年度營銷人物(候選)——銷售才是硬道理

　　任勇

　　東風日產執行副總經理

　　候選理由：用五年時間，帶領東風日產走出困境，2008年東風日產產銷首次躋身全國前三強。

　　2008年，東風日產和任勇成為汽車行業點擊率最高的關鍵詞之一，在汽車全行業遭遇重大阻力一年里，東風日產卻逆勢飄紅，幾乎是唯一能夠完成產銷目標的主流企業。

　　“冷風吹得熱汗流。”任勇對東風日產去年的發展如此評價，卻也難掩其背后的喜悅之情。

　　始料未及的全球金融危機在2008年給中國經濟帶來了重創，剛剛具備國民經濟支柱產業規模的汽車行業也能幸免，在宏觀經濟不景氣，股市、房地產持續低迷的同時，汽車作為消費品也考試遭遇銷量下滑的考驗，部分企業甚至停產歇業。

　　但是東風日產卻在這一年里迎來了大發展，2008年全年銷量超過35萬輛，同比增長達到30%，成為銷量前十名乘用車企業中唯一一家未下調年度產銷目標并能如期完成的企業，銷量排名一度沖進行業前三名。

　　東風日產的成功，源自于任勇在營銷上的布局，不同于豐田、本田的依靠“戰略車型”營銷策略，東風日產則采取了密集投放新車，占領細分市場的手段，3月份逍客上市，6月份新天籟登場，9月份奇駿下線，12月TIIDA NISMO亮相，東風日產每個季度一款新車，并用新車贏得了市場。

　　而接近年關，各企業收縮成本的同時，東風日產則乘勝追擊，通過與國家海洋局的合作，使其剛上市不久的全模式城市SUV奇駿成為“中國南北極科考獨家專用乘用車”及第25次南極科考建站活動的后勤保障用車，以期達到提升產品競爭力的目的。

　　任勇表示，東風日產的產品市場需求良好，雖然占有率還處于中游水平，但成長后勁較強，未來5年內有望從8.4%提升到10%以上。

　　沈陽

　　上汽通用五菱總經理

　　候選理由：領導上汽通用五菱抓質量、拓渠道，使之連續成為中國微型車市場占有率第一。

　　截至2008年11月，SGMW(上汽通用五菱)2008年已售出微車共計595632輛，預計12月底全年銷售將突破65萬輛，超額完成年初定下的62萬輛的目標。至此，SGMW已連續3年坐上微車銷量冠軍的寶座。

　　2002年10月，沈陽接任上汽第一任總經理葛隨亮，沈陽牢牢抓住市場機遇和通過低成本優勢，從合資前的2002年到2005年，上汽通用五菱產量從14.9萬臺增至34萬臺，銷量從14.7萬臺上升到33.7萬臺；銷售收入從37.7億元上升到111億元；市場占有率從18.87%上升到30.71%；稅收從2.8億元上升到7.4億元；凈資產增長比率達107.07%，成為中國微車市場的“老大”。

　　2006年SGMW超越上海通用成為中國市場銷量最大的重用車企業，并延續至今。

　　SGMW的成功，除了“中中外”這種三方合資模式帶來的品牌和制造體系的提升，與沈陽的管理理念不可分割。

　　SGMW的銷售團隊被稱為“夢之隊”。

　　SGMW堅持與經銷商共贏。

　　來自上汽的SGMW副總鄔彭年透露：“在整個上汽體系中，經銷商對SGMW的支持度是最高的。”正是這種精誠合作的指導思想，使SGMW在各自的細分市均遠遠超過競爭對手，目前，上汽通用五菱的經銷商和維修店已超過1000家，未來還要逐步增加。而在這些網絡中，SGMW二三線市場擁有龐大的銷售網絡。正是靠著這些終端觸角，五菱系列的產品才能遍及全國。這一點，不僅別的微車企業試圖復制，諸多試圖大舉進入該市場的國內轎車巨頭也羨慕不已。

　　SGMW還有一個自身優勢，就是低成本運作，低成本開發，低成本生產。上汽通用五菱的五菱之光、五菱鴻圖、五菱榮光等車型，憑借低成本高價值的優勢，在微車市場取得了不錯的銷量。

　　2008年12月份剛上市的搭載的1.2升發動機的新樂馳，是SGMW在創造了一個又一個微型車領域的奇跡后，逐步開拓乘用車領域的一個標志。目前，SGMW已經在打造一個全新的乘用車的網絡，鄔彭年透露：“SGMW既要保持微車老大的地位，又要逐步擴大轎車市場的份額。今后5年的計劃仍然是向產銷100萬輛的整車企業努力。”

　　按照沈陽的規劃：今年銷量要突破65萬輛，明年增幅要高于國家GDP8.6%的增幅，市場份額會超過46%。

　　劉裕和

　　東風本田執行副總經理

　　候選理由：依靠過硬的產品質量和渠道管理，2008年東風本田產銷增長率國內第一，旗下的CR-V車型是迄今國內惟一一款供不應求的產品。

　　兩次調高銷售目標，高于行業3倍以上的增幅，作為2008年汽車行業銷量增幅最大企業，東風本田逆市增長秘訣在哪里？

　　東風本田執行副總經理劉裕和的答案是，“采取市場導入、緊湊型的產銷聯動體制”。在這種思想的指導下，東風本田所有的經營活動都緊密圍繞市場展開，以最少的資源配置，應對較大的市場變化。2008年，東本平均每個員工產銷50輛車，此效率名列全球汽車業前茅。

　　年初，東風本田確定150200臺的年度銷售目標。在中國車市受雪災、震災，尤其是全球金融危機影響增速急劇減緩的情況下，東風本田上半年目標順利實現。年中，東風本田宣布逆市調高銷售目標，增產1萬臺。2008年12月8日，銷量穩步攀升的東風本田再次決定上調4000臺銷量目標。

　　不到20天，東風本田交出了漂亮答卷：2008年12月26日，公司宣布已實現銷量164200臺。

　　5年一劍。從2003年改造武漢萬通生產線起步，先借用廣本銷售網絡，到廣本、東本并網銷售，再到自建240家網絡，僅憑CR-V和CIVIC(思域)兩款車型，東風本田創下了中國車市的銷售奇跡。2008年，CIVIC(思域)穩居國內中級轎車市場前三名，CR-V以月銷7000臺的成績，成為SUV市場無可匹敵的第一品牌。

　　談及東風本田的主力車型新CR-V的成功，劉裕和將其歸及為四個方面：一是有一個好車型。新CR-V是本田第三代CR-V，幾乎所有先進技術，在這里都有所反映。包括它的動力性、油耗、排放、安全性，都充分體現。二是合理性性價比。在技術裝備提升的情況下，價格有所下降，得到了媒體、消費者的高度認同。三是市場定位。CR-V是具有轎車性質的SUV，擴大了客戶群，迎來了特定細分市場的最大份額，是“跨界的勝利”。四是有效的營銷策略。通過市場調查，廣泛聽取各方面的意見以及價格訴求。同時，對經銷商在銷售上實行同城聯盟，不打價格戰。

　　技術出身的劉裕和稱按照事物本來的合理性，以自己的風格經營企業并不斷接受市場的嚴格檢驗，在“戰爭中學習戰爭”。

　　2009年，東本將產銷目標定為20萬輛。針對明年乃至今后一段時間經濟和車市的嚴峻形勢，劉裕和坦言，將以“貼合市場、穩健前行、跑贏大市、持續發展”的經營指導方針應對。

　　在各領風騷一兩年的車市，車型偏少的東風本田，如何保證持續增長和熱銷？這是劉裕和下一階段的挑戰。