卡洛斯·戈恩簡介

　　卡洛斯·戈恩，法國人，黎巴嫩后裔，1954年3月9日出生于巴西，1996年，出任雷諾汽車公司副總裁；1999年6月，擔任日產汽車公司COO，2000年兼任日產株式會社社長，2001年6月升任日產汽車公司CEO；2005年5月，出任雷諾汽車公司第九任CEO。

　　節目文稿

　　第一部分：卡洛斯與日產

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　　【正文】北京時間2011年3月11日13時46分，日本發生9.0級地震。強烈海嘯隨即而至，高達10米的海浪幾乎吞噬了沿岸的一切，房屋、車輛、船只和居民紛紛被卷走。

　　沿岸遍布的日本汽車企業遭受一場前未有的沖擊和破壞。

　　3月12日，日本三大汽車公司豐田、本田和日產都宣布本土工廠停產。而由于日本汽車廠商生產的零部件供應吃緊，全球多家汽車廠商的工廠也紛紛表示，今年將面臨全面減產。

　　3月28日，美國調查公司IHS發布的調查數據顯示，由于從日本進口的零件無法按時交貨，預計世界范圍內汽車生產量到3月底將減產60萬輛。如果日本企業生產無法盡快恢復正常，地震兩個月后，世界范圍內汽車生產量可能下降30%之多。

　　為了能盡快恢復生產，3月29日，日產汽車首席執行官卡洛斯·戈恩前往重災區福島縣磐城市，視察了距離福島第一核電站只有50公里，還在核輻射陰云籠罩之下的發動機工廠，他鼓勵員工說，50公里外福島第一核電站的工人正在全力控制輻射泄漏。他表示公司不會關閉這家工廠，雖然完全恢復還需等待一段時間，但不會晚于6月初。

　　【同期 日產全球總裁 卡洛斯·戈恩】我想，4月中旬可以適當恢復生產，我們要同舟共濟。我想，磐城工廠的盡快恢復生產對磐城市很重要；同樣，磐城市迅速從地震廢墟中恢復也對我們的工廠有很大的幫助

　　【正文】對于此次卡洛斯·戈恩的福島之行，日本媒體毫不吝惜的給與了很高的評價。受福島原子能核泄漏影響，在日本的各家外資企業高層紛紛從日本和東京撤離，而卡洛斯·戈恩的福島之行可謂其中的例外。輿論的目光再聚焦這位精通四門語言，執掌兩家頂級跨國汽車公司，極富傳奇色彩的汽車界風云人物。這場突如其來的自然災難將再次考驗他，重建工作勢必漫長而艱苦。然而回顧他十多年的日產生涯，挑戰似乎沒有當年那樣的殘酷。

　　就在1999年，雷諾汽車公司注資43億美元，試圖挽救已經虧損7年、負債幾百億美元的日產汽車公司。就在大家感到希望渺茫直至絕望的時候，卡洛斯·戈恩現身日產成為日產汽車公司CEO。他找出公司的核心問題并提出“跨職能團隊管理”，由不同部門的代表來提出問題進行討論。緊接著成立了9個跨職能團隊來負責采購、研發等不同項目。隨后，經過近3個月的詳細調查和充分討論，制定出了著名的日產復興計劃，宣布到2001年消滅赤字，2002年銷售利潤率達到4.5%、有利息的債務降低到7000億日元以下。

　　隨后，有“成本殺手”之稱的卡洛斯·戈恩又使出了“殺手锏”，他減少一半零部件供應商，由1300家減少到近600家；3年內使采購成本下降20%，并且削減20%的銷售成本和管理成本；3年內關閉5家工廠；賣掉所有非汽車產業。不僅如此，他還“精兵簡政”提高決策效率。

　　經過不到兩年的時間，連續七年虧損的日產實現首次盈利�！敦敻弧穼⒖�洛斯·戈恩稱為“亞洲年度商界風云人物”，他的案例也成為哈佛商學院系列經典。

　　卡洛斯·戈恩挽救了日產，而日產也成就了卡洛斯·戈恩的職業生涯。

　　芮成鋼專訪

　　芮成鋼： 回顧您當初入主日產，擔任首席執行官，這在當時引起了很大轟動，您具有國際背景和國際化知識，卻在一家日本公司擔任管理職務，這是史無前例的。

　　卡洛斯： 在日本有兩位外籍人士領銜日本大企業，一個是我，一個是索尼的Howard Stringer，我并不認為這種情況現在十分常見，但或許人們逐漸習慣了我，因此現在日資企業的外籍主管比起三年以前更多了。我在日本已經11年，雖然我不是日本人，但已在某種程度上融入了這個國家。

　　芮成鋼：現在，與您經歷相似的執行官在中國、日本或世界其他國家的大企業擔任領導職務已成為很平常的事，

　　卡洛斯：外籍主管在本國大企業身居領導職位，這無論在日本或是在其他國家都并不常見，人們看到外籍主管領銜本國大企業時，通常會對其寄予更高的期望。

　　芮成鋼： 那么危機已經結束，在全球裁員2萬人的時代也終于過去。

　　卡洛斯： 是的，這次危機已經過去了，我們等待著下一次的來臨，我們在過去的十年內經受了兩次危機的考驗，一次是日產危機，另一次是雷曼兄弟崩盤引發的金融危機，應當吸取的教訓是：我們要隨時做好準備迎接下一次危機，公司人員應當保持精簡，人們能夠及時作出反應，因為下一次危機不知何時來臨，發源于哪里。

　　第二部分：汽車業與新興市場

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　　2008年，對于全球汽車業來說是悲慘的回憶。洶涌而來的金融危機重創了世界主要的汽車生產商。美國兩大汽車制造商通用汽車和克萊斯勒申請破產保護，被迫重組。此后，歐洲汽車制造商營業收入連續兩年大幅下降，2009年出現虧損。日本汽車制造商的營業收入2009年比前年下跌21.3%，出現經營虧損。而隨著法、德、英、西、意等國2010年取消新車補貼政策，歐洲汽車市場跌至歷史最低點。經過破產、重組、聯盟等方式，2010年，曙光似乎出現了。全球汽車市場共實現銷售汽車7200萬輛，開創了新的紀錄。其中，中國、印度和巴西等國家銷量增幅明顯，而中國汽車市場達到了1806萬輛的年銷量。汽車業回暖背后是美國等國家經濟復蘇正在加強，也得益于經濟刺激政策和汽車企業購車優惠的推動，特別是新興市場國家的汽車消費需求成為了拉動全球汽車銷售的“引擎”。

　　芮成鋼專訪

　　芮成鋼：現在全球很多發達經濟體汽車市場都萎靡不振，但中國等國家卻迅速發展，成為全球最大汽車市場。

　　卡洛斯： 毫無疑問，2010年對于汽車產業來說是創紀錄的一年，75%的增長來自新興市場，譬如中國、印度、巴西、俄羅斯和中東，所以我們對于在新興市場加強能力建設越來越關注，我們要了解新興市場的需求，同時，我們的技術尤其是設計要吸引新興市場消費者的青睞。

　　芮成鋼： 中國最近已成為通用汽車的最大市場，中國對于日產過去幾年扭轉頹勢，實現營業額增長是否也起到了重要作用？

　　卡洛斯： 2010年，通用汽車和日產都取得了不俗的業績，以強勁姿態扭轉頹勢，相比之下，通用汽車在中國市場上的銷售額不大。而日產在中國賣出了100萬輛汽車，也是中國汽車市場上的主要日系品牌之一。毫無疑問，中國市場上的品牌建立以及與東風汽車的合作對于日產的增長以及整體態勢都是至關重要的。

　　芮成鋼： 在汽車廠商或是高層管理者的內部會議中，是否將未來發展的希望更多寄予新興市場？

　　卡洛斯： 我們要了解新興市場的需求。同時，我們的技術尤其是設計要吸引新興市場消費者的青睞。我相信，2011年同樣將是創紀錄的一年，汽車銷量將在300至400萬輛之間。

　　第三部分：電動汽車

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　　【正文】汽車或許將進入無油時代，尾氣排放、環境惡化、地球變暖已經使人們對汽油作為燃料畫上了重重的問號。而作為越來越稀缺的石油資源，價格也持續上漲。今年，從埃及政壇“地震”開始，繼而發生的利比亞動蕩，導致國際油價快速拉漲，終于驚心動魄的突破每桶一百美元。用什么替代石油發動汽車成為汽車生產商一直探索的問題。一種以車載電源為動力、用電機驅動車輪行駛的新型車成為替代汽車的熱門。在2010年達沃斯論壇上，卡洛斯·戈恩曾經豪言壯志的表達他的電動車計劃。

　　【同期 雷諾—日產汽車CEO 卡洛斯·戈恩】電動汽車環保、但是目前也存在成本較高、充電難等難題。但是無論怎樣，人們仍然相信電動車即將成為綠色汽車市場的新寵兒。各大汽車公司也都在積極勾畫電動汽車的美好藍圖。

　　芮成鋼專訪

　　芮成鋼：關于電動汽車，我們知道日產LEAF不僅已在達沃斯的大街小巷行駛，甚至有一些已經投入美國市場，那么市場反應如何？

　　卡洛斯： 市場反應十分積極，不僅在美國，在日本市場上也已經有電動汽車銷售，在歐洲，從4月開始，也要從愛爾蘭和英國開始銷售，現在已經有25萬人表示感興趣并要求得到更詳盡的信息，我們接到了26000份訂單并且正在加快生產，LEAF市場和銷售開局良好，出乎我們的意料之外。

　　芮成鋼：純電動車仍有很多無法逾越的技術難關，比如升溫，在達沃斯的天氣條件下，純電池驅動的汽車一旦發動，迅速升溫十分困難。

　　卡洛斯： 但實際上，技術的美妙之處就在于你不必坐在車里等待升溫，運用遙控技術，你在公寓里可以操縱停在車庫中的車自動升溫。有許多技術可以幫助我們克服這種技術中存在的部分困難，但底線是，隨著油價即將突破每桶100美元，那么隨著經濟的升溫，能源需求趨勢愈來愈緊張，迫使人們不得不選擇替代能源，而電能就是現階段最好的替代能源。技術也已經成熟，要使懷疑者樹立信心，我們的任務是開發出價格合理、功能適用、能夠滿足人們需求的電動汽車并投放市場，然后讓消費者自主選擇。

　　芮成鋼：當您了解到油價上漲的新聞，便會對自己說：“是的，我們做出了正確的選擇�！�

　　卡洛斯： 是的，油價上漲并不出乎意料，這就是我們為電動汽車做種種準備，進行投資的原因之一。

　　芮成鋼： 對環境影響完全中性，那么您認為電動汽車廣泛面市的時間表是什么？

　　卡洛斯： 我們將2020年目標設定為使電動汽車占到市場份額的10%。在2010 年全球銷售的7000萬輛車中，有2萬輛電動車，這是我們的起點�，F階段我們的目標是年產50萬套車用蓄電池，預計在2015——2016年我們可以達到這一產量，當然，這需要更多的投資，也有越來越多的公司瞄準了純電力汽車市場，預計在2012——2013年投入純電力汽車領域。

　　芮成鋼： 那么您如何看待混合動力汽車和電力汽車之間的競爭？

　　卡洛斯： 混合動力汽車自然有用武之地，但它和電力汽車是兩個完全不同的選擇，兩種技術可以在一輛車上結合運用，在城市里用電能驅動，開長途時燒汽油。但這種混合動力車從某種程度上來講確實比較昂貴，因為將兩種技術結合在同一輛車里，并且不能滿足注重減排的環保人士的需要，他們需要的是對環境影響完全中性的汽車。

　　第四部分：汽車召回

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　　2010年，豐田汽車頻繁爆出全球召回事件，豐田在中國陷入“信任危機”。豐田章男來華道歉表達誠意。然而距豐田章男道歉不到一年，2011年1月，豐田宣布全球范圍內召回168.84萬輛汽車，但此次召回并不涉及中國地區。時隔一個月后，2月24日，豐田再次宣布全球召回豐田與雷克薩斯品牌的汽車共230萬輛。幾乎每一家大型汽車公司都經歷過汽車“召回”，“召回”一方面顯示了汽車公司義不容辭的責任，但是“召回事件”最直接的結果，就是消費者對該品質的質疑而銷量大減、品牌形象大打折扣。這些召回事件背后是公司管理出了問題嗎？問題究竟出在哪里？

　　芮成鋼專訪

　　芮成鋼： 您如何解讀豐田事件？豐田是否真的出現了重大問題？比如管理或是質量控制？您也來自相似的背景，那么您對此有何看法？

　　卡洛斯： 我不能對競爭對手陷入的這一事件加以評論，因為數據在他們手中而非在我手中。但我可以告訴您，我們檢視了自己的數據，自己的汽車，自己的體系，保證自身不出現問題。我們從這起事件中吸取的教訓是：當問題剛剛在市場上浮現便應迅作出回應，從公司方面采取行動而不應當將問題轉嫁到消費者身上，應當將消費者排除在問題之外，消除消費者的疑慮，使他們確信公司會對產品質量負責，如果這樣做，我們自身便將獲得提高。

　　芮成鋼： 因此您認為，這與日本公司的管理方式并沒有關系？

　　卡洛斯： 沒有，事實上，日本公司通常采取很高的質量標準，無論是日產還是其他日本制造商，這是一件好事，我們的競爭對手追求高質量標準，促使我們在質量和可靠性上追求更高的標準。

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　　對于汽車召回事件，有人認為是公司管理出了問題，是生產系統出現了瑕疵。但是，2010年2月豐田在美國的召回事件卻引起別樣的猜測。

　　2011年2月，美國交通部發布了一項歷時近1年，針對豐田電子控制系統的調查結果，結論是，“沒有發現車輛電子節氣門控制系統存在缺陷”。對于這一結果，有人認為是美國政府在給豐田洗冤平反，“陰謀論”的說法也因此而生。有人說美國政府此舉是為了擊垮豐田，以保護陷入破產境地的美國汽車公司。

　　芮成鋼專訪

　　芮成鋼： 美國豐田公司丑聞爆發后，我對豐田先生進行了兩次采訪，一次在美國，另一次在北京。關于美國如何對待豐田公司存在很多“陰謀論”，認為豐田取代了底特律，占領了全球汽車產業龍頭老大的位置。這使許多人大為不悅，您如何看待豐田公司經歷的這些波折？他們最近又發生了汽車召回事件。

　　卡洛斯： 坦率地說，我并不認為這背后有什么陰謀，當汽車生產商遇到問題時，需要客觀地加以解決，如果從客觀的角度看待問題就可以找到解決途徑而無需在意別人的評論。客觀來看，如果出現了質量問題就應當著手解決，消除消費者的疑慮，如此解決問題便可收到立竿見影的效果。是這方面的問題。

　　第五部分：交通擁堵

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　　城市車輛增多是造成擁堵最直接的原因。在經濟發展的過程中，各國都經歷過極度擁堵的時期。上世紀40年代，美國汽車產業快速發展，紐約大擁堵造成交通癱瘓；60年代，擁堵被認為是倫敦、巴黎最急需解決的問題；而日本和韓國也都陷入過城市擁堵的極度煩惱。直到今天，擁堵問題還困擾著世界各大城市。

　　今天，“擁堵”問題伴隨著中國的經濟發展襲來，其中擁堵最嚴重的就是北京，北京甚至被冠上“首堵”的稱號。擁堵的原因并不簡單。經濟快速發展、道路發展與汽車數量增加的不平衡、人們的自我管制意識等等都是原因。面對擁堵，各國都有著怎樣的治理方法？

　　芮成鋼專訪

　　芮成鋼： 在許多新興經濟體的首善之地，譬如圣保羅、北京，交通擁堵已經成為一個嚴重的問題。最近，為治理交通擁堵，北京市政府出臺了汽車搖號上牌制度，您對此有何看法？ 

　　卡洛斯： 我認為這在一定程度上確實可以減少汽車數量，這是毫無疑問的，對于緩解交通堵塞，我們正在研發一些技術將有助于解決這一問題，比如在駕駛員完全不知情的情況下實現機動車間通訊，這些信息輸入導航系統，便于駕駛員在現有交通情況下確定最佳行駛路線，技術可以解決這些問題，我認為公有部門和私有部門的合作也可以解決世界上許多國家的交通擁堵問題。我汽車產業和公有部門合作可以開發出設備和技術模塊，從而解決這些問題，我對此持樂觀態度。

　　芮成鋼： 既然技術是解決問題的根本之道，我們為什么需要城市規劃而不是搖號制度？

　　卡洛斯： 搖號制度可以在短期內緩解問題，但終究不是長久之策，可以在短期內實行搖號制度，同時發展一個長期的規劃機制，從根本上治理交通擁堵，比如通過基礎設施建設，我知道中國在基礎設施上已經投入了很多。同時需要優化交通管理，不是靠限制出行，而是在于為駕駛員提供更多信息使他們優化出行路線。

　　芮成鋼： 還有什么其他的方式？借鑒世界許多大城市，如新加坡、東京和倫敦的經驗，還有哪些途徑可以緩解交通壓力？

　　卡洛斯： 我認為，首先毫無疑問的是基礎設施建設，要使基礎設施與汽車保有量配套協調；第二是智能系統，例如信息匯總的汽車導航系統，以便駕駛員選擇最佳出行路線。

　　成鋼觀察

　　卡洛斯·戈恩：日產復興之路比索尼更艱難

　　在采訪中，卡洛斯·戈恩曾經和我說過，在日本，有兩個外籍人士領導兩大日本企業，一位是他，一位是索尼的董事長兼首席執行官霍華德·斯金格爵士，碰巧，去年我也曾對話過斯金格爵士本人，和他探討了索尼的復興之路，無論是斯金格還是戈恩，他們都是臨危受命、通過顛覆性的改革拯救各自的企業于水火之中。但不同的是，斯金格的改革之路可以說是劍走偏鋒，靠幾部大片，把索尼從一個傳統電子企業演變為一個巨型娛樂電子帝國。而卡洛斯·戈恩則是靠自己的管理智慧、改革勇氣和信心讓陷入淤泥、停滯不前甚至已經倒退的日產汽車駛向了陽光大道，而且是沿著現在看來非常正確的方向上；相比斯金格之于索尼，卡洛斯引領的日產復興之路要更艱難，因為在這個時代，汽車行業受到的考驗、壓力和挑戰遠比娛樂業更大。

　　卡洛斯·戈恩：引領新能源汽車方向

　　高油價、環境惡化的壓力還有金融危機給消費者帶來經濟壓力，這些都是汽車業面臨的挑戰，但是，一個聰明智慧的企業領導人總會先知先覺，并且先入為主，這就是日產的純電動車計劃，這也是面對全球對新能源汽車日益高漲的呼聲后，汽車業真正做出的積極回應，而且在美國，日產純電動車LEAF受到的歡迎也遠遠超過通用的混合動力車，可以預見的是，日本汽車很有可能在美國又迎來一個輝煌。當然，也許我們還可以說，豐田章男在美國丟失的，也許卡洛斯·戈恩能找回來，或者說日本制造在美國遭受的屈辱，日產在某種程度上能把它消除掉，這其中，卡洛斯·戈恩的個人力量顯然不可小視。

　　卡洛斯·戈恩：對日本社會的顛覆性影響

　　我記得，有家日本權威媒體這樣評價過卡洛斯·戈恩：在過去150年的歷史中，只有三個外來人對日本社會產生過顛覆性的影響；1853年的美國海軍準將佩里，1946年的麥克阿瑟將軍，以及今天的卡洛斯·戈恩，前兩者是通過武力強迫日本開放通商口岸，在嚴重挫傷日本民族自尊的同時，強制性地給日本經濟注入復蘇的力量。而卡洛斯·戈恩則是靠個人智慧、改革勇氣和管理才能再造日產輝煌，讓日本人重新喚起他們對日產這個最能代表日本品牌的自豪感和輝煌記憶，同時為日本汽車業以及日本經濟的復蘇和發展貢獻力量。

　　卡洛斯·戈恩：經營上的“地球人”原則成就哈佛教材經典案例

　　但是，讓一個外來和尚念本土的經，卻是一件難上加難的事情，更何況是在文化根深蒂固的日本企業，這其中之難戈恩一定體會得到，但戈恩似乎又不是一個愿意訴苦的人，他更愿意強調自己是個外來人，甚至也不是法國人、巴西人、黎巴嫩人，而是一個地球人，愿意和不同背景不同文化的人一起工作和生活，愿意也有能力把冰箱賣給生活在天寒地凍的愛斯基摩人，也要把皮鞋賣給不穿鞋子的祖魯人，所以，我相信，當哈佛商學院把卡洛斯·戈恩引領日產復興之路寫進教材的時候，一定也是基于卡洛斯·戈恩在管理和經營上的地球人原則。