專業主義文化造就的聯想能否盡快適應多元化投資帶來的挑戰？

　　文 | 本刊記者  潘虹秀

　　65歲的柳傳志又一次讓聯想超越，同時超越他自己。

　　9月8日，聯想控股宣布引入民營股東中國泛海控股集團(以下簡稱中國泛海)，并全面闡釋聯想控股直投新戰略。引人注目的是，聯想集團、聯想投資、弘毅投資、融科置地、神州數碼等5家“聯想系”成員企業相關負責人也齊齊登臺亮相，標志著以聯想控股為旗艦再造“新聯想”的戰略正式啟航。此次再造，聯想控股聚焦的目標不再只是IT領域，而是要廣泛捕捉中國經濟成長的下一波浪潮，金融、科技、能源環保、新材料以及與內需相關等幾大行業。

　　從再造的方式看，也不是像當年聯想從母體分出楊元慶(聯想集團掌門人)和郭為(神州數碼掌門人)兩大領軍人物，而是聯想控股用自有資金，采用投資控股的方式，“收編”外部企業和人才，以培養更多的聯想集團——聯想控股將之稱為“長期持有的核心資產”。核心資產之外，聯想控股已經做了一部分財務投資，目前已投了10家。

　　事實上，做核心資產投資是柳傳志謀劃已久的戰略，我們也可以將此理解為聯想控股的“深度多元化”。“僅僅做聯想、神州數碼這些IT業務，風險還是比較大，既然我們有資金，有融資能力，是不是可以再開展其它一些業務？”此前，柳傳志接受《中國企業家》雜志采訪時曾如此闡述多元化的動機。

　　引入中國泛海之后，柳傳志取代曾茂朝，成為聯想控股董事長，完成了從實業家到投資家的華麗轉身。但柳傳志否認自己是機會主義者。“我經常是寧可放過各種機會，比如說民生銀行，我有機會成為第一個投資人，研究了以后，為了做電腦，就不投了。”柳傳志說。

　　此一時，彼一時。

　　2000年，聯想分拆，由此新成立的聯想控股有了聯想集團和神州數碼兩大做實業的核心資產。2001年，聯想控股試水股權投資，成立了聯想投資。2003年，聯想控股又設立弘毅投資，探索中國式并購和成長行業的投資之路。如今，聯想投資和弘毅均成為中國VC和PE界的佼佼者。這兩家做投資的“聯想系”核心資產，大大加深了聯想控股對非IT行業的理解。

　　對于聯想控股此番戰略調整，看好者很多。合眾集團中國首席代表蔡凌藝表示：“聯想控股做戰略投資是一件好事，它有品牌優勢。看人和招兵買馬又恰恰是柳傳志所擅長的。”合眾是聯想控股旗下弘毅的LP之一。

　　不過，對于柳傳志及其團隊想打造的多元化投資新模式，業界也存在一些疑問。總結起來，大致有三點：

　　第一，為何要引入泛海控股？

　　通過掛牌競標方式，中國泛海以27.55億元從中國科學院國有資產經營有限責任公司(簡稱國科控股)受讓聯想控股29%的股份，成為其第三大股東。從國科控股的角度來說，這是其實施中科院下屬企業股權社會化的題中之義。

　　問題是，為什么單單是中國泛海成了唯一符合條件的受讓者？

　　聯想方面的解釋是，中國泛海是有20多年歷史的大型民營企業，擁有能源、地產、金融等多個領域的投資經驗，聯想控股也看好金融、清潔能源行業的投資機會，自身也擁有地產公司，還計劃將系列子公司上市，并完成聯想控股自身的上市。可以想見，聯想控股在執行新戰略時，肯定希望從“老師”中國泛海那學到一些東西。引入泛海，可以更好地幫助聯想控股實現核心資產多元化的戰略。

　　從個人角度看，中國泛海董事長盧志強與柳傳志同為全國工商聯副主席，比較受政府認可。兩人自“泰山產業研究會”成立起，相熟、相知十多年。2005年，泛海資金鏈發生危機，亦是柳傳志出手相助。在柳傳志眼里，盧志強是一個非常誠信的人。

　　在柳、盧兩人多年友誼的基礎上，盧志強接受了中國泛海在“5年內將不改變聯想已經確定的發展戰略和各項業務規劃，不改變為執行發展戰略和業務而確定的財務安排；5年內不提出對經營管理層進行改組；5年內不轉讓其持有的股權”的限制性條件。這保證了引入新股東后的聯想控股能夠按照柳傳志及其團隊制定的既定戰略繼續前行。這或許是柳傳志對新股東最為滿意的地方。

　　不過，盧志強和中國泛海低調行事的作風與已經公眾化的柳傳志和聯想形成了巨大反差。其市場面目比較模糊，甚至備受爭議，尤其是泛海在民生銀行的巨額關聯貸款上議論很多。聯想控股和柳傳志一直備受商界和公眾尊敬，與中國泛海合作后，將如何避免新股東公眾形象模糊可能帶來的不利影響？顯然，這僅憑盧、柳兩人的相知和友誼是不夠的。

　　第二，如何駕馭多元化投資模式？

　　“撒一層土，夯實了，再撒一層”是柳傳志經常掛在嘴邊的聯想經驗。這種文化植根于聯想長期以來在IT領域的專注與深耕。而搞多元化投資，重要的是把握機會。

　　當然，為了今天的核心資產多元化戰略，柳傳志已做了8年的準備。

　　在研究了李嘉誠和巴菲特的核心資產投資模式后，聯想控股提出了自己的艦隊作戰模式。在柳看來，這個模式能避免聯想早年因組織架構不健全所導致的相關多元化失利。

　　對于艦隊模式，柳打了個比方：“趙令歡(主管弘毅)、朱立南(主管聯想投資)他們都是一個獨立的戰艦，我們(聯想控股)起到的是協調作用，連制定戰略都不敢說，只是一起制定戰略方向而已，做完了他們自己當家作主，有成就感，有使命感，充分發揮他們的聰明才智。”

　　不過，這種艦隊模式能否成功復制到核心資產的投資，猶待觀察。

　　首先一個挑戰是，長期持有核心資產，畢竟跟做財務投資不同，聯想控股能吃透新產業情況、并做到精準的投資嗎？而新組建的聯想控股直投領軍人物是前麥肯錫的吳亦兵，缺少投資實戰經驗。

　　“我們還要付學費，還要好好學習，才能投得出來非常漂亮的企業。而且投進去以后，還要好好幫人家。”柳傳志認為。

　　第二個挑戰是，作為IT文化色彩鮮明的一家企業，聯想控股能在新領域找到自己認可的“領袖”人選嗎？聯想控股的目標投資行業，有偉大抱負又做得不錯的企業家，他們能足夠認可聯想的文化嗎？能被聯想控股的魅力所感召，甘愿做聯想控股的一艘戰艦嗎？在聯想控股已有的艦隊中，朱立南、楊元慶、郭為都是跟隨柳征戰多年的老部下。趙令歡和吳亦兵在加盟聯想之前，與聯想有多年的合作，雙方相識、相知多年。

　　第三個挑戰是，聯想控股自己做直投后，在分配“作戰資源”時，如何與聯想投資和弘毅兩家投資機構進行協調？

　　還有一個挑戰，采用艦隊作戰模式，聯想控股并非百分之百擁有戰艦的所有權，未來的成員企業都有自己的多元化股東和董事會，有利益分歧的時候，又如何協調？

　　第三，如何避免“聯想”品牌多元使用引起的誤讀？

　　“聯想”這一品牌，對市場和公眾來說，基本上還是電腦、IT聯系在一起，幾乎等同于聯想集團。而現在聯想控股及其二級公司聯想投資，甚至三級公司聯想手機，都在使用“聯想”品牌。此聯想，非彼聯想。“聯想”品牌的多元使用已經在市場層面引發諸多誤解。

　　拿已有8年歷史的聯想投資來說，至今仍有媒體和公眾認為其只是投資IT領域的一家VC，甚至還有人認為它是聯想集團附屬的VC，只為其公司戰略服務。

　　兩個月前，聯想控股常務副總裁朱立南率領聯想投資的團隊，特意召開了媒體溝通會，闡述聯想投資是一家不僅做IT領域早期投資，還做消費品、清潔能源等領域投資的有限合伙制VC機構，LP除了聯想控股，還包括國際機構投資者。

　　如今，聯想控股高調進軍直投領域，會不會讓市場對聯想的概念更加混淆，弄不清聯想投資與聯想控股直投的功能差別？

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