商務部的數據顯示，我國海外并購已由2002年的2億美元增至去年的205億美元，占當年對外總投資的50%，但有數據指出去年的海外并購損失也達到約2000億元的水平，引來市場質疑目前是否走出去“抄底”的有利時機。商務部海外投資研究中心主任邢厚媛稱，全球金融危機帶來的機會不僅出在發達國家，還出現在發展中國家，但也要關注風險問題。

　　實際上，去年我國海外并購損失達2000億元的新聞，自今年3月份透露后，并沒有引起多少人注意。而近來國內企業收購或重組國外公司的新聞頻頻出現，卻成為人們經濟生活中最熱門的話題之一。今年以來，在全球跨境并購規模同比下降35%的情況下，我國企業的海外收購總額同比增加40%，涉及金額達到218億美元，僅次于德國，居世界第二位。特別是從2月份起，我國企業的大規模海外并購案更是風起云涌。

　　全球金融危機發生以來，一些國內企業發現，原來很多遙不可及的并購目標忽然觸手可及，收購價格變得越來越有誘惑力。因此，海外并購的沖動再次被激活。甚至有企業家建議，應該將海外并購上升為國家戰略。然而，根據一些機構或專家的研究表明，近年來我國企業海外并購成功的案例并不多，至少有70%是失敗的，其經濟損失也是巨大的。

　　分析人士認為，我國企業在海外并購中，存在四個明顯不足：一是缺乏明確的海外并購戰略。二是過于關注收購價格。實際上，更重要的是被收購企業的價值提升潛力。三是我國企業管理水平和管理經驗明顯不足，缺乏可持續的國際核心競爭力，缺乏強大的自主研發能力及關鍵的核心技術。四是缺乏并購后的整合能力。

　　確切地說，一些企業投資失敗，主要是在對外投資方面缺乏明確戰略，在并購時存在一時沖動的因素，沒有針對東道國的法律、市場、勞工、環保等方面作足可行性研究和盡職調查，而這一點往往導致最終的并購失敗。例如在我國企業參與并購的過程中，對被并購外企工會的作用過于忽視，往往造成了巨大的損失。因為許多國家的工會都相當于一個大股東，這個股東可以不代表資產，但是代表生產力。

　　上汽集團海外并購“完敗雙龍”就是一個例證。2004年上汽出資5億美元并購韓國雙龍汽車公司50%以上的股權，此后，一場跨國“婚姻”，層出不窮的資方與工會糾紛、中韓企業的文化沖突，4年多的“糾纏”，造成兩敗俱傷，結果這家企業在金融危機下幾乎瀕臨倒閉，不僅給上汽帶來虧損，而且在當地引發了許多勞務上的糾紛。

　　實際上，上汽在并購之前，只看到對方資產負債表中的包袱，卻沒有想到相關法律或工會組織可能導致的風險。其教訓：一是用產業資本的制造思維來應付海外資產并購的戰略思維，我國企業勝算率會非常低；二是產業安全是有邊際成本的，不計成本的產業安全極可能是一個“偽命題”。

　　不錯，全球金融危機為我國企業提供了難得的海外并購機會，然而，分析人士指出，此中依然存在風險，從價格水平來看，不管是制造業、服務業的資產，還是能源、資源類資產確實跌價不少，其中的泡沫成分基本已擠掉，但不排除全球經濟形勢繼續惡化，這些資產繼續貶值的可能，不能光覺得價格低就作出收購決定，還需要從企業的發展戰略來考慮。

　　從這個意義上說，海外并購所交的2000億元的“學費”是值得的。它至少提醒企業或政府相關部門今后應注意兩點，首先，我國企業要吸取前期海外并購中的經驗，在世界金融危機還沒有完全探底的情況下，別太冒進地進行海外并購，要不斷通過小規模的海外并購積累經驗。其次，政府要通過更有影響力的參與世界經濟新規則的制定，為企業海外并購服務。有專家建議，國家應該為企業海外并購設立“根據地”，為走出去的企業提供當地的法律環境、知識產權保護狀況等信息。

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