付輝

　　 利益是最大的戰(zhàn)場，獲勝沒有捷徑。

　　 按照現(xiàn)代汽車重拾世界前5強的計劃，其在中國至少要實現(xiàn)100萬輛的銷售。2008年3月3日，北京現(xiàn)代和東風(fēng)悅達起亞的10余位高管認為，這一計劃本身無可厚非，“關(guān)鍵是現(xiàn)代汽車必須認識到中國的問題，并積極地制定調(diào)整策略。”

　　 在這些現(xiàn)代汽車集團中國兩家合資公司的高管看來，至少有三方面的調(diào)整是現(xiàn)代汽車必須克服的，否則它會阻礙或者延遲勝利的到來。

　　 徹調(diào)人事

　　 由于現(xiàn)代汽車在管理中采用了金字塔式的方法，其重大事宜的決策權(quán)過于集中，比如鄭夢九在現(xiàn)代汽車集團被稱為大家長。因此，要改變在中國的問題，必須首先改變現(xiàn)代汽車中國公司這一在華的權(quán)利。按照現(xiàn)代汽車集團的公司治理結(jié)構(gòu)，它已經(jīng)將中國公司設(shè)立單獨的事務(wù)部，這是一種非常明確的改變，在實際操作過程中，它必須能體現(xiàn)在整個在中國的營運中。所以，現(xiàn)代汽車應(yīng)開始考慮薛榮興等管理團隊所扮演的角色，以確保針對中國市場的調(diào)整方案能落地。

　　 在整個現(xiàn)代汽車集團中國的布局中，現(xiàn)代汽車中國公司董事長薛榮興發(fā)揮最大的作用，在多樁事情的關(guān)鍵時刻他均起到了重大作用，比如東風(fēng)悅達起亞的勸退東風(fēng)事件。當(dāng)然，也正是他的超凡能力，幫助現(xiàn)代汽車在中國可以游走于多個合作伙伴之間。但這帶來的一個重要問題是，現(xiàn)代汽車集團無法與中國的合作伙伴取得利益的一致性。這與現(xiàn)代汽車集團本身的性格有極大的關(guān)系，但不可否認的是與薛榮興的關(guān)系更大，至少在現(xiàn)代汽車集團熟悉中國市場的過程中，薛榮興發(fā)揮了巨大作用。被忽略的問題是，現(xiàn)代汽車集團屬私人資產(chǎn)，而現(xiàn)代汽車集團在中國的合作伙伴的資本都屬于國有資產(chǎn)，合作承載體的性質(zhì)決定了在合作方式和目標(biāo)的不同。對中國的合作伙伴而言，能發(fā)揮國有資產(chǎn)的最大效用是最有效用的選擇。以結(jié)果衡量，現(xiàn)代汽車集團的中國合作伙伴并沒有達到合作時的基準(zhǔn)要求，比如北京現(xiàn)代隨著銷量擴大而利潤下滑。

　　 當(dāng)中方合作伙伴選擇與現(xiàn)代汽車集團進行談判時，薛榮興應(yīng)及時地調(diào)整之前的方式，否則他與現(xiàn)代汽車集團在中國會遭遇更大的挑戰(zhàn)。兩家合資汽車公司的高層均表示，即便通過低價策略東風(fēng)悅達起亞和北京現(xiàn)代能達到58萬輛的銷售，如果不改變現(xiàn)代汽車在中國的慣性，他們“存在的問題還會爆發(fā)”，等到各種矛盾積累更深的時候，取得58萬輛或者更多的銷售量“就像摘取天上的星星一樣”。以北京現(xiàn)代為例，在2007年8月26日，由北汽控股與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司簽訂了發(fā)起設(shè)立北京海納川汽車部件股份有限公司。這家公司成立對北京現(xiàn)代而言，主要是為了對抗現(xiàn)代汽車集團掌控利潤的摩比斯。2007年北京現(xiàn)代因為中韓方未能就產(chǎn)品進行更大幅度降價因此銷量下滑，這一事件本身就是為了能獲得更多對合資公司的話語權(quán)，其中最重要的是能將北京海納川納入到北京現(xiàn)代的采購體系中。否則，北京現(xiàn)代的“銷量越大，北汽控股的利潤就會越少；東風(fēng)悅達起亞三方股東宜首先就摩比斯控制公司售后服務(wù)件事宜進行重新談判，否則合資公司的利潤通用會越來越少。這部分年銷售收入在2億元人民幣的收益至今仍在合資公司之外，而該部分收益可以大大緩解公司現(xiàn)在的困境。東風(fēng)汽車公司既然沒有推出合資公司，它應(yīng)在與各方股東進行談判的時候爭取更多的話語權(quán)。

　　 按照目前的情況判斷，成立北京海納川只是一起事件，它包含的寓意卻非常深刻，它能發(fā)揮多大的作用還很難判斷，但這至少表明了中方的一種態(tài)度，要使合資公司中的中方資本產(chǎn)生最大的收益，同時為中國汽車的發(fā)展積累技術(shù)和經(jīng)驗。這應(yīng)當(dāng)引起韓國現(xiàn)代汽車的注意，在進入中國市場這么多年的過程中他們居然還沒有真正的“本土化”，這顯然不符合一家跨國汽車公司特征。與被現(xiàn)代汽車集團視為最大競爭對手的豐田汽車相比，它還沒有豐田般的強大。豐田通過與廣州汽車工業(yè)集團合作，在非常短的時間內(nèi)使凱美瑞成為中高檔汽車市場的主角之一，這是雙方能夠緊密合作的最好證明，在這一過程中，雙方肯定會有矛盾，但這些矛盾沒有阻礙合資公司的前進。這其中有產(chǎn)品（凱美瑞）本身的原因，他們引進的產(chǎn)品在全球市場具有極高的認知度，但這不是關(guān)鍵原因，凱美瑞成功（至少目前來看是成功的）的主導(dǎo)性原因是豐田汽車自身的操作方式可以在合資中得以運行，一切以豐田經(jīng)受全球市場檢驗的DNA為基礎(chǔ)，而且中方合作伙伴也認可這種方式。同時，豐田汽車也積極滿足中方合作伙伴的需求，在自主創(chuàng)新的國是壓力下，豐田汽車愿意通過利益交換為中方的合作伙伴提供幫助。比如，媒體報道稱，廣汽集團的自主轎車便得到了豐田的技術(shù)支持；一汽在推出自主產(chǎn)品的過程中，豐田汽車將Majest提供給一汽集團。一汽集團肯定會為此付出代價，但對豐田而言，它在與一汽集團的合作過程中得到了它想要的東西。一汽集團可以用這種方式滿足了其他方面的需求。一款產(chǎn)品讓雙方各取所需，這說明豐田汽車對中國市場的了解程度。而現(xiàn)代汽車集團在中國還沒有這樣的氣度，這與現(xiàn)代汽車集團在中國發(fā)揮的作用有不可分割的關(guān)系。

　　 或許已經(jīng)意識到中國公司的局限性，現(xiàn)代汽車集團開始做出一定的調(diào)整。2007年11月28日，現(xiàn)代汽車派其副總裁金東晉和起亞汽車副總裁金翼桓到中國市場，他們將分別負責(zé)現(xiàn)代北京現(xiàn)代和東風(fēng)悅達起亞的生產(chǎn)與銷售工作。這兩位從韓國現(xiàn)代直接派往合資公司的高管將分擔(dān)一部分現(xiàn)代汽車中國公司的事務(wù)，而薛榮興則具體負責(zé)中國的戰(zhàn)略。但與現(xiàn)代汽車集團在中國的現(xiàn)實狀況相比，這種調(diào)整的力度比較小，不足以在短時間內(nèi)改變現(xiàn)代汽車中國公司遭遇到的問題。一種可行的方式是，現(xiàn)代汽車聘請一位熟悉中國市場的人員擔(dān)負現(xiàn)代汽車中國公司的負責(zé)人，薛榮興與其團隊擔(dān)任徹底的顧問。此一方式有兩種好處，一是可以繼續(xù)發(fā)揮薛榮興團隊在中國已經(jīng)獲得的經(jīng)驗，尤其是薛在中國積累起來的政府資源；一是可以幫助現(xiàn)代汽車有節(jié)奏的重建中國管理團隊，不至于因為人事更替過大帶來暫時性的問題。

　　 為平衡起見，兩家合資公司的中方也要對自身的管理團隊進行調(diào)整，畢竟問題不能完全歸咎于現(xiàn)代汽車一方。中方應(yīng)積極的吸納其他資源來補足對專業(yè)汽車人才的需求。

　　 這種調(diào)整需要極大的勇氣，有關(guān)人員需要斬斷在中國已經(jīng)建立的各種利己損企業(yè)的利益鏈。因此它能否成功需要鄭夢九做最好的決定，僅憑現(xiàn)代汽車中國公司本身已經(jīng)很難做得徹底。現(xiàn)在派駐中國公司的兩個高管應(yīng)逐漸地加強與現(xiàn)代汽車中國的合作，將更多有關(guān)合資公司的權(quán)利掌握在手中。

　　 非產(chǎn)品問題

　　 根據(jù)東風(fēng)悅達起亞和北京現(xiàn)代目前公布的消息，他們的具體動作仍集中在通過產(chǎn)品提升銷量的范圍內(nèi)。這種動作本身說明，現(xiàn)代汽車集團認為在中國存在的問題是產(chǎn)品問題，現(xiàn)代汽車在中國追求的是更高的銷量。以現(xiàn)代汽車集團在中國曾經(jīng)習(xí)慣的操作方式判斷，它只能采取降價的方式入市，也只有這種方式現(xiàn)代汽車才能完成既定目標(biāo)。這是一種無奈的選擇。

　　 以現(xiàn)代汽車集團在中國兩家合資公司的產(chǎn)品而言，每款車按照常規(guī)的年銷量5萬輛計算，兩家合資公司10款車（不包括延伸車型）的銷量當(dāng)在50萬輛，但現(xiàn)在僅有30多萬輛。以現(xiàn)在的產(chǎn)品而言，它們?nèi)杂泻艽蟮耐诰蚩臻g，所以兩家汽車公司沒有達到預(yù)定的銷售目標(biāo)，主要原因不是他們的高管接受媒體采訪時多次談及的沒有新車型推出。

　　 在現(xiàn)代汽車集團現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，索納塔、遠艦屬于同一平臺；伊蘭特和賽拉圖、獅跑、途勝屬于同一平臺；雅紳特和Rio屬于同一平臺。這些產(chǎn)品自身在中國市場相互競爭，而且它們各自的消費群體區(qū)隔得并不明顯。更為重要的是，東風(fēng)悅達起亞的同級別產(chǎn)品大多晚于北京現(xiàn)代推出，會直接影響東風(fēng)悅達起亞的銷售。換言之，現(xiàn)代汽車集團在中國推出的產(chǎn)品沒有形成有競爭力的組合，雖然兩家合資公司的中方不同，但對現(xiàn)代汽車集團而言，其在中國市場推出產(chǎn)品時沒有完全估計這兩個公司的產(chǎn)品應(yīng)有合力。或者說，即便現(xiàn)代汽車集團也希望兩家合資公司推出的產(chǎn)品應(yīng)該形成合力，但在實際操作過程中卻沒有體現(xiàn)出這種良苦用心。

　　 由于兩家合資公司在中國的產(chǎn)品主要通過價格進行營銷，尤其是伊蘭特和賽拉圖，這會在細分區(qū)間獲得足夠的銷量，但對現(xiàn)代和起亞兩個品牌而言，它們逐漸被中國消費者定位是中級車。如此一來，這兩個品牌在由中級車向上延伸進入中高轎車領(lǐng)域的時候會遭遇到極大的困難。NF索納塔的命運已經(jīng)清楚地說明現(xiàn)代品牌在中高檔汽車領(lǐng)域難有足夠的影響力。

　　 在本次現(xiàn)代汽車集團有關(guān)中國兩個合資公司的調(diào)整中，也鮮見現(xiàn)代汽車集團拿出有關(guān)的措施調(diào)整兩個公司之間相互配合的方案。從品牌塑造的角度來看，現(xiàn)代汽車明顯落后于豐田、通用、本田和日產(chǎn)等競爭對手。如果不能在這個問題上拿出很好的解決方案，現(xiàn)代汽車集團在中國仍將扮演廉價中級轎車的形象。

　　 或許，現(xiàn)代汽車已經(jīng)認識到這是整個集團的問題，它也不斷的延伸產(chǎn)品，但在全球范圍內(nèi)其中高檔產(chǎn)品并沒有獲得足夠的認可。這與豐田汽車設(shè)立雷克薩斯品牌、日產(chǎn)設(shè)立英菲尼迪、本田設(shè)立謳歌等操作有很大的差距。如果現(xiàn)代汽車不能改變這種情況，那么現(xiàn)代品牌始終會被認為是一個中端品牌。雖然現(xiàn)代汽車也進行過各種努力，但在中國這點表現(xiàn)得并不明顯。

　　 2008年1月，在底特律科博車展上，現(xiàn)代汽車以“Think About It”為主題，隆重推出了Genesis,這款車是現(xiàn)代汽車在2007年4月紐約車展上展出的“Concept Genesis”的量產(chǎn)版。根據(jù)現(xiàn)代汽車的計劃，該車將于2008年6月前后在美國上市。以豐田雷克薩斯GS系列、日產(chǎn)英菲尼迪M系列、克萊斯勒300系列等為競爭車型，最低價格為3萬美元。

　　 在此之前，該車在韓國也舉行了隆重的上市儀式。據(jù)韓國方面的資料，這款車是現(xiàn)代汽車歷時4年花費5000億韓元研發(fā)的一款高級轎車，被稱為“將40年技術(shù)和熱情集于一身的車型”。鄭夢九曾表示：“‘GENESIS’包含了現(xiàn)代汽車要在歐洲名車主導(dǎo)的世界高級汽車市場上全面展開競爭的決心。”

　　 當(dāng)然，現(xiàn)代汽車也明白這樣的雄心未必會成功，它曾經(jīng)推出的君爵等相對高端的車型并沒有改變自身的形象。所以現(xiàn)代汽車的官員認為，在現(xiàn)代汽車通過進入高級轎車提升品牌的過程中，即使是交學(xué)費也是值得的。

　　 既然現(xiàn)代汽車集團已經(jīng)意識到自身存在的問題，那么在與中國的汽車集團進行合作時，它應(yīng)當(dāng)認識到中國汽車對自主創(chuàng)新的渴求，這個已經(jīng)為汽車追逐了50多年的國家，一直想擁有自主設(shè)計制造的汽車，如同現(xiàn)代進入高端轎車市場需要代價一樣，中國汽車一直以合資的方式交學(xué)費。因此，現(xiàn)代汽車不能將中國的合作伙伴僅視為在中國的生產(chǎn)工廠，這與現(xiàn)代汽車集團在印度的公司不同。既然認識到中國是最大的汽車市場，那就應(yīng)該像對待全球最大市場一樣對待中國的合作伙伴，這有助于現(xiàn)代汽車能盡快提升品牌含金量。換言之，態(tài)度是前提，產(chǎn)品是態(tài)度的衍生品。

　　 重組子公司

　　 隨著現(xiàn)代汽車集團計劃在中國復(fù)蘇，那么它在中國的多個合作伙伴之間的關(guān)系應(yīng)怎樣處理會成為接下來的重要問題。目前，現(xiàn)代汽車集團在中國的局面有兩種大的重組趨勢。

　　 北京現(xiàn)代重組現(xiàn)代汽車公司在中國的子公司，其中的重點是華泰現(xiàn)代。由于后者是現(xiàn)代汽車在中國的技術(shù)合作伙伴，同時僅生產(chǎn)現(xiàn)代汽車的SUV，它是北京現(xiàn)代整合的一個重要角色。華泰現(xiàn)代目前生產(chǎn)特拉卡和圣達菲兩款車，他們的產(chǎn)品對北京現(xiàn)代可以形成有力的支撐，同時可以降低北京現(xiàn)代建立新工廠的成本。當(dāng)然，這需要現(xiàn)代汽車集團在人事管理調(diào)整方面做得足夠徹底。北京現(xiàn)代在重組華泰現(xiàn)代的過程中，需要給華泰現(xiàn)代的利益留下比較彈性的空間。

　　 這無論對北京現(xiàn)代還是對現(xiàn)代汽車集團都是一件有利的事，在北京現(xiàn)代的角度，此舉符合中國汽車產(chǎn)業(yè)重組的大趨勢；在現(xiàn)代汽車的角度，這是集中資源奪取中國市場的必要之舉。

　　 同時，北汽控股需要與東風(fēng)悅達起亞在零部件方面達成利益聯(lián)盟，將東風(fēng)悅達起亞的采購與北京現(xiàn)代的采購盡量合并，以利于北京海納川的發(fā)展。這樣的話可以在一定程度上解決合資公司中方利益的問題。然后，兩家合資公司合作，獲取對產(chǎn)品的認證權(quán)利。

　　 經(jīng)過上面兩步的鍛煉后，北京現(xiàn)代應(yīng)與東風(fēng)悅達起亞商討重組事宜，由北汽控股出面協(xié)調(diào)東風(fēng)悅達起亞在集團中的位置。這樣一來，整個東風(fēng)悅達起亞可以在產(chǎn)品、營銷、管理等方面與北京保持一致。此種方式類似于法國PSA標(biāo)致雪鐵龍集團，設(shè)立現(xiàn)代品牌和起亞品牌兩個事業(yè)部，共享北汽控股這一大的平臺。

　　 東風(fēng)在其中的位置可以界定為與北汽控股合作成立子公司，兩家大型國有企業(yè)在中國汽車的重組中應(yīng)承擔(dān)更多的實驗性作用。

　　 另外一種重組方式是，由東風(fēng)出面重組東風(fēng)悅達起亞，悅達在合資公司中保留分紅的權(quán)利，但公司的名稱應(yīng)更為東風(fēng)起亞，這有利于品牌的塑造，而這是起亞急缺的。在此基礎(chǔ)上，東風(fēng)與北汽控股在零部件采購方面進行協(xié)商，兩家形成合力與摩比斯進行談判，引導(dǎo)摩比斯在中國走本土化的路線。

　　 在這兩種重組方式中，無論是東風(fēng)還是北汽控股都需要考慮到鹽城市政府在其中的作用，由于東風(fēng)悅達起亞的存在，它對鹽城市的GDP具有重大貢獻，所以應(yīng)將稅收、就業(yè)問題解決好。一種比較能被接受的方式是上汽與南汽的合作方式。

　　 2007年12月26日，上汽集團與躍進集團簽署全面合作協(xié)議，躍進集團下屬的汽車業(yè)務(wù)將全部并入上汽集團，其中整車及緊密零部件資產(chǎn)將進入上海汽車；其他零部件及服務(wù)貿(mào)易資產(chǎn)將進入上汽集團與躍進合資成立的東華公司；上海汽車將出資20.95億元購買躍進整車和緊密零部件資產(chǎn)，躍進將持有上海汽車3.2億股股份和東華公司25%股權(quán)，這便是業(yè)界所言的上南合作。

　　 在這次中國汽車產(chǎn)業(yè)的重組中，上汽集團完全重組了躍進集團下屬的汽車資產(chǎn)，同時在江蘇省和南京市方面關(guān)心的勞動力就業(yè)和稅收方面都做出了相應(yīng)的調(diào)整，在一定程度上滿足了各方的需求，尤其是地方政府的利益。有專家學(xué)者對此的評論是，地方政府、地方企業(yè)共同完成了這一游戲，而且實現(xiàn)了資本的有效流通。也就是說，它們之間的重組首先是政府積極性的激發(fā)，其次才是企業(yè)間的融合。雖然兩家企業(yè)的重組仍在進行之中，但這僅是技術(shù)層面的問題。這種融合需要一定的時間，不可能在短時間內(nèi)立刻取得效果，而成功的主導(dǎo)性因素只需高超的技術(shù)手段即可，尤其是掌管兩家汽車集團的負責(zé)人需要有足夠的知識做支撐。

　　 在中國汽車產(chǎn)業(yè)的層面，重組東風(fēng)悅達起亞已經(jīng)成為必然，它符合地方政府對汽車產(chǎn)業(yè)的定位，符合中國汽車在經(jīng)過20年合資發(fā)展后的必然需求。而且，重組東風(fēng)悅達起亞后，它的發(fā)展前景在市場層面會比現(xiàn)在寬廣得多。所以，在這一過程中，地方政府的利益必須得到有效保障。只有這樣才能調(diào)動地方政府的積極性，而這也是事情最終成功的關(guān)鍵。

　　 如果現(xiàn)代汽車集團能在中國汽車重組的潮流中抓住機會，積極配合合資方做好重組的準(zhǔn)備，中國市場會成為它最重要的市場。