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　　近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏被鄭州市金水區(qū)公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見諸報端。據(jù)透露，喬贏案涉嫌金額高達(dá)4000多萬元，目前此案正在審理中。至此，這個曾被國內(nèi)200余家媒體連續(xù)報道，國外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國三大有線電視網(wǎng)輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當(dāng)勞一決高下的中式快餐店美夢終于化為泡影。

　　-“羊肉燴面”變成紅高粱模式

　　看一看北京“紅高粱”曾經(jīng)的菜譜，與其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當(dāng)初是如何在其中經(jīng)營自己“中國麥當(dāng)勞”的理想。不過，“紅高粱”確實紅極一時，1995年4月25日在鄭州二七廣場“紅高粱”快餐登場亮相。開業(yè)后，這個不足100平方米的彈丸小店日營業(yè)額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬元大關(guān)……7家分店從開始東借西湊的44萬元啟動資金滾動到500多萬元，時間只用了短短8個月，那時“200萬元對我來說是很輕松的事情”。錢滾滾而來，其膨脹速度超出了喬贏的心理預(yù)期。“山河一片紅”的大好形勢使得喬贏確信：自己摸索出了一個成功的模式。這是一個快速成功的經(jīng)典———在籌辦第一個快餐店時，喬贏白手起家，全靠朋友相助。他在北京開店時，其資產(chǎn)表上的凈資產(chǎn)還是零。可是，他花費了極小的代價，造就了一個全世界都知道的品牌。這與花費數(shù)億元巨資取得中央電視臺為期一年標(biāo)王的大企業(yè)相比，“紅高粱”造勢的效率是前者的幾萬倍。

　　成功來得太猛，喬贏的理想也迅速放大。就像當(dāng)年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計的合理層高一直躥升到80層，喬贏此時認(rèn)定自己在7家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。喬贏執(zhí)意來到北京，而且一安營扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個地方：距麥當(dāng)勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。這個別人認(rèn)為是“自殺價”的價格，喬贏卻咬定是“廣告價”：“哪怕我一年虧100萬元，我占住了這個要地，相當(dāng)于做了一個1000萬元的廣告！”

　　廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤。喬贏由此更認(rèn)定這是個成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時間，“紅高粱”在全國20個城市鋪開了。但他沒有想到的是———人力跟不上，現(xiàn)金流緊張，管理失控，種種問題接踵而來，喬贏疲于招架。重負(fù)之下，他趕緊找來研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴(kuò)張，這樣才能降低成本，增加利潤。在一片“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。在8家店的時候，“是真賺錢呀”；在20家店的時候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤幾乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進(jìn)去了；硬做到40家的時候，就背了一身債。

　　-“紅高粱”暗戀互聯(lián)網(wǎng)

　　與“紅高粱”傳遍全國的故事相比，喬贏在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下對中國快餐業(yè)的考慮鮮為人知，但這里包含了喬贏二次創(chuàng)業(yè)的野心。

　　喬贏與臺灣著名快餐企業(yè)“大成永和”董事長韓家宇的談話中，創(chuàng)造了一套理論，認(rèn)為餐飲業(yè)也經(jīng)歷了三次革命。第一次是叫“烹飪文明”。他說，“其實每一次餐飲的革命都是跟它的產(chǎn)業(yè)革命相聯(lián)系的。比如說第一次全球的產(chǎn)業(yè)革命是農(nóng)業(yè)文明，那個時候中心是在東方———中國。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。第二次是工業(yè)革命，這個時候帶來餐飲業(yè)大變化的是快餐業(yè)的出現(xiàn)，像麥當(dāng)勞、肯德基實際上是工業(yè)文明的產(chǎn)物，它跟我們的烹飪文明有一個根本的不同。我們那個時代的烹飪文明就是靠手藝生產(chǎn)的，品種比較多的，慢吃慢喝。第三次就是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)文明帶來的餐飲革命。這個時候的餐飲，我們就稱為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的國家，也將風(fēng)靡全球。這是一個大的變化，他認(rèn)為這是三次革命。”

　　餐飲業(yè)B2C被認(rèn)為是最難實現(xiàn)的，但喬贏卻認(rèn)為是最有前途的。小批量、多品種，中餐先天的特點使得面向最終消費者的餐飲電子商務(wù)會有很大的市場。問題在于，餐飲業(yè)普遍的信息化程度較低。經(jīng)過和餐飲界諸多同行的探討和調(diào)研，喬贏決定，先做餐飲業(yè)B2B的第三方采購平臺，降低餐館的成本，然后再做B2C。

　　中國300多萬家餐館，盈利的不足40%，已進(jìn)入微利時代。而且餐飲業(yè)一向是“買不出利就賣不出利”，如今從原料供應(yīng)基地到給餐館提供配送的小商販之間，價錢能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開的秘密。只要能想出辦法來改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。而供應(yīng)鏈的改善靠單獨一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來采購。1997年的時候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了100家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購，因為當(dāng)時電子商務(wù)還處于空談階段，此事不了了之。等到電子商務(wù)已進(jìn)入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實現(xiàn)了嗎？

　　在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務(wù)，這里折射出喬贏做事的風(fēng)格。與“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。

　　-民營企業(yè)家“明星變流星”

　　20世紀(jì)70年代末的二十多年以來，對于中國民營企業(yè)來說，無疑是個遍布希望又遍布悲劇色彩的二十多年。這二十多年中，中國的民營企業(yè)起落沉浮，走過了一條坎坷曲折的發(fā)展道路，與此同時與企業(yè)的命運緊緊聯(lián)系在一起的中國民營企業(yè)家個人的命運也經(jīng)歷了大起大落和衰衰榮榮。從巨人、三株，到聯(lián)想、四通，從中國第一個個體戶年廣九到史玉柱、姜偉，到柳傳志、張瑞敏，莫不如此。1995年評選出“中國十大民營科技企業(yè)”，至少巨人、飛龍、希望等不復(fù)往日輝煌；10年前首屆20名“全國優(yōu)秀企業(yè)家”依然潮頭不倒的寥寥無幾。

　　人們注意到，與幾年前民營企業(yè)家對自己和企業(yè)的大肆炒作不同，他們進(jìn)入了“檢討與反思”時期。沈陽飛龍的姜偉被記者總結(jié)出“二十大失誤”之后，他索性現(xiàn)身說法———“綜觀世界企業(yè)發(fā)展的歷史，突然停下來解決自身問題的，寥寥無幾。因為企業(yè)最怕停下來。4年來，飛龍作了全面轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。飛龍的休整是符合國際潮流的。”他甚至把飛龍的失敗與哈福商學(xué)院的教學(xué)案例比較。“1999年6月份，我會見了中國第一批到美國念MBA的學(xué)生。他們說：問你一個問題，你對MBA有什么深層次的研究？我說沒有。他們說，讓你蒙上了。我們在MBA學(xué)四年，第三年有兩個星期，老師不讓做記錄，上了兩個星期的課，講的是失敗的企業(yè)、轉(zhuǎn)型的企業(yè)、不順利的企業(yè)，你要通過不同的渠道向社會報道你能夠報道的消息。只要社會沒有沉默，企業(yè)是永遠(yuǎn)有生命力的。企業(yè)最怕的是被社會所淘汰，就是說社會已經(jīng)懶得去議論你的時候，你的企業(yè)必須更名，不用去再造了。”可惜姜的這番檢討并未被大眾接受，有媒體稱：“姜是最沒有記性的反省者。”

　　相比之下，“巨人”史玉柱和“愛多”胡志標(biāo)的反思倒更像商學(xué)院的教材。史玉柱對記者說，“一段時間我思考著這樣一個問題，就是為什么許多民營企業(yè)發(fā)展到一定時候，創(chuàng)業(yè)時的激情就消失了，開始了窩里斗，像我們巨人效益好一點，結(jié)果吃大鍋飯比國有企業(yè)還厲害，有人不再考慮為企業(yè)做貢獻(xiàn)，這個在1994年上半年非常明顯，開始我想從美國企業(yè)中找經(jīng)驗來解決這個問題，但失敗了。美國管理模式不同，人家職業(yè)道德感非常強(qiáng)，比如說上班時間從不打私人電話，因為他們認(rèn)為上班的時間是被企業(yè)所買下來的，我們做不到。后來我研究，這種問題在國內(nèi)則有相當(dāng)普遍性，一批民營企業(yè)都有這個過程，正如民營企業(yè)許多都進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)一樣，‘四通’、‘聯(lián)想’都已經(jīng)涉及到這樣的問題了，但真正做起來的很少。”

　　對于“愛多”，則被總結(jié)為“偶然的成功，必然的失敗”。從最淺表的層面來看，愛多輸在急躁冒進(jìn)上。人們很容易將秦池等企業(yè)失敗的教訓(xùn)套在愛多身上，也很容易將“標(biāo)王”與愛多的失敗聯(lián)系起來。但這些問題總的來說，都與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。事實上，胡志標(biāo)本人也最終承認(rèn)，如果讓他再作一次選擇，他會選擇一條穩(wěn)健的發(fā)展道路。愛多與秦池和巨人等企業(yè)所犯的錯誤都是相同的，那就是將偶然的成功當(dāng)成必然的經(jīng)驗，忽略企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律。胡志標(biāo)當(dāng)初靠在廣告上敢于投入取得成功，史玉柱也是靠著僅有的4000多元錢背水一搏創(chuàng)立起巨人的品牌。問題在于，這些企業(yè)在成功以后，都將這些偶然的東西上升為必然的規(guī)律，認(rèn)為在中央臺或者市場上開進(jìn)一臺桑塔納，就能開出一臺奧迪，而完全忽視邊際效應(yīng)的問題。

　　-民營企業(yè)面臨

　　第三次創(chuàng)業(yè)

　　耳聞民營企業(yè)家的反思，又目睹“紅高粱”的轟然倒地，人們在想，中國老板為何總是“明星”變“流星”？為什么中國的民營企業(yè)總是長不大？

　　在昆明民營經(jīng)濟(jì)交易會上，一位來自北京的民營企業(yè)家對記者說，很多民營企業(yè)家之所以被淘汰，是由于他們知識層次低，缺乏遠(yuǎn)見卓識。全國工商聯(lián)在國內(nèi)21個城市進(jìn)行的一次抽樣調(diào)查顯示，有70%左右的民營企業(yè)主竟然不懂財務(wù)報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機(jī)，大多數(shù)民營企業(yè)主甚至不讀書、不看報，更別提鉆研管理理論，進(jìn)行知識更新了。

　　國務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰說，中國的民營企業(yè)在政策夾縫中創(chuàng)業(yè)，在社會歧視、政策不平等、融資渠道不通暢、市場秩序不規(guī)范的環(huán)境中成長，其活力令人欽佩。但中國民營企業(yè)還是企業(yè)中的弱勢群體，處于成長期，需要努力提高自身素質(zhì)。

　　企業(yè)股權(quán)的再改造和真正到位被民營企業(yè)界共識為“第三次創(chuàng)業(yè)”的核心之一。被《福布斯》雜志評為中國內(nèi)地最成功50位商人第二名的劉永行，現(xiàn)在最頭痛的事不是分權(quán)而是分股。希望集團(tuán)現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)還很集中，除了“新希望”是上市公司，有一些流通股外，其他的產(chǎn)權(quán)都是單一的。但這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展未必是好事。另一家民營大企業(yè)萬向集團(tuán)的董事會主席魯冠球日子相對輕松些。萬向已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部實行了員工持股制度，魯冠球作為公司的決策者不直接參與經(jīng)營活動。他說：“在企業(yè)規(guī)模小的時候，決策者、經(jīng)營者與資本持有者三者合一是可以的，但是在企業(yè)壯大了以后，管理方式必須變革。在分權(quán)之后，適當(dāng)?shù)姆峙涔煞菘梢云鸬郊�勵作用。�?/p>

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，我國民營經(jīng)濟(jì)的企業(yè)制度發(fā)展方向，往往首先向現(xiàn)代的家族制過渡，在這個過程中逐步淡化家族色彩，并最終過渡到現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代的家族企業(yè)制，也注意參股，股權(quán)的多元化，管理的規(guī)范等。這種現(xiàn)代家族制通常是與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的，是更接受規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度的。全世界的家族企業(yè)，都是通過上市、走股份制來改變自己，從而走上了現(xiàn)代公司制道路，中國也不會例外。

　　根據(jù)最新出版的中國社會科學(xué)院《1978-1998中國民營企業(yè)調(diào)查報告》顯示，由于各種原因，中國民營企業(yè)的自然淘汰率相當(dāng)高，從改革開放至今能夠存活下來的只占總數(shù)的20%～30%。與其在整個國民經(jīng)濟(jì)中半壁江山的地位不相符的是，民營企業(yè)遠(yuǎn)未成熟，真正在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下具備競爭實力的大企業(yè)數(shù)量有限，還需要一番“脫胎換骨”的改造。(文／本報記者王巖)

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