條融資渠道。此外，90%的超市以特許加盟店的方式，會以最少投資，最大程度地降低華聯的風險。

　　或許，華已經找到了中國商業突圍的瀘定橋，這條鐵索橋的一條鐵鏈是現代超市的物流管理，另一條鐵鏈是資本聯盟，盡管這座橋梁并不堅固，會隨沃爾瑪的狂風，乃至隨著通行者的腳步而大幅晃蕩，但畢竟有了一個突圍的方向。

　　“沃爾瑪只配給中國商業當配角”

　　“我打主場我怕誰”，這是華洲的名言。

　　沃爾瑪在世界市場里是絕對優勢，華非常清醒，但他指出：這并不等同于他在中國就擁有絕對優勢，對于中國市場的特點，他們要熟悉一段時間，加入WTO后，完全消除投資壁壘還有一段時間，綜合起來還有3年左右的時間。我與盟友要乘這段時間把中國最好的地段全占上，就像聯華、華聯和農工商在上海一樣。

　　華的目標是，2001年在全國開店400～500家，平均每天開業1.5家，其中10%是直營店，90%是加盟店。

　　除了以中等超市獨步全國外，華聯不會讓沃爾瑪、家樂福們在大賣場上過得太舒服，年內將在全國開設10家5000～10000平方米的大超市，允許虧損。

　　對于未來競爭的殘酷性，華顯然有非常充分的心理預期�！按蟛涣耍�城市打不過它，我們就轉向大城市的街道和中小城市乃至農村，跟他們打一場游擊戰�！比A淡定一笑，“我相信走不到那一步，沃爾瑪只配給中國商業當配角�！�(21世紀經濟報道/張庭賓)

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