新浪財經訊 9月14日上午消息，以“關注增長質量，掌控經濟格局”為主題的世界經濟論壇2011年新領軍者年會(即第五屆夏季達沃斯論壇)于9月14-9月16日在大連舉行，新浪財經進行全程直播報道。以下為第一場議題“擁抱顛覆性創新”中嘉賓發言實錄。

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：各位朋友大家好！歡迎來到達沃斯論壇，我是Vijay Vaitheeswaran，是《經濟學人》雜志的編輯，希望我們今天能夠進行非常活躍的討論。我們請到了非常重要的嘉賓，今天要探討創新。說到創新，我認為創新是英語當中用得非常多的詞，非常濫用的詞，所以請大家舉手，如果你贊成創新請舉手，如果反對創新請舉手——如果你認為創新是很壞的事兒，大家明白我的意思了。每個人都講到創新，每個人也都有自己的想法，經常講不同的觀點。我在《經濟學人》雜志工作了二十多年的時間，以前是做工程學的，不僅探討經濟方面，也探討社會方面，各個方面的創新，而且現在我出版了一本書叫做《創新的需要》。根據我的經驗，我在這本書里講了一個重要的觀點：什么是創新？創新不僅僅是高科技的設備，知識產品，大家經常把創新和發明混合在一起，創新所包含的含義比發明要更廣，但如果你做創新，不為客戶創造價值，不為員工和股東創造價值，在我看來這就不是創新。創新是一種全新的思維方式，能夠創造價值的思維方式，而且創新不一定就是高新的技術，很可能就是換一種方式做同一件事情。今天上午溫總理也講了創新和創新在中國的重要意義。我們確實要利用創新來解決全球的挑戰，包括能源的限制，現在夏季達沃斯一個重要的議題就是解決全球的挑戰，老齡化和貧困給全球帶來的挑戰，所以我們需要創新，但解決貧困不僅僅需要創新。

　　美國40、50年代出現了能源危機，但能源不僅僅涉及到交通方面。我的家鄉在肯塔基州，因為缺電我們沒有電燈。賓夕法尼亞開采了一些新的石油資源，我們后來就派了派瑞這個人看能不能開采石油資源，他花了幾個月時間在賓州地區進行開采，但也沒有成功，后來他非常沮喪，但突然一下子一個念頭閃過，他發現中國多年以來都在開采鹽，有一天他就想到用中國的開采方式開采到了賓州的石油。很快為中國的交通發電行業提供了能源。他做的事情并不是一個特別大的科技突破，而是采用老的方式做新的事情，或用新的方式做同樣的事情。所以，我們究竟在講什么呢？我們傳統有一些固有的經濟發展模式，隨著經濟、工業發展，尤其像中國以及“金磚四國”的發展和崛起。現在大家都在問一個問題，究竟怎么樣能夠實現創新？我們邀請出杰出的嘉賓與我們共同探討這個問題。首先我們需要進一步澄清、思考這個問題。有請錢德爾·普拉卡什·格納尼。

　　錢德爾-普拉卡什-格納尼：我非常高興能夠來到大連，這個夏天對我們來說確實是一個非常大的事情，因為我幾十年前在美國投了惠普，當時投了幾十億美元，在那個時候還沒有像英特爾這樣的公司，所以我覺得我做的這個種子投資在科技行業是非常成功的。談到這個主題我想到我們論壇的一些重要成員。施瓦布先生在70年代創立這個論壇，創新還不是非常主流的東西，我60、70年代創業的時候還沒有思科，思科是80年代創立的，戴爾是70、80年代創立的，我們這個論壇是60、70年代創立的，當時微軟在做什么，當微軟出現的時候，世界都在用大型機，可以用人工的方式告訴員工怎么樣開展工作。有了微軟之后，開啟了PC的時代，用PC解決他們的問題。

　　戴爾創立了非常創新的直銷模式，創立了全新的分銷渠道，那時候思科也成立了，大家都記得IBM、網絡設備，當時他們銷售的設備并不是開放的設備，他們成為了行業的領袖，而且下一輪會出現顛覆性的創新，我們會進一步討論。

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：您說的非常對，美國前段時間失業率非常高，都是靠一些中小企業、新興企業創造就業機會，所以新興國家也在帶動、引領這個顛覆性的創新，這里有一個很好的例子，他們在顛覆性創新方面做得非常出色，劉總來自東軟的。請劉總來講幾句。

　　主持人維杰-維塞斯瓦倫(Vijay Vaitheeswaran)：您說的非常對，美國前段時間失業率非常高，都是靠一些中小企業、新興企業創造就業機會，所以新興國家也在帶動、引領這個顛覆性的創新，這里有一個很好的例子，他們在顛覆性創新方面做得非常出色。劉總是來自東軟的，請劉總來講幾句。

　　劉積仁：說到顛覆性創新，對于我們這樣的企業來說，是要挖掘開發出新的市場空間，提供低成本服務。比方說一個產品，客戶可以很容易購買我們的產品和服務，促進價值，促進客戶對我們業務和產品的消費。

　　舉個例子來說，醫療服務。在過去三十年當中，大家都積累了很多的財富，與此同時，慢性疾病也越來越嚴重了，慢性病是以兩位數的比例在增長，比GDP還要快兩倍。大家花很多錢卻不去鍛煉，大家賺了很多錢，雖然財富越來越多，有錢人往往是心血管疾病的患者。現在中國有900萬人患有糖尿病，有2億人可能有心血管疾病，醫療費用由誰承擔呢？我們學習美國的模式，我們看到奧巴馬政府在制定醫療預算，我覺得這樣的事在中國未來十到二十年也會發生，中國也會制定醫療預算，這樣的預算會使國家破產，因為我們不可能讓13億中國人像美國人那樣在醫療上花錢。

　　主持人維杰-維塞斯瓦倫(Vijay Vaitheeswaran)：能不能說一下這個潛力？

　　劉積仁：美國醫療支出占GDP的85%，這是不可持續的，而中國醫療支出越來越多，尤其慢性病方面的支出越來越多。

　　主持人維杰-維塞斯瓦倫(Vijay Vaitheeswaran)：您在解決模式和方法上有沒有想法？

　　劉積仁：當然要提供低成本，科技性很高的方式，比如說互聯網等新的通信方式，在農村地區開發出一些通訊平臺，可以收集病人的信息，小村莊的病人信息都可以共享。我們開發出了一種手表一樣的移動終端，可以衡量身體的所有生命指標，可以根據醫生的建議調整自己的生活方式，所以我們改變了、顛覆了傳統的醫療模式。現在中國人只需要花幾美元就可以在家里享受高質量的服務。

　　主持人維杰-維塞斯瓦倫(Vijay Vaitheeswaran)：通過這個方法就可以解決這個問題，這不僅僅與預算相關。還有一個，能源也是非常好的例子，特別是能效當中，有什么顛覆性的創新，也希望演講者給我們介紹一下。雖然現在技術非常了不起，顛覆性的創新不僅僅與技術相關，現在語音技術、傳感器有各種各樣技術方面的革新，但至關重要的，正如哈佛大學指出顛覆創新的這位教授所說，顛覆性創新不僅僅與技術相關。他在40、50年代說過，顛覆創新與商業企業的模式相關，如果不能找出良好的商業模式，不能提供足夠好的服務是不行的。

　　我個人認為，醫療改革方面，中國就是一個很好的例子，同時印度也在提供非常好的技術，比如掃描器等等，這些醫療儀器為人們提供非常好的服務，至少IT提供了這樣非常好的技術，提供了顛覆性的技術，成本卻不是很高。他們說到了這個產品的價值只有一千元，購買這種技術的成本也不是很高，而且采用這個技術需要給另外的員工提供工資，因為它的邊際成本非常好。

　　另外一個非常好的例子是日本的汽車，日本汽車一開始質量并不是非常好，現在它越來越多滲透到了其它市場，比如美國、歐洲市場。鋼鐵也是非常好的例子，現在有很多公司提供了創新性的技術。馬恒達薩蒂揚公司你們怎么看待新公司提供的顛覆性的技術呢？

　　錢德爾-普拉卡什-格納尼：我覺得很難來討論，一個已經建立起來的全球性的大公司是不是已經做的足夠多，來應對世界上任何角落的挑戰。您剛才討論了硅谷的情況以及一些公司如何成長，如何成立，如何不斷擴大的。我們的公司在IT行業雇員6500多人，我們的雇員包括13萬員工，來自30個國家，你可以想一下創新的文化，顛覆性創新文化以及挑戰你自己公司工作方式的文化。其實要真正應對并不容易，這種文化是需要培養的，所以我們需要一個模式。的確，未來會有一些挑戰，但我們與其等待別人來挑戰我們，不如自己來創造顛覆性創新，有幾個辦法：

　　第一，我們把注意力放在自己的增長和成本，更為重要的是，在公司內部，人們要挑戰傳統的思維和傳統的工作方式。我可以舉很多的例子，這種例子非常非常多，但我們需要認識到已有的方式，已有的價值體系，已有的構架，他們的建立是為了讓我們持續下去，如果在市場當中有這么一個領域想挑戰你的話，不管這個領域來自什么地方。我認為中國和印度都面臨相似的問題，比如包容性方案和基層醫療服務，我們不是抄襲美國，但我們這個基層醫療服務成本非常低，只要1美元。

　　我們現在在創新方面更為民主，許多公司，許多想法是來自世界各個角落，他們可以為整個創新過程做出貢獻。也許你在創新方面沒有象牙塔是件好的事情，但你在創新方面需要個燈塔，需要吸引最好的創新人才為你工作，也許這些創新的人才來自于印度，來自于巴西，他們也許作為你合作的伙伴，而不僅僅為你這個公司來工作。

　　Joseph P. Schoendorf：我們現在討論的是大公司的R&D，過去40、50年我在硅谷工作，從來沒有看到這些創新在其它地方發生。在過去40、50年中，硅谷發生過很多的創新，我們現在討論的是新創公司，比如你看到的Infotactet和云計算。現在很多公司云計算做得非常好，周六的時候我們在那兒召開了會議，很多公司討論了這個問題，有一個公司花了2.5億美元做云計算方面的研究。此外，在人的基因組圖、人的基因序列破解方面也有越來越多的投資，如果你看一下這些領域，其中創造方面的投資其實都在繼續，這種投資不僅僅來自于傳統的渠道，某種程度上來說，這種情況的出現也導致了創新的新趨勢。

　　在提問之前先請大家再說幾句，有請Takeshi Natsuno教授，他來自慶應義塾大學，我們討論了新創的創新，韓國在創新方面有著非常好的經驗，能否給我們說一下現在的情況如何，我們會不會在韓國看到新創公司的文化會進一步發展呢？

　　Takeshi Natsuno：我不知道能否清楚地回答您這個問題。我們一開始是為了解決二十一世紀非常重要的問題，對我們大學來說有這樣的條件，我們不是為了賺錢，而是要解決二十一世紀的問題。我們確定了一些領域，尤其是能源、環境、水和可持續發展，我們在這些領域可以獲得主要的資金來源，在過去兩年，我們啟動了一些重要的項目。我們現在已經花了差不多5000萬美元資金，今天我們已經創立了混合動力汽車，未來幾年當中我們還會做這些重要的項目。我們通過這些項目要減少內燃機的使用，這是非常具有挑戰性的，非常有野心的目標，我們具體要做什么呢？誰為地下的電纜、地上的機動車提供能源？我們通過實驗這是可以做到的，我們在三個地方做了試點，現在美國已經有一個公司，韓國也有一些公司，我們是想把這個模式市場化，商業化。

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：我想確定一下，這是一個大學的企業還是一個合資公司呢？

　　Takeshi Natsuno：我們持有美國的股權，韓國公司持有一部分股權，其它外國公司也持有一部分股權。我們認為是可以顛覆創新的，我們一開始設定了目標，如何替換掉傳統的內燃機，大部分公司都不太把我們這個事當真，我們與許多汽車公司溝通了，他們根本不愿意和我們對話，傳統技術公司根本不愿意看到這個技術的發展。短短兩年時間我們取得這樣的成就，我們已經發明創造了這個技術，并在一些城市部署了。

　　對于在韓國能不能普及，我希望能夠普及，因為許多大型的韓國公司是很成功的，他們推出了創新的產品，創新的技術，在市場上取得很大的成功，他們的競爭力越來越強，能推出更好的產品，能夠在新興汽車模式上取得成功，這是韓國的模式。現在我們看到韓國的戰略已經取得成功，所以我們必須走創新之路。

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：在座的觀眾有沒有什么問題？

　　觀眾提問：在創新過程中失敗了應該如何應對？

　　錢德爾·普拉卡什·格納尼：當前世界的背景是世界正在發生變化，IT行業和高科技行業是我所代表的行業，現在帶實驗室里的科技比我們使用的科技更先進，比如平板電腦、微處理器、電子游戲機等等。我們可以看到新興科技用戶界面比早年好多了，更先進了，所以在大企業內部可以創造出一個創新的小組，創新的能量，但這方面還是有一些挑戰的，經常會有兩三個小組，同時來解決這個問題。比方說這個創新小組失敗了，你是不是直接把他們炒魷魚？有很多這樣的例子，移動技術現在已經成為熱門關健詞了，企業級的移動技術，小尺寸、小投入的移動技術，比如我們投入了非常大的技術開發WiMAX技術，很多大企業也在WiMAX技術上投入了大量的資金，但2008年金融危機使我們發展受到了影響。現在到了4G的時代，我們是不是可以趕上技術的發展呢？現在我做的是投資到WiMAX顛覆性的投資，但這個創新是不是失敗了呢？通過發展我們學習到了很多的知識，學習到了WiMAX的知識，可以在未來推動我們公司繼續創新，所以也不算失敗。

　　主持人維杰-維塞斯瓦倫(Vijay Vaitheeswaran)：您講得非常好，還有一種說法，失敗要很優雅地失敗，你失敗但要處理失敗很不容易。哈佛商學院等商學院出了很多書，如何面對創新，作為高管人員你要告訴他，失敗不要緊，不要隱藏起來，我們可以在失敗當中總結經驗教訓，在整個企業上下進行分享。我知道有一家公司停掉了一個項目竟然開了一個Party慶祝一下，因為它告訴員工不要重蹈覆轍，以后不要犯同樣的錯誤了。這樣的理念非常好。現在世界上有越來越多的機會，大家都在嘗試新的商業模式，倒不是說創新的因素不存在，而是說現在門檻越來越高了，有越來越多新的技術，新的理念，所以在企業內部要勇于去創新，有一定的彈性和靈活性能抵抗住、很好地處理創新的失敗。

　　觀眾提問：我非常榮幸，我想問日本這位先生，根據您對創新的理解，您是不是應該給大家設定一個目標呢？比如日本塔塔公司推動的NANO汽車，您認為是不是應該推出創新的技術或創新的理念，讓大家放手去做？

　　Takeshi Natsuno：如果看科技創新行業，確實日本的汽車行業、電信行業有很多的創新，回顧一下他們開始走的路線圖，其實最開始所做的創新與這個路線圖完全偏離了，有些項目根本不在路線圖上，有些項目根本沒有進展。所有的管理者總是知道創新的文化非常重要，失敗是成功之母，一些日本企業他們都是搞終身雇傭制度的，在他們的體制之下，他們并不是一些瘋子。

　　但是最近這幾年這個趨勢發生了變化，因為最近的金融危機、經濟危機，這些日本企業不可能讓這些瘋子繼續這么做下去，他們需要做的是提高效率，在創新方面有所縮減，但是反過來我們看到日本的金融體系，銀行業確實不愿意給創新的企業提供資金，確實日本創新方面的投資趨勢來看是下降的，但日本整個國家還是富裕的。如果我們稍微改變一下金融融資的體系，我認為這種新型、創新的潮流能夠再次復蘇。

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：您剛才在講從下到上，從上到下的模式，有一種學派的觀點，從設計到創新，如果給創新者一張白紙，讓他們做創新是不行的，因為創新者、設計者是希望有人給他們設定一定的局限和目標，有一定的范圍，給他白紙不行，可能沒有辦法達到你想要的目標。

　　觀眾提問：我是BBC駐中國的記者，我想問東軟的劉總，剛才大家在講接受失敗來進行創新，我想問一下在中國你們是不是鼓勵員工進行創新，申請專利？您是如何鼓勵創新的？整個中國社會創新方面的發展動態、整個趨勢是怎樣的？

　　劉積仁：我覺得就東軟來說，我們的創新主要有一些推動力量，首先我們要了解市場的需求是什么，如何去為社會提供價值。如果要犯錯誤這也不是一件容易的事兒，首先你要搞清楚非常龐大的新興市場國家的需求基礎是什么？人均GDP越來越高，家庭收入越來越高，現在我們對兩個領域非常重視，一是醫療，二是教育。我認為每個家庭都會承擔這個費用，每個個人都必須要支出的，政府也必須要承擔，所以我們看一下政府的壓力在哪里。

　　中國政府剛剛制訂了“十二五”計劃，我非常同意剛才溫總理的講話，確實我們在“十二五”計劃期間會投入大量資金在醫療教育方面照顧民生，尤其農村地區人口和低收入人口，他們如何以低成本的方式獲得高質量服務，同時通過技術創新來實現高質量服務。有兩個問題，我是第一財

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：您能否允許您的開發人員在創新當中出現失敗，是不是為一些關鍵的研發人員創造機會，讓他們去創新，也能夠承擔風險和失敗？

　　劉積仁：如果你的方向搞錯了，就會承擔巨大的風險，如果你想做出正確的決定就必須要有耐心，要繼續做投資，要長期投資。有時候風險很大，但你不承擔風險就錯過了機會，機會可能會稍微晚一些出現，你是不是很好地安排這個資源，等待未來的機會出現，所以我們現在投入了非常多的資源，和跨國公司相比我們的公司還非常小，我們國家確實有很多好的機會，因為我們早早就覺醒了，而且我們非常有耐心，知道如何建立創新的平臺。我們和很多利益相關方合作，不是單槍匹馬地來工作。

　　觀眾提問：我想請問劉先生，有兩個問題，我是第一財經日報的記者，第一個問題是，您剛剛講到創新，東軟原先是一個B2B的公司，現在您倡導的理念是B和B加在一起向C推銷，是不是因為東軟在B2B業務過程中發生了困難和障礙？

　　劉積仁：我看到大多數觀眾都懂英文我就用英文回答，說到我們的商業模式，我們在講顛覆性的創新，科技不僅僅是商業模式的問題，通過創新能夠滿足社會的需求，能夠把商業模式，把各種科技整合在一起，比如說東軟，我們的模式就是B2B，現在我們的模式是BBC，B2B和B2C加在一起了，為什么我們這么做呢？因為有三千家醫院都是我們的大客戶，如果我們能通過云的方式，互聯網的方式為家庭和個人提供醫療服務，支付醫療費用，這能創造出非常好的價值。這種方式不僅家庭和個人愿意，很多醫院也很高興，幾百萬、幾千萬客戶的醫院不可能按傳統的方式做到，現在云的方式、互聯網的方式可以為家庭和個人提供了醫療服務。現在我們很重視低成本的客戶，不僅我們重視，三千家醫院也非常重視，現在這些醫院都可以管理幾百萬、幾千萬人，他們可以在自己家里，通過自己的設備就可以獲得高質量的醫療服務。

　　觀眾提問：我是電子銀行網的記者，今天上午溫總理的報告說“十二五”期間我們國家會建設創新型的國家，剛才美國的嘉賓講顛覆性的創新，日本的教授在講漸進性的創新，我想提問一下主持人，在中國市場經濟發展的這個階段，我們采用哪種創新策略比較好？謝謝！

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：我先說一兩句話表達我的觀點，我認為中國已經是非常具有創新性的國家，但我們需要看一下中國的經濟歷史，看一下這個國家的發展方式如何，在傳統上它是通過一種追趕的方式獲得經濟發展，花很多的錢，將其稱為把錢投資在新的技術上，這種投資不僅使中國收益，也使整個世界受益。因此，我們看到中國或美國的崛起，其實日本的崛起對于西方這樣的國家來說并不是一件不好的事情，它對于整個世界來說都是有益的。中國能成為創新型經濟，對世界也可以做出貢獻。中國的技術與美國硅谷創新并不完全一樣，因為要看到創新和發展模式。今天我們為什么要討論顛覆性的創新呢？就是說現在會不會出現新的層面，會不會出現技術的飛躍？比如說在非洲我們看到手機的使用，是不是在非洲就不會使用固線的電話？或者在一些國家付費的醫療服務也成為非常好的例子。現在經濟發展情況下是不是能讓我們看到最好的技術飛躍呢？有請Joseph P. Schoendorf給我們講一下。

　　Joseph P. Schoendorf：我想說失敗的問題，失敗是創新成功的關鍵，人們總是問我，為什么硅谷會成為硅谷呢？首先這并不與人相關，世界上各個角落的人聚集在這兒，我們在印度、在美國、在硅谷都有這些新創業者，有一些新創公司，比如Group、Draba等這些公司。你看一下Google的管理團隊，我們研究了一下Google的背景，他們大部分的人在公司失敗的時候都不在那兒，其實最關鍵的一點是一個商業的模式，但是現在世界上并不是在每一個角落都有這種顛覆性的商業模式。在硅谷如果出現失敗的話，一些董事不愿意看到失敗，因為失敗會導致很多人失業，但失敗之后這些人還在公司保留下來，不會被炒掉。

　　德國是另外一個例子，在德國如果你失敗的話，會讓你失去工作的機會，這樣會讓你不敢再去冒一些風險。但我們需要一些失敗的能力，因為在硅谷大部分的公司其實他們都是失敗的，我們是需要失敗的能力。

　　觀眾提問：我來自于internetfood，能不能請各位嘉賓給我們說一下知識產權的問題，并且給我們說一下小的創新想法如何被轉化為大的創新方法，并且為社會做出貢獻。

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：你想講的是知識產權保護的問題，有沒有人可以給我們講一下知識產權保護的問題。

　　Joseph P. Schoendorf：我們可以看到每天能接到上百個商業計劃，但我們看到各種各樣的商業模式和計劃，但對于小的公司要成功的話，他們有一點需要考慮，這些新創的公司他們并沒有很多的資源，并沒有像世界五百強這樣大公司的資源，他們要怎么辦呢？只能夠創新，再次創新，如果他們指望用專利保護自己創新的話，那么也許他們要花兩到三年的時間打一場專利戰，他們沒有那么多的成本和資源，因此他需要快速地創新，然后不斷用很多新的創新來體現新的創新。

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：我看到劉積仁先生在搖頭，您想不想再回應一下？

　　劉積仁：人們在問知識產權保護的問題，其實他們想問在中國的知識產權保護的問題，因為很多人擔心中國如何保護知識產權。我們是一家軟件公司，其實也面臨相同的問題，我們在二十年前創建軟件公司，我們是第一批售賣軟件的，但我們的軟件一年之后就被人復制了，而這個軟件花費了我們所有的投資。這使我們從中學到了很多，在商業國家要想成功需要走得更快，不能說把一些東西抓在自己的手中，說我有一些非常有價值的東西，我要像跑步者一樣，每天都要不斷向前跑，而且要問一下自己，我們的目標是什么？所以你不能僅僅保護自己手中的東西，需要找兩個答案，第一你不能管到別人手中有什么，第二你要找出別人無法復制的價值。我覺得為了能夠保護自己，今天的企業需要比你的競爭者更快，這是我們的解決辦法。

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：這是一個非常好的建議。也給我們講了現在世界當中創新的規則在不斷改變，是因為我們現在連接得更為緊密，連接得更為快速，非常感謝每個人給我們提供的建議。其實在軟件行業更為困難，比如你在生產汽車和鋼鐵要創新需要花幾年時間，但在軟件行業保護自己的知識產權更為困難，所以，我覺得創新是需要被保護的，但是我們不能夠僅僅依賴于傳統的保護方式，就是通過專利。

　　觀眾提問：我來自挪威，我有一個問題想問格納尼，作為一個大的公司，開創顛覆性模式的時候，同時還具有非常盈利性的商業模式，您如何從管理的角度來感覺有新的商業模式進入的挑戰，同時還能維持具有盈利性的商業模式呢？

　　錢德爾·普拉卡什·格納尼：我想給你一個例子，這個例子并不是來自于我的公司，但是具有顛覆性的例子。就是蘭紐汽車，它差一點就轉變了整個印度的汽車行業。如果看一下這個公司的出現，這并不是說塔塔公司沒有辦法生產其它的車或者生產旗下數百萬的車了，但它還是推出了具有顛覆性的模式。這個例子很好地證明了這兩種模式是可以共存的，而且這種新的模式可以占據市場當中的一部分，在這個模式出現兩年之后，原來這個車預計運行幾萬輛，但在之后的兩個月它生產了20萬輛車，銷售得發展非常好。一開始這個模式并不是想每個月能生產20萬輛車，它的成功在于它市場的定位，所以我的看法是，我也在重復之前的說法，創新可以與一個大公司具有盈利性的商業模式共存，而需要保證的一點是，你要能夠達成一種平衡，有人力的平衡，對這個方案有足夠的專注，有足夠的努力，來使自己在以前的成就上能夠向前。

　　觀眾提問：中國新的重點是轉變它的發展模式，從勞動密集型轉向創新，但有人會擔心，因為環保和中國知識產權保護，這個創新不會成功，如果您同意我的說法，您對中國有什么建議呢？

　　錢德爾·普拉卡什·格納尼：其實要建立起一個服務行業要花很多的時間，因為這個行業是個風險管理的行業。一個人，不管他是一個新創的公司，給你一個產品開發項目或一些其它的商業模式，或者給你一些維護或測試服務的話，基本上他們要你做的是承擔他們的風險，并不是他們不需要維護，自己不需要服務，而是要你承擔他們的風險。

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：因為時間有限，我想總結一下那位先生想說的問題，比如在中國，你擔不擔心你的珠寶會被偷，就是你的核心服務會不會被偷竊？

　　錢德爾·普拉卡什·格納尼：我覺得有兩點非常明確，第一，時間；第二，為什么我們所有人都覺得，其實中國講英文的人非常多，但他在總體英文水平和高效的溝通方面還是有一些問題。一些公司認為他們的產品或核心在這兒不夠安全，除非這些問題得到解決，否則就不行。

　　主持人Vijay Vaitheeswaran：我們的時間到了，我用60秒時間很快地總結一下，很難把所有嘉賓的真知灼見都總結下來。

　　確實我們這一屆在夏季達沃斯非常高興能夠見到大家，大家都提到很多很好的問題，大家對創新都有很深的理解，我們所處的時代，所面臨的世界挑戰有很多，也是很嚴峻的。這也是我們這屆達沃斯的主題，要應對這些挑戰需要加速全球的創新發展，在我們這個舞臺上，我們充分地理解，需要以一種加速新陳代謝的方式推動創新的發展，而且我們也期待會有更多的新的東西出現，也相信會有很多機會出現。對于剛剛成立的公司和傳統老牌公司，有些世界五百強企業可能會被淘汰，會有許多新的微軟出現，許多優秀的中國企業、印度企業出現，這是一個具備了風險同時充滿了機會的時代。

　　非常感謝各位嘉賓給我們講了這么多創新的很好的思想，非常感謝各位嘉賓，謝謝！