新浪財經訊 2010中國企業500強發布暨中國大企業高峰會數字化時代的商業未來論壇上，用友軟件股份有限公司高級副總裁章培林發言。

　　主持人：

　　非常感謝郭總，作為市場研究公司，給了我們一個相對比較宏觀已經是非常前瞻性的拋磚引玉。

　　接下來我們在座的其他幾位嘉賓，其實在過去十年、二十年都是在為社會、為企業提供獨門兵器的，不管是用友軟件給企業提供ERP、CRM管理系統，還是長城電腦，給大家提供的是硬件終端的設備，包括九洲電器。我想問用友軟件的章總一個問題，剛才我們說到過去十年、二十年，我們已經把企業信息化已經變成了非常普遍的概念，用友軟件也是從本土的公司現在發展成了在中國甚至亞洲最大的軟件公司，在您接觸這么多的客戶，為他們利用信息化管理系統，優化企業管理流程，幫助他們發現問題、解決問題，在后危機時代，在中國的很多企業都面臨著新的一輪挑戰這樣的背景下，您覺得下一步還有什么更重要的獨門兵器，比如說就企業外部面臨的競爭環境，企業內部管理上的挑戰，我們作為一個軟件提供商，能給這些企業帶來哪些更新的價值？

　　章培林：

　　非常高興能夠受邀參加這個論壇。接到邀請之后，數字化時代的商業未來，我也一直在思考一個問題，這個未來到底是什么樣的？我想講兩個小故事。

　　第一個小故事，今年4月份我去日本考察的時候，我們在豐田公司參觀討論一天的時間，我們和他們IT部門討論相關業務的時候，大家都知道，今年年初豐田質量門事件炒得非常劇烈，對豐田整個業務也形成非常大的影響。我不知道各位開車的時候有沒有注意到一個問題，我們今天一輛汽車里邊電子設備和軟件的比重占到了多少？在和豐田交流的時候，已經超過了50%。

　　電子設備本身質量的控制已經不是傳統豐田生產線可以控制的，豐田出了質量門事故之后，他在思考用現代IT技術，包括互聯網技術，移動商務技術解決問題時考慮兩個非常重要的措施，其中一個就是汽車電子設施在運行的過程中間，當他的狀態監測可以實時通過無線網絡傳輸到后臺控制中心，這樣及時地收集汽車的故障，而后能夠在后臺對智能化的產品、數字化的產品進行分析。第二，通過各類社區和客戶的互動交流，收集客戶的反饋。我們看到的是豐田通過IT技術如何解決質量，解決和客戶的互動，以及智能產品服務的問題。

　　前兩年我們用友服務的客戶，是一個傳統的企業，他是做農用機械的，是江蘇的一家企業，它其實是通過信息技術和業務流程甚至是業務模式的融合，改進對客戶服務，改進對市場的響應，把原來的按庫存生產的模式改造成完全按訂單生產，這樣實現了巨大的飛躍，產品銷到了非洲和東南亞市場，國內外的比重差不多是1：1，2008、2009年的時候，他們也實現非常好的增長，訂單接不過來，利潤增長非常大。

　　從這兩個例子里面我們可以看得到，我想今天的信息技術是無處不在的，無論是互聯網技術，還是移動商務技術，我想在座的很多朋友，可能都會經常拿手機關注投資、股票市場的信息，做一做交易，我想每個人都有這樣的體會。如果我們今天來看，拿IT技術來看企業的時候，我覺得有幾個問題是特別需要企業高層，尤其是老板們要關注的。第一，今天信息技術或者說信息化在企業內部的定位和認識問題。我們絕對不能夠再把信息化當作是一個工具，解決數據處理的工具，解決數據存儲的工具，不僅僅是一個工具，而是一項氈靴，這項戰略就像前面郭總講到的，涉及到企業的核心競爭力，涉及到企業業務流程和商業模式的改造甚至是再造、創新。第二，我們常常講的，一個企業軟實力如何建立？我想今天設備、廠房，每一個企業只要有資金都可以買得到，但是一個企業軟實力，包括文化、管理、團隊、沉淀的知識等，這些東西不是一朝一夕可以打造的，必須要經過長期的積累才可能建立，在這個過程當中，信息化是執行力文化非常重要的落地，這是我想談的第二個問題。

　　第三，用投資的觀念里做。我們以前在用友，我們很多的客戶是民營企業，三五個億十個億的銷售收入，常常探討項目時會發現，這個老板愿意花很少的錢做這個系統，購買這樣專業的服務，但是做價150、60萬買一輛寶馬740、750這樣的事情是很正常的，如果我們用消費的眼光來看IT的話，我們會覺得這個錢花得不值，如果用投資的眼光來看這個東西會發現，基于這樣的系統可以構建數字化的經營管理平臺，投一百萬、兩百萬、三百萬、五百萬難道還不如買一輛汽車嗎，一個企業的運營那么復雜，像開飛機一樣，難道不需要一個飛機駕駛艙把企業運營各項指標能夠有效監控和管理嗎？這是再認識和定位方面的第三個問題。

　　第四個問題，信息化對于傳統企業來說是改造和升級非常重要的戰略手段，前面我談到那家企業就是如此，當他從原來經驗管理、手工管理，通過信息化手段做到了完全按客戶訂單大規模定制的時候已經上了一個臺階，將來再進一步構建與客戶之間良好的互動以及其他服務的時候，我想他才有這個基礎，這是一個問題，我們一定要認識清楚，信息化在企業內部的地位。

　　2、從企業來說，今天要抓住數字化時代的商業未來，一定要明確制定信息化規劃，和企業的業務發展戰略增長戰略匹配的信息化規劃，真正構建數字企業或者叫信息化企業。數字企業或者信息化企業有很多的方面，可以說是企業全方位、全過程的信息化、數字化，包括產品的智能化、數字化，設計、研發過程的數字化、信息化，經驗與管理過程的信息化或者是數字化，還有設備數字化以及生產過程的數字化。當然還有企業和外部的客戶以及供應商打交道時交互的數字化或者叫企業的數字化。通過這一系列的數字化，真正實現支撐企業全球化的經營、集團化的管控，行業化的精細管理。同時把移動商務技術、電子商務技術等和企業的業務流程、價值鏈不斷地融合、創新，構建出差異化的競爭優勢，給客戶提供更好的服務，更好的產品，更好的體驗，更好的價值。我想這樣才能真正地實現企業戰略更好的落地和發展。

　　3、業務流程的創新的問題。我這里特別想強調一點的是說，我們今天談業務流程的優化創新，業務模式或者商業模式的創新，看起來很大，對中國企業來說，只要我們能夠把新的技術和業務做有機的結合，并取得相應的進展，這種成效是巨大的。不要小看一點一滴某一個流程幾個流程不斷優化創新所帶來的作用。在這里再舉一個例子，在座的各位還記得不記得神州6號上天的時候，宇航員出艙的時候，宇航員的腰上有一個臍帶，把宇航員和飛船連在一起，臍帶纜就是湖南一家做電纜的企業生產的產品，這家企業是一個非常傳統的企業，原來瀕臨倒閉的企業，后來轉制以后目前重新煥發了活力，它的戰略就是做完全的定制生產的產品，做專業的電纜的制造和服務商，大家都知道電纜行業競爭極其激烈，銅鋁材料價格波動導致利潤瞬間為沒錢掙甚至虧損，為了解決市場劇烈波動的問題，接受訂單到訂單生產的全過程到材料采購的過程，實現內部嚴格利潤中心考核，在接受訂單的同時，把每一個環節成本和利潤完全鎖定，確保這個訂單做與不做，做能掙到多少錢，能不能達到我們的利潤目標？通過這樣的手段，確保每個訂單都有利潤，這家企業最后就是在這個流程上做了重點的改造，并能夠把后面的流程打通和匹配，這時候我們看得到，2008年在金融危機的影響最深的時候，他們的凈利潤是同行業排第一位銷售收入企業凈利潤的十倍還要多，他們大概做到16億的銷售收入，大概1個億的凈利潤，凈利潤大概在60%，行業平均利潤率一倍以上還要多。我舉這個例子就是想說明一點，傳統企業只要主動把信息化技術和流程進行融合，不斷發現問題、尋找問題的解決方法，其實我們就可以獲得新生，獲得新的差異化生存優勢。我主要就講這兩點。

　　章培林：

　　我想前面我已經談到了一點，關于信息化的定位和信息化戰略的問題。今天我們來看中國的企業信息化程度和世界的一些先進的企業比較，我們可以看得到，我們絕大多數企業信息化水平還是比較落后的，我們有一部分企業相對來說走得比較靠前一點，但是全面信息化能力、整體信息化的能力比較的話，還是有很大的發展空間。這是一方面。

　　第二，就像剛才郭總談到從GDP的比重角度來看，信息化投資的問題。如果我們從企業信息化投資來看，也可以看得到這樣的差距，中國企業在信息化投入方面比重只有0.5%左右，在國外，在美國，90年代的時候，信息化推進最快速度的時候，占到銷售收入3%左右，從這個角度也是可以看得到。從信息化建設的步伐來看，從這兩年的思想來看，應該說我們看到了中國企業家加快投入和追趕速度非常快，信息化的投入需求在爆發式的增長，而且今天中國企業的信息化應該說目前在做的是全方位的信息化，我們有很多企業設備非常先進，都是一些數控或者數字化的設備，但是我們的經營管理相對來說比較弱，第二個就是我們在整個搞信息化建設中間，我們對于流程的認識這是一個問題。很多時候我們把信息化和IT作為一個工具，只要求把原來管理流程搬進來，沒有能夠真正把信息化技術和業務流程業務的創新進行有效的融合和整合，這樣帶來革新性和革命性的變化和成效，這是第三個方面的差距。

　　下一步對中國的企業來說，我們如何實施信息化？有些方面需要我們關注的。第一個就是真正勾踐實施企業，高效、創新、綠色，進一步發展成為一個幸福企業。第二，特別要關注，在信息化建設過程中間，配合全球化經營的戰略，配合加強內需轉型的戰略做好全球化的資源布局和經營平臺的建設，真正做到全球化的集團管控，這是一方面。

　　同時，中國的企業有一個特點，尤其是中國的集團性企業，都是綜合性的集團性集團，多板塊的集團性集團，做好經營管理的同時，需要根據行業特性深入到深入下去，實現行業化的精細管理，從設備到經營生產，到營銷和采購以及戰略決策，真正形成全領域的信息化，做到生產過程信息化管理，做到經營管理的信息化，像營銷、采購、供應鏈、物流的信息化，再一個就是戰略管理的信息化。

　　另外要把設備和經營管理打通，通過IBS系統實現整合，當然還有要支撐綠色、低碳、環保，我們要解決能源、環保、質量方面的問題，從經營管理的債務前端延伸，真正實現前臺業務運營包括底層設備和經營管理平臺有效的整合，這樣實現全方位的信息化，當然還有產品設計和戰略管理方面的東西，這樣推進。推進信息化過程中間還有一點非常重要，今天一定要給予自身的現狀和發展的目標明確實施規劃和路線圖，一步扎實做好，才能真正走好走穩，通過三五年的時間，實現整個集團業務運營的信息化或者真正構建起數字化的經營管理平臺，構建起數字化設備管理，建立起數字化的研發、設計平臺，建立起數字化生產經營管理的平臺。特別是把內部的信息化和面向外部的互動、營銷服務結合到一起，跟供應商的合作交易整合在一起，實現營銷和供應鏈整合，這樣真正構建起全面數字化的企業。我想這是我們下一步在做的時候，一定要分步驟實現的路徑。