價格大戰使得過去一直被譽為中國企業贏利榜樣的科龍今年也首次出現“紅字”。

　　12月21日，農歷冬至，廣州的天氣正如這古老的節氣所預示的那樣格外寒冷。順德一位政府官員這天到省城看望朋友，席間透露出一則令人震驚的消息——科龍今年將首次出現虧損。

　　在座人士大吃一驚后對此將信將疑：科龍一直是中國企業的榜樣之一，去年還贏利6個多億，今年雖然中期業績大幅下滑，也不至于說虧就虧吧？但第二天消息就得到了證實。12月22日，廣東科龍電器股份有限公司發布董事會公告稱，經初步評估，科龍集團旗下的廣東科龍電器股份有限公司于2000年12月31日止的年度經營業績預計虧損。

　　這條消息就像冬季的寒流一樣，迅速襲遍了中國的家電業界。

　　價格大戰“重創”家電巨頭

　　贏利的榜樣科龍為什么財務狀況會由“黑(贏利)”變“紅(虧損)”？

　　很多人馬上就把它跟科龍今年劇烈的組織轉型聯系起來。今年3月以來，科龍集團先是換掉了5個副總裁中的4位，引入以咨詢專家屈云波為首的一批“空降部隊”，確定了“整合營銷”的策略，其后總裁也于6月份換成了徐鐵峰，在這一系列人事變動中“碩果僅存”的財務副總裁——香港人李國明亦于10月份突然辭職。公司內外都在傳言說科龍組織轉型后的“磨合”進展一直不如人意，對于兩大主營業務——冰箱和空調——都面臨激烈的市場競爭的科龍來說，這種內部的不合諧對其業績造成的打擊自然可想而知。

　　但徐鐵峰則否認虧損是由人事調整帶來的，他更強調另外兩點主要原因：一是從宏觀方面看，今年國內家電業經營環境惡化，在市場價格戰中，科龍的主營業務市場競爭激烈，導致利潤空間縮小；二是科龍今年對經銷商實行了較優惠的傾斜政策，包括有計劃集中解決了多年來在調整發展中積累下來的一些問題，消化了大部分老型號產品，延緩了一部分新型號產品的銷售和推出，從而影響了預期業績。他同時表示，今年的虧損并未傷及科龍的元氣，科龍的資本結構、財務運作仍相當透明，資產負債率只有26.81%，在上市家電公司中最低，凈資產在2000年中期業績報告為49.48億元，完全有能力抵抗業績預計虧損的風險。

　　徐氏的這一說法倒也能令人接受，因為外界早就判斷說他不愿把前任留下的問題自己扛，而科龍集團營銷副總裁屈云波此前也已明確表示今年要拿出5個億來解決歷年積欠下來的與經銷商和廣告公司的往來問題、“甩掉包袱，輕裝上陣”，今年家電業價格大戰的慘烈程度又是大家有目共睹的。

　　事實上，在價格戰的絞殺下，科龍今年虧損的征兆其實早已顯露出來。8月15日科龍電器公布的中報顯示，今年中期的主營收入為31.2億元，與去年的34.4億元相差無幾，但其主營業務凈利潤卻從去年中期的4.35億元猛跌至1.24億元。當時分析其原因時，科龍方面亦指出家電業的惡性價格大戰為主因。

　　不過，受到價格大戰“重創”的不僅僅是一個科龍。今年8月公布的中期業績，長虹[微博]和康佳的主營業務(均為彩電)利潤分別下降20%和11%，凈利潤則雙雙劇跌40%。由于行業競爭激烈、利潤空間大幅縮小，康佳和創維[微博]今年更是惹來了要“淡出彩電業”的傳聞，雖然公司方面很快出來反駁，但外界均相信是無風不起浪。

　　據悉，近期很多彩電企業盤點今年的戰績時發現：自己的帳簿上顯示的是紅色的財務危機，少則3億元，多的8億元、10億元。不僅如此，價格戰使所有彩電企業都陷入到一個困境之中，海爾北京分公司品牌經理李景偉接受媒體采訪時坦言，價格戰帶來了雙重危機：一是財務危機，巨大的庫存和越來越多的應收帳款正侵蝕著企業；二是創新危機，沒有力量投入研發，當然也沒有機會分享高技術的利潤。

　　不久前，科龍營銷系統一位高層人士接受記者采訪時曾經說：“今年科龍效益不好，但別人也不會好到哪里去！”現在科龍已經預虧了，其它的家電巨頭們呢，他們能否挺過這個世紀末的寒冬？

　　多元化就是那根稻草？

　　徐鐵峰今年6月就任科龍集團總裁以來，最重大的決策有兩件，一是把科龍的企業精神重新定位，明確企業的追求目標為誠信、合作、學習與創新；二是突破了科龍在潘寧時代“不熟不做”、堅守制冷業的專業化思路，決定改走相關多元化之路，首先就是大舉投資進軍小家電領域。

　　徐的決策或許受到了近在咫尺的美的集團的啟示。美的集團在1997年命懸一線之際，果斷地進行事業部制改革，然后大舉進軍小家電領域，實行多元化擴張，到目前大獲成功，今年銷售額已經沖過百億元大關，業績亦隨之轉好。

　　實際上，中國有點影響的家電企業，目前都已走上多元化之路。海爾就不用說了，即便過去一直只做微波爐的格蘭仕集團，今年9月份也宣布將投資20億進軍空調、冰箱制冷業。

　　家電巨頭全面轉向多元化，主要原因是家電產品生產能力早已全面過剩，彩電、空調、冰箱、洗衣機目前的過剩比例據測算高達40-50%，這使得行業利潤逐步攤薄，而且業界有一個說法，當某種產品的市場占有率達到了25%的臨界點之后，再想提高一個百分點的市場份額就得不償失了，巨頭們于是不得不去開拓利潤率更高的行業。

　　比如康佳就已經對國內彩電老大的位置興趣不大，陳偉榮甚至表示原先要占有國內彩電市場25%的份額目標定位偏高，15-20%的份額就差不多了，要把更多的精力和資源放到通訊、網絡等新興領域。

　　另外一個原因，企業競爭已經越來越變成整體綜合實力的競爭，規模不大自然實力有限，若只專注于某一行業，在并無特別技術優勢的情況下，由于利潤來源單一，就更易受攻擊。

　　但多元化未必就是那根救命的稻草。

　　今年評出的中國最有價值品牌中，家用電器品牌有6個，但1995年由同一機構評出的同一結果中，家用電器有13個品牌，5年間銳減了一半以上。而此前一份由Brand Sources公布的名為《品牌淘汰——中國家電市場競爭報告預測》認為，到2005年，中國家電業只能剩下兩到三家綜合品牌在開放的中國市場與GE、松下等世界品牌競爭。

　　一個結果，一個預言，都表明中國家電市場競爭和淘汰的強度正越來越大，企業若想自救，不但要合縱連橫，更要全力提升企業的競爭力。

　　科龍集團先前在洗衣機領域嘗試與惠而浦合作貼牌搞多元化已經失敗，今年冰箱勉力再次保住了市場占有率國內同行第一的地位，但卻首次預告公司業績虧損，明年什么辦？

　　徐鐵峰說，科龍今年組織轉型后的“磨合”業已完成，企業戰略已經調整為“向以家電制造業為主、穩步拓展相關多元化和高新技術產業發展”，同時全面推行了整合營銷。明年，在市場營銷方面，科龍將加大市場控制力度，保證經銷商的利益；在調整優化網絡的同時，加強銷售終端的建設；由于今年消化了大部分老型號的產品，明年將推出更多的新產品；營銷系統的組織架構實行扁平化和矩陣式管理，預計將會對調動銷售第一線人員的積極性和加快市場反應速度發生作用。

　　在對外合作上，徐鐵峰透露說，科龍與三家國際專業傳播公司合作進行的“科龍世紀品牌工程”已經啟動并取得成效，科龍新的CI將于明年初正式啟用；與小天鵝的戰略聯盟進一步向縱深發展；與國內外大型公司和相關伙伴在物流、采購等方面的合作也會得到重視與加強，達到互利互惠“雙贏”目的。同時，正與國內家電業的幾個“巨頭”接觸，旨在打造“中國家電業利益共同體”，在合作中求發展，實現資源共享、優勢互補。

　　對于科龍而言，明年“輕裝上陣”后業績出現恢復性增長是完全可能的，但如何增強企業長久的競爭力，則是另一回事。(劉文鋒) (摘自新快報)