14部門狂減8個 農行三農試點開閘

　　本報記者　張友　實習記者　劉振盛　

　　“我們的部門從14個減少到了6個。”3月31日，中國農業銀行重慶分行開縣支行一人士透露。　

　　2007年10月，農行“服務三農試點”開始在福建、湖南、吉林、四川、廣西、甘肅、安徽和重慶等8個分行鋪開。機構改革是本次重慶試點最先完成的部分，在開縣的試點中，經營機制、業務流程、管理方式等是改革的核心。　

　　“分行的人今天都還在我們支行調研開會，試點內容會逐漸鋪開，比如，流動銀行估計將在4月18日開業。”前述開縣支行人士說。　

　　在農行這次試點中，將建立差異化的資源配置機制，市場占有率將作為對郊區行和山區行等級考核和資源配置的重要指標，而城市行則建立以效益和速度為導向的資源配置機制。　

　　部門合并　

　　“開縣綜合配套改革難度不小，但意義重大，勢在必行。”農行重慶分行(下稱“重慶分行”)副行長溫學宇說。　

　　準備工作從年初開始。　

　　2008年1月2日，農行重慶分行召開傳達總行面向“三農”試點行會議座談會，決定在開縣支行啟動面向“三農”商業運作綜合配套改革試點。經過多輪方案醞釀論證，3月17日，溫學宇帶隊，重慶分行多部門組成的工作組進駐開縣支行蹲點，指導開縣支行對改革方案進行推進、實施。　

　　改革前，開縣支行機關多達14個部門85人，占全行人數的43%。本次改革，開縣支行按照“流程銀行”經營管理模式，為體現“以客戶為中心”，按照“前臺服務客戶，后臺服務前臺”的思路，以及寬職能、少機構，優前臺、精后臺，前臺專業化條線管理、中后臺集中化管理的調整原則，對機構進行整合。　

　　“把相近的業務線進行整合。”上述開縣支行人士說。　

　　具體而言，工會、組織、人事、辦公室等6個部門組建為一個部門——綜合管理部，保衛和監察部門則一起組建了監保部；會計核算與計劃財務部門合并為財務運營部，資產經營部和信貸部門則組建為風險授信部；此外，以前面向個人服務的個人金融部則改為個人運銷中心；在公司業務部的基礎上新成立公司運銷部。　

　　組織架構改革隨即帶來的是人力資源的重新配置組合。根據精簡后的機構和崗位職能，開縣支行采用最優原則和最適原則選拔人才，經過嚴格考評，6個部門經理崗位，在符合競聘條件的20名競聘者中產生。優化整合后，機關內設機構由原有14個部門縮減為6個，機關人數由原有85人縮減到67人，削減幅度近三分之一。精減下來的人員都被充實到一線。　

　　“現在基本達到了當初的效果，但是，根據總行的導向，全國以后可能將用一個模式，目前的6個部門有可能還要減少。不過，目前還沒有接到具體的文件。”上述開縣支行人士說。　

　　強推獨立審批人　

　　貸款流程也將有變。　

　　《開縣支行綜合配套改革方案討論會會議紀要》顯示，要依靠現代化網絡，建立低平臺、短流程、高效率的管理運行模式，推行“一支筆”、“一體化”、“一站式”、“一條龍”服務，即在低風險和小額信貸業務上試行獨立審批人“一支筆”決策，在授權管理上推行評級授信用信一體化，在超授權信貸業務上，實行調查審查審批一站式辦理，在客戶營銷上實施資產負債中間業務一條龍服務。　

　　上述開縣支行人士說，“支行的行長將有權聘用獨立審批人，而行長會根據每個獨立審批人的能力，賦予他不同的信貸權利，能力大信貸權限就大，能力小權限就小。”而評判一個獨立審批人的元素包括其工作履歷、從事信貸工作的年限等。　

　　在風險機制上，構建事前、事中、事后“三位一體”的風險管理運行模式。建立針對區域、行業、客戶事前篩選機制，建立信貸業務運行事中預警處理機制，建立針對信貸業務決策過程、業務本身、方向調整事后評價機制。　

　　此外，按清償能力大小對縣域業務擔保級次分類，結合客戶信用等級評定結果，建立第一、第二還款來源的綜合授信體系。積極引入社會機構(如農業保險公司、中介擔保公司)和各級政府財政，建立“三農”業務風險防范和補償機制。　

　　“不過現在這些都還沒有成型，分行的人今天都還在對支行的人進行業務培訓。”該開縣支行人士說。