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　　2000年12月30日，人們已放下手頭的工作，在謀劃著自己的休閑活動，希望以輕松愉快的心情迎接新世紀的到來。

　　作為創維集團的董事局主席，黃宏生的心情卻并不輕松。他又馬不停蹄地趕到了北京。在晚上北京貴賓樓飯店與新聞界朋友的聚會上，黃宏生一再嘆言，“在中國搞企業太累”。他笑著對圍坐一圈的記者朋友們說，“我不僅要辭去創維總裁的職務，最好連董事局主席的職務也辭掉，在坐各位誰愿意來干，不妨可以試試。”

　　雖然依舊談笑風生，而言談間卻能讓人感到作為彩電業巨頭之一的黃宏生，心頭有著一種揮之不去的沉重感。

　　這種沉重感是有來由的。

　　不久前，創維原銷售總經理陸強華，帶著100多名員工集體“出走”到了當年與長虹“唱對臺戲”而聞名的高路華公司。陸強華出走創維的直接原因是黃宏生提議他擔任創維集團中國區域總經理，陸認為這是對其職務的“明升暗降”。陸強華在離開創維的同時，發表了一封《致創維銷售系統全體員工公開信》。這封公開信將他個人認為的與創維集團4年來的恩恩怨怨徹底公開。盡管當前中國人才濟濟、人才市場十分活躍，盡管企業“樹起招兵旗，不愁吃糧人”，而此事在業界引起的風波，多少會對創維品牌有所影響，也多少會波及黃宏生的心情。畢竟，他和陸一起在短短幾年里，將創維的銷售業績從7個億做到了40多億。

　　還有一個讓黃宏生感到“太累”的消息。元旦之后，海外媒體首先披露，創維在香港上市不足一年的“創維數碼”于近日公布了2000年中期業績，業績顯示，創維半年營業額為15.37億港元，比前年同期減少11%，毛利率由前年同期的23%降至12%。而在與記者聚會時，我們并不知道這一消息，它裝在黃宏生的心里。

　　更讓包括創維在內的國內眾多彩電廠家憂心忡忡的是來自有關方面的消息，全國彩電企業1月至10月生產彩電2771萬臺，銷售2902萬臺，同比分別下降10.6%和5%。相反，洋彩電銷售額和利潤率卻呈強勁反彈的趨勢，其市場占有率從過去的10%左右，上升到2000年的30%以上。這一消息無疑更如同“黑云壓城”。

　　目前，除創維外，廈華也預報出現虧損。回想幾年前，國內彩電廠家在長虹高舉“以振興民族工業為己任”的大旗鼓舞下，奮起直追，一舉奪回被洋彩電占領的市場，使國產彩電大放光彩，而如今卻陷入全面虧損境地，無怪黃宏生們嘆息“太累”。

　　琴音繚繞，絲竹聲聲。雖然新年前的聚餐充滿節日氣氛，雖然知道陸強華事件是個敏感的話題，然而記者還是要問：陸強華出走對創維有怎樣的影響？

　　黃宏生回答得明確而坦然：“影響不大，而且企業在向好的方向發展。”他列舉了一系列數據以資證明：在由陸強華任銷售總經理的4—7月，公司銷售額為6億多元，而在新任銷售總經理楊東文到任后的8—11月，公司銷售額則達到15億元，是前者的兩倍多，比前年同期增長50%以上。另外，到2000年11月底，創維的出口也比前年同期增長30%。新安裝的專攻美國市場的兩條數碼生產線也在調試中，2001年全年的訂單已排滿，創維目前產銷兩旺。

　　企業的業績是老板決策正確與否的唯一證明，黃宏生由此知道他的改革是正確的�！罢嬲�想變的不是我黃宏生本人，而是整個彩電行業的大環境，前有狼，后有虎，不改革就是等死。”

　　從過去創維一系列大動作來看，不能不說黃宏生已經看到了彩電業隱藏的炸彈，早已未雨綢繆，心有所系：1999年下半年創維引進海外風險投資3000萬美元；2000年4月，創維登陸香港主板，成為上市公司，打通了走向國際市場的融資渠道，大膽調整高層經營人員，引入專家型人才和全新營銷理論，以適應國際市場競爭的需要。這些，說明創維在進行艱難的轉型。轉型的結果，使得創維格外看重業績，看重對海內外股東的回報。

　　當問到今年創維能否走出困境時，黃宏生對楊東生推行的“第三種營銷模式”很有信心，他詳細解釋道，“第三種營銷模式就是整合現有的集權制和分權制兩種營銷模式的資源，放棄一度不做大戶的辦法，在自建網絡的同時與國內外大型家電連鎖超市合作。”

　　彩電微利使得任何廠家都難大顯身手，稍有不慎就會翻船。黃宏生也在思考著生產多元化經營，他說今年創維將推出代表國際最新潮流的電腦，進入IT行業。(鄧海云)

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