在成功拿到中國第一張金融控股牌照后，如何將光大集團打造成一家“有名有實”的金融控股集團是其“掌門人”唐雙寧不得不思考的問題。經過近一年的深思熟慮，唐雙寧向記者闡述了他就光大金控組織架構設想、隊伍建設的種種思考。

　　⊙本報記者 但有為

　　四點改革重組思路

　　唐雙寧認為，光大金融控股集團的改革重組思路可以概括為“一二三四”。“一”即一個定位，變過去的行政管理型機構為建立以股權管理為手段、以資本運營為載體、以提升競爭力為核心的實行混業經營的新型金融企業集團。

　　“二”即二個融合，實現母子公司制與事業部制的有效融合。

　　“三”即三大任務，一是戰略管理，制定集團整體發展規劃，統籌子公司的發展戰略。二是業務整合，利用金融控股公司這一平臺，整合內部資源，強化協調效應，實現整體、綜合發展。三是風險控制，在業務整合的同時，加強內控建設，建立必要的防火墻機制，防范系統性金融風險。

　　“四”即四個特點，一是集團控股，集團通過直接控股或有實際管理權的控制，實施對子公司的管理；二是法人分業，子公司作為一級法人單位，自主經營、獨立核算；三是財務并表，按照國際通行做法，集團內部實行統一報表，加強全面預算管理，合理調控各子公司的資產規模，在最優的規模下統一納稅；四是業務協同，通過區域互補、產品組合和服務交叉，實現服務最佳，效益最大。

　　今后主要任務

　　對于當前及今后一段時期內光大金控建設的主要任務，唐雙寧也一一作了列舉：首先，要厘清債務，抓緊完成歷史上央行再貸款債轉股工作，夯實資本金，并著力解決目前光大集團賬面負權益問題；做好光大金融控股集團的組建工作，包括充實領導班子，起草完善章程，明確董事會、經營管理層、監事會構成，出具驗資報告，辦理注冊登記等等。

　　其次，要完善公司治理，明確“三定”方案，制定發展戰略，轉換經營機制，加快企業轉型；創造條件，通過兼并收購，補齊業務“短板”，完善業務種類，擴大業務規模，形成銀行、證券、保險等金融業務全面發展的局面，奠定光大金融控股集團發展的基礎。

　　再者，具備條件時，要優化股權結構，通過增資擴股實行股份制改造，引進戰略投資者及財務投資者；爭取政策支持，理順光大金控集團與金融企業的股權關系；發揮光大控股公司在香港的金融旗艦功能。最后，要通過業務增長、提升財務質量、改進公司治理，實現光大金控的持續穩定健康發展。

　　三個層次的組織架構設想

　　唐雙寧認為，光大金控組織架構將遵循“依法合規、扁平管理、科學高效”原則，具體設想劃分為三個層次：一是公司決策、監督及經營管理層次，主要是新集團董事會、黨委會、監事會及經營班子。

　　二是職能部門層次，主要圍繞“企業化”和“做實”兩個目標，初步考慮分為三大類若干職能部門：第一類是綜合管理部門，考慮設置辦公廳、戰略規劃、財務管理、人力資源及稽核監察等部門；第二類是業務運營部門，考慮設置資產管理、投資銀行、風險管理等部門；第三類是業務支持部門，考慮設置金融研究、信息中心等部門。

　　三是各個經濟實體層次，包括目前各金融性公司，同時根據業務發展和資本實力，通過籌措資金、兼并收購增加新的金融企業。

　　談及光大金控的人才隊伍建設，唐雙寧透露，總的原則是“先做加法，后調結構，待遇不降，各有所為”，即根據組建光大金融控股集團的需要，通過市場招聘補充一批光大金融控股集團建設的急需人才；同時保障人人有工作崗位。還要根據"人隨事走"和個人自愿原則，在光大金融控股集團與所屬企業之間進行必要的干部調配和人員流動。

　　唐雙寧最后表示，上述思考還需要進一步論證。此外，光大系的改革必須把握好力度，簡而言之，就是心態急不得，等不得；力度大不得，小不得；速度快不得，慢不得。