主持人：98年東南亞金融危機您臨危受命，擔任中遠的總裁，您能夠給我們講一講，當時是怎么樣的一個情況嗎？

　　魏家福：98年11月6號，我被任命為中遠集團的總裁、法定代表人，負責管理中遠。當時正好面臨東南亞危機，還在嚴重影響著世界經濟和世界航運。中遠集團的航運主業，面臨著嚴峻的虧損局面。當時，我們現金流不足，靠銀行借貸為主來經營。

　　在這種狀況下，我請了60幾個專家，制定了“兩個轉變”的發展戰略，叫“從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變，從跨國經營向跨國公司轉變”。這兩個轉變的戰略，實際上是有這么厚一摞書，先濃縮成一本，最后就變成這兩句話的戰略。過去按照國際規則，貨主把貨送到碼頭，然后由COSCO承運，裝到船上運到目的港，COSCO把這個貨卸下來擺在碼頭上，我的責任就終止了。這兩頭貨怎么來，你貨主要想辦法，貨怎么到倉庫，你貨主也得想辦法。

　　而那時候專家給我提出戰略就是，要從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變，就告訴我們現在世界發生了變化。客戶的需求必須從門到門來提供服務。所以，我們就開始上門為貨主服務，主動和貨主談，請把貨交給我，從現在、從你廠門口就交給我。至于用什么方式運送到我的船上，由我們來想辦法。同時，我們還負責給貨主報關、報檢，提供的是一站式優質服務，使貨主對我們產生很強的依賴感，這樣客戶關系就更緊密了。

　　同樣，貨物到外國港口，我們把貨物從船上卸下來，送到貨主門上，這段物流運輸也是由COSCO解決。這十年，正是在“兩個轉變”的戰略指導下，中遠集團實現了跨越式發展。

　　舉個例子，98年我當總裁的時候，中遠船隊只有1635萬載重噸，而現在有5700多萬載重噸，是當年的三倍。98年的時候中遠全年承運的貨物1.15億噸，而去年為4.3億噸，又將近4倍。