李榮融印象：止于至善

http://www.sina.com.cn 2010年01月08日 12:01 中國企業報

　　國資改革重塑了中國企業踏上世界的版圖，影響并促進了中國經濟高速增長

　　□本報記者徐旭紅/文

　　在剛結束不久的中央企業負責人會議中，國務院國資委主任李榮融推薦了臺塑王永慶的管理經驗。在臺塑王國，每位工人的手套用舊了會左右手換著戴，一張紙分成三片用，“要做危機來臨時最后一個倒下的企業”，臺塑 “止于至善”的精細管理理念，李榮融認為應當是央企下一步要登上的新臺階。

　　會議的氣氛顯然比上一年輕松多了，與會者難以感受到之前 “捂住錢袋子”的驚心動魄，大家都習慣地想知道在2009年年末的這個時刻，李榮融對未來的謀略與遠見。

　　對許多人來說，金融危機似乎來去匆匆，今天終于可以長長地松一口氣了，仿佛過去的“繁華”歲月又回來了。但是此次會議中，仍然可以聽到李榮融說要從2008年最困難的一年看到最困難的一面是保增長、保穩定，到2009年是最復雜的一年，但經濟總體形勢轉好。他認為未來結構調整因行業和企業而異，因而對央企來講更要睜大眼睛。

　　6年前由主導國企改革的前國家經貿委主任執掌新國資委，李榮融“水到渠成”。今日的他看起來很是得心應手，央企在這次金融危機浪潮中的表現，更讓國資委幾年的監管工作交了一張令社會滿意的答卷。

　　央企安然地度過金融危機，這不能不說和李榮融作為總掌舵人的判斷是分不開的。他對央企要求審慎經營，今天看來是明智之舉。盡管當初他要央企“捂緊錢袋子”的時候或許大家還不以為然。在金融危機來臨之前的充分準備、過程中的從容應對以及在這之后的謹慎前行，他對央企的把握和指導也是十分的準確和穩妥。一名國際大牌投行經濟學家對國資委率領下的央企的表現給予了充分肯定。

　　而在過去的這場金融危機中，令人欣慰的不光是央企的收入和利潤 (均同比增長3.4%)，更是在這種特殊時期央企的責任與擔當。當國家遇到困難的時刻，無論是2008年的雨雪冰凍災害還是“5·12”汶川大地震，是誰站在了高壓線的線塔上，去敲掉那些冰坨？是誰和子弟兵一起浴血奮戰在汶川震后的現場？舉世矚目的奧運會、共和國60周年閱兵，又是誰守衛著電力這個大動脈，以確保萬無一失等等，諸如此類舉不勝舉。

　　從國資委成立當初人們不知道國資委干什么、能干成什么，到現在的國資委監管體系已趨成熟，法律法規體系基本形成，國有資產保值增值責任的體系已初顯端倪。

　　李榮融所構建的央企王國，歷經百年罕見的金融危機，維持著國家資本的穩定，締造著國資新的秩序。有著多年國企經歷的他，太熟悉一個國家從貧瘠走向繁榮、國資改革從起步邁向成熟所必經的曲折和艱辛。他希望建立井井有條的新國資監管體制，企業穩健經營、基礎扎實，國有企業改革在一些重點和難點領域取得實質性的突破。

　　某種意義上來說，把李榮融看成是一個捍衛公眾利益的人物絕不為過。

　　從“止于至善”的管理到治理結構的創新

　　2009年歲末，在央企調研中，李榮融提出央企要控制制高點，尤其是在創新的能力上，他支持他們所監管的科研院所進入到央企產業集團，并且希望大企業集團也在市場上收購那些優秀的研發機構壯大自己的創新力量。

　　李榮融十分重視創新，在他曾主導的經貿委期間，國家投資重大基本建設、技改項目的工作中他敢抓敢管，在全國相繼建成了1000多家大型企業技術中心，使企業發展增強了自由知識產權的開發能力，企業的發展也因此有了堅實的后續力量。他經常說，只有創新才能有一流的技術，我們能有多少企業可以說，自己企業的技術已超過國際同行30或50年？這或許是他的理想和追求。

　　他的目光也朝向員工隊伍的素質提高上。2007年央企全面推進班組建設工作，李榮融上了第一課。他用自己曾在工廠做過“班組長”的現身說法，告誡央企領導企業基層組織、職工素質在市場中的重要性。

　　如果細聽、精讀他的報告會發現，每一年他都會針對國家宏觀經濟政策的不同，對央企提出不同的發展目標。2008年，他認為在金融危機下，是央企優化調整水平的好時機。2009年他提出來要做強主業增實力。要把現有的央企圍繞著主業突出，整合到80—100家，同時要求央企的并購要在主業的這一條線上來，希望并購重組要穩穩的、牢牢的。當然，他認為要做強主業還取決于技術創新的能力和基層管理能力，尤其是提升干部和員工的素質，這是他今后的工作重點。

　　在央企的工作報告中如果要說關鍵詞則是增強主業、創新能力和職工素質，與中國市場競爭一樣。從基層出身的李榮融，他既能洞察宏觀政策的變化，又能體察入微的細節，既有激情的跨越也有細微的斟酎，這實在不簡單。因為來自基層，他會看到每一個央企中每一個士兵的槍、軍裝是不是整齊，武器配備得是不是對。當然他更會為了企業的方向、管理，而進行長時間的、循循善誘地交談與指導。

　　他常講“三桶水”和“三滴水”的故事。認為要把控制投資的“三桶水”和生產經營控制成本的“三滴水”結合起來。他十分贊賞中石化集團控制成本的做法，不止一次贊許其在降低成本上提出的“干毛巾也要擰出三滴水”的理念，但他更強調不能在新項目投資之初倒掉“三桶水”。

　　于此不難理解，這些年來央企為什么能取得這些業績。李榮融對央企領導人的成長總的來講是滿意的，“央企有的領導人的水平現在不輸給任何一家國外的同行”，這或許是他對部下們少有的中肯的贊許。

　　他把規律看得很重要，對宏觀經濟的敏感中他還有細微的縝密思考，是喜歡依邏輯和規律做事的人。

　　綜觀中國企業的成長過程，前15年是學習日本的管理經驗，后15年則以美國的公司治理為范本。李榮融認為，中國企業，尤其是央企到了“研制”中國企業治理模式的時候了。

　　李榮融認為，中央企業要解決過去“一把手”管理模式，引進現代市場理念的公司治理結構，建立規范董事會，使決策層和執行層高度分離，這不光可以使企業決策更透明、公開、科學化，還可以從制度上保證央企的反腐倡廉真正落實。國資委把一些央企退下來的富有經驗的企業家和社會精英組織起來，組織到新加坡培訓，組成了由外部董事為主導的一個個央企董事會。國企董事會其實并不是什么新鮮事，但由外部董事為主導的董事會確是這次李榮融企業制度安排的點睛之筆。

　　眾多央企對試點從審視到接受，到現在普遍推行，可以說李榮融開啟了央企治理的新時代。

　　2004年11月，國資委對中國電信、中國移動、中國聯通進行高層大換班讓人領略了他的大刀闊斧。2005年10月，寶鋼集團依照《公司法》改建為規范的國有獨資公司，成為第一家外部董事全部到位且超過董事會成員半數的中央企業；到2008年底，試點企業擴大到24戶，外部董事人數增加到65人。

　　另一個引起爭論的問題是《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》公布，《辦法》規定，上市公司最多可拿出公司股本總額的10%用于股權激勵。幾年來在高管持股問題上的波折，這個結果已屬重大突破。國資委為此已連續發布了若干個相關文件。一次次微妙的試探背后，則是那關于國企產權改革、關于改革方向的大爭論。

　　關于社會熱議的國企領導人的薪酬問題，李榮融認為，企業就是應該講究效益，按效率分配，想拿高薪，就拿出本事來，業績增，薪水增，這樣才是最公平的。但在這個基礎上也有一個底線，那就是對于生活困難的職工，要保證收入比當地社會的低保線高。

　　大膽探索與謹慎從事相結合，李榮融從自身擔任“班組長”到管理“董事長”，大力推進國有企業改革和國有資產管理體制改革，在央企高速增長的同時，提供給管理層面一個更為廣闊的發展平臺。

　　新國資歲月

　　把國有企業做大做強一直是李榮融國資改革的戰略重點。推動央企改革，保證國家資本保值增值是他的使命。他希望在不久的將來，世界500強榜單上能有30—50家來自中國。

　　一輩子和國企打交道的李榮融，和很多官員一樣，也是從基層一步一步走上來的。1968年7月，天津大學化學工程系畢業后來到無錫油泵油嘴廠做了一名車間工人。很快，他在設備改造方面顯示出才能，被提拔為車間主任。上世紀80年代初，李榮融擔任油泵油嘴廠廠長，此后便步入地方經濟管理部門和中央宏觀經濟管理部委，經驗可謂豐富。

　　毫無疑問，這短短的6年時光于李榮融來說，掀起了不小的波瀾，作為國資委的第一號人物，他所掌管的央企已成為中國經濟的重要力量，這些企業絕大部分是共和國60年來積累的數百億、數千億美元的“財富大鱷”，其中不乏世界500強。

　　爭議與質疑從國資委成立之初便伴隨著他，你無法知曉他是否早就深謀遠慮，在他的務實管理風格下，196家央企減至目前的129家，資產總額從2003年的8.3萬億元增值到2009年的近20萬億元，管理工程之浩大、復雜，極為罕見。勤奮嚴謹的他成功地帶領中央企業跋涉在前進的道路上，積極主動地參與世界經濟，就像帶領著奔跑的角馬群一樣，義無反顧，一步步有條不紊地實現著國資改革的構想。

　　事實上，他更像在進行類似在職培訓的教練，活躍并深入到我國各地的各種所有制企業、知名公司當中。這么多年，國資委的官員在李榮融的帶領下多次近距離地觀察了全球具有代表性的500強企業。近幾年，他們的目光又轉向像淡馬錫、德勤、摩根和野村證券這樣的主權投資、國際投行和中介組織，希望傾聽來自經濟社會最深刻的聲音，即資本市場的腳步。

　　在他執掌的“新國資歲月”中，不但大刀闊斧地推進央企規范主業、清產核資、重組改制、薪酬體系及董事會治理，重塑了央企市場化的形象，而且帶領著中國企業打通了走向國際的通途，乃至今天，世界500強(2009年43戶中國企業進入，其中央企24家)中有了更多中國企業的身影，影響深遠。

　　國企主導論作為一種近乎信仰的精神力量，支撐著李榮融各種強有力的措施，盡管央企改革的政策已經制度化，但國家資本在中國政府經濟調控中的龍頭地位也因此使他身處最激烈的爭議之中。

　　李榮融在發表的署名文章中表達了他的信念：在建立社會主義市場經濟體制過程中，必須毫不動搖、理直氣壯地發展壯大國有經濟，充分發揮國有經濟的主導作用，增強國有經濟的控制力、影響力和帶動力。毫不動搖地堅持黨對國有企業的領導，以改革創新精神加強和改進國有企業黨的建設，充分發揮國有企業黨組織的政治核心作用。

　　他始終堅信，“企業強則國強”，能實現這個夢想，主要靠中國的國有企業，實現這一夢想的核心思想是按照企業發展規律辦事，把國有企業真正塑造成為市場主體和法人實體。

　　他所理解的企業發展規律是：堅持政企分開、政資分開、所有權和經營權分離；層層落實國有資產保值增值責任；完善公司治理結構；引導企業以市場化手段優化資源配置；切實加強對企業國有資產的監管。對國企改革的多年思考成為他各種舉措的理論出發點。

　　2007年凈資產收益率達到12.3%，與2003年相比提高了6個百分點；2008年國有資產保值增值率達到105.9%。這些增長在李榮融看來，主要原因就是“遵循了企業發展規律”。截至2008年底，中央企業控股境內上市公司239家、境外上市公司71家。　

　　登上全球化舞臺

　　李榮融不止一次在公開場合講到，央企應是國家的名片，不應該只是炫目的招牌，它意味著承諾和責任，肩負著更多的政治責任、社會責任和經濟責任。所以我們必須應有國際化的服務，具備優良的品質絕不能有半點的含糊，從這一點可以看出他內心世界對央企真正的訴求與目標。

　　李榮融曾對媒體說過，6年最大的收獲，就是認識了不管什么所有制的企業，企業搞好搞壞，跟所有制性質沒有直接關系，在市場上都處在一個量化的標準中，不同的所有制里都有好的企業，也都有差的企業，關鍵看是否按經濟規律和企業發展規律辦事。違背規律，歷時158年的雷曼兄弟公司還是倒閉了。

　　央企是企業，但又是個特殊的企業。作為企業就是在中國社會主義市場條件下，它無一例外地都遵循市場法則，在國際上，也要遵循國際市場游戲規則。但所謂特殊，則是它的國有性質和對行業舉重若輕的地位。因而，管理并重組這樣一個群體，需要有廣博的知識、陳年的歷練，還需要從容和智慧，既要有春雨潤無聲般的雕琢，也要有那飛躍關山的激情，應該說，他具備這一切。

　　從最初的中央企業工委時代到國資委時代，近200家中央企業進入國資委，這些企業大到銷售收入上萬億元，小到幾十億元，在中國都是各行業的一號，李榮融成為他們的領導，這既是一個心理融合的歷程，也是一個共同成長的歷程。從審視到接受、從接受到信賴、從信賴到尊崇。李榮融的壯志凌云、躊躇滿志，伴隨著企業共同成長，今天看到的李榮融和央企負責人的團隊，會感到團隊中的那一種心里的成熟，經驗的堅實、厚重和進取的執著。

　　熟悉李榮融的人都知道他喜歡看球，NBA、英超聯賽……在許多場合他都不由自主地拿企業和球隊來做比喻，他認為做企業和運動是可以相通的。可以想象，在他的精雕細琢下，企業家們活躍在全球的競技場上，他一手締造的央企團隊實現著他的夢想。

　　迄今為止，人們看到了央企之間的不斷重組，央企進入了快速擴張期，影響力、控制力也越來越大。酷愛體育的李榮融講究戰術和配合，只是無法揣想出李榮融心中的“珠峰”，是否當今的央企已成就了他心中的高度。中國移動、中遠集團、中船集團、寶鋼———已經成為中國的國家脊梁，是否同樣可以成為閃耀在世界經濟舞臺的巨星？

　　隨著國企實力的日漸強大，央企是否進退自如？中央企業要從現在的131家減少到80—100家，這和前幾年減掉的60多家相比，難度更大，但是李榮融對速度的要求又更快。在央企重組上，國資委采取了明確目標，分步操作的原則，目標是給企業時間做大做強，達到行業前三名水準；分步操作是前兩年由企業自愿，國資委促進的原則，不生拉硬扯，做到水到渠成，而現在到了統一規劃、集中重組的時機了。李榮融肯定知道，任何重組都會觸動利益群體，但實現這80—100家的重組整合任務，又是非過不可的一道關。

　　有媒體說他是“央企教父”，其實他更像一個教練，因為他不光輸出思想，對企業的戰術他也十分注重與大家的溝通、指導。共同經歷了這6年的風雨，央企的成長壯大，正因為他這種風格、行為因此也改變了央企負責人風格，使得這個隊伍更加務實，保持了一定的低調，沒有出現大企業群體慣有的自滿浮夸之風，這不能不說和他的這種風格、要求有關。縱觀今天他的團隊，能感覺到內在的奮進力量。

　　西方次貸危機之時，李榮融就及早地對央企發出了預警，一方面要求央企要“捂緊錢袋子”，準備過冬，同時又要求央企不能簡單越冬，而要抓住時機進行“冬訓”，要成為共和國保增長、保穩定的頂梁柱。在一些企業紛紛裁員的時候，他特別要求央企減薪不減員，后來值得他欣喜的是，央企在這個危機中，職工的薪水普遍未減。2008年央企上繳了10426億元稅收，創造了6961億元利潤，而這一切創造來自于央企1000萬名員工及其背后無數個默默支持的家。所以，央企能夠迅速地安然度過危機，保障了全社會的穩定。他對部下的進步是滿意的。

　　我國參與全球經濟的競爭，歸根結底是我國大企業在國際市場上的競爭力。而央企無疑要擔負起正面作戰的主力軍，同時在國外資源整合上，央企也成為眾多中小企業的支持者、合作者、重組者，為行業穩定發展和資源配置做出應有貢獻。2004年以來至今，大型國企尤其是中央企業的迅速擴張成為海內外關注的焦點：中海油、中石化、五礦、中鋁等央企的海外并購，中鋼、中國建材、中國化工、寶鋼等央企對地方企業的收購整合，規模之大、密集度之高讓世人側目。

　　李榮融深知，央企在社會主義市場的角色。李榮融提出要借助資本市場加快推進中央企業的調整、重組，進一步推動國有資本向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，優化資源配置，完善企業價值鏈，提升綜合治理能力。

　　最近，面對 “國進民退”的質疑，李榮融熱切期望有條件的非公資本參與從事競爭性業務的央企改制，讓不同所有制企業享有公平的選擇機會。

　　“面對全球的競爭，中央企業應該自覺地承擔起這個社會責任，企業再大的事與社會責任相比都是小的，要提的只有一條———肩負起這個使命，不辱使命……”李榮融的使命感———論衡中國，放眼全球，始終貫穿于央企的整個團隊，央企必須成為具有國際競爭力的企業，參與全球資源配置和產業整合，具有自主知識產權。在這一點上，他的目光始終投向經濟視野的正前方。

　　談起央企這些年的變化，總會有一些不協調的聲音，認為政府營造了過分有利于央企的環境，甚至認為央企揩了政府和消費者的油。可央企負責人都不認同這個觀點，因為和當年國企脫困和市場化改革那段艱難歲月比，應該說今天的央企面臨的市場更加公平和透明了，央企的“特殊待遇”也在市場化競爭中蕩然無存，大多數央企進了資本市場，除了接受產品市場的激烈競爭外，還要接受資本市場的挑剔和考驗。然而，大家也都知道，央企這些年的深刻變化和進步是與國資委6年來出色的監管分不開的，是與國資委的當家人李榮融分不開的。

　　對大多數媒體來講，李榮融是一個忙碌的人，觀察他大多也只能在講臺上、報告中，或在浩瀚的網絡中搜尋而形成一個大致的拼圖，對他的印象自然難有那么清晰和準確。但有些卻是大家的共識，那就是他是一個秉承責任、個性率真的管理者，是一位追求完美、止于至善的工作者，也是一位思考縝密、情感細膩的思想者。

　　2010年，后金融危機時代種種復雜的變像讓央企不得不謹慎前行，但李榮融帶領著央企團隊步履堅定……

　　【人物鏈接】

　　1944年生于江蘇蘇州。

　　1968年7月參加工作。

　　1983年12月加入中國共產黨，大學學歷，高級工程師。

　　1963年后在天津大學化學工程系電化學工學專業學習。

　　1968年后任工人、車間主任、副廠長、廠長。

　　1986年后任江蘇省無錫市經濟委員會副主任、輕工業局局長、計劃委員會主任、江蘇省計劃經濟委員會副主任。

　　1992年6月后調國務院生產辦公室生產計劃局工作，1992年8月后任國務院經濟貿易辦公室對外經濟合作司副司長，國家經濟貿易委員會秘書長、副主任、黨組成員。

　　1998年任國家發展計劃委員會副主任、黨組成員。

　　1999年12月后任國家經濟貿易委員會副主任、黨組副書記。