個人覺醒

　　從下海到創(chuàng)業(yè)

　　“總監(jiān)級以上的管理人員，每周接到一個以上獵頭的電話都是很正常的，”身處人力資源戰(zhàn)線的David非常清楚，這對人力資源工作者來說，是一個巨大的挑戰(zhàn)。“對于個人而言，要進入優(yōu)秀的企業(yè)，要求也越來越高”。在過去，外語和專業(yè)技能是考核的重點，而現(xiàn)在，要成為炙手可熱的人才，必須“具備戰(zhàn)略的思維、團隊合作精神、以及跨文化運作能力，當(dāng)然，業(yè)績也是最能提升身價的”。

　　David比很多同齡人更清楚，在目前的時代，個人面對著空前的發(fā)展機遇，唯有有能力抓住時代脈搏的人才能躍上更高的平臺。他最近也換了工作，加盟另一家跨國公司，主要原因是新的位置“可以負(fù)責(zé)整個亞太區(qū)，更有挑戰(zhàn)性”。

　　幾乎所有的企業(yè)一把手在公開場合談及其戰(zhàn)略時，都把“人才”二字放在了最前面。然而，國內(nèi)的失業(yè)率仍然連續(xù)多年未能好轉(zhuǎn)。即便是對于從業(yè)多年，具備較高專業(yè)水準(zhǔn)和管理能力的個人而言，如何突破職業(yè)生涯的瓶頸仍然是困擾他們的難題。如何理解企業(yè)需求和個人發(fā)展機遇之間的落差？或許我們要先回過頭了解一下近20年來人才流動的趨勢。

　　人才真正實現(xiàn)大批量自由流動，是從上世紀(jì)90年代開始。那時候工資增幅較高，有的外企或合資企業(yè)甚至一年上調(diào)兩次工資，每次調(diào)幅超過10%。然而，由于國內(nèi)管理人員奇缺，員工跳槽非常頻繁。

　　從90年代末到2002年，人才的流動變得稍微穩(wěn)定，其中的外部原因是受經(jīng)濟滑坡的影響。然而，在企業(yè)業(yè)績不佳，薪酬上調(diào)幅度減弱的情況下，更多的企業(yè)轉(zhuǎn)向以內(nèi)部的發(fā)展機遇吸引和留住人才。

　　從2003年以后，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展迎來新的高潮。中國加入WTO以后，一方面，更多外企進入中國，并且把亞太區(qū)的總部由原來的中國香港、中國臺灣和新加坡等地遷至中國內(nèi)地；另一方面逐漸成長起來的本土企業(yè)管理意識加強，開始用重金吸收高水平的管理人才。

　　“人才其實是重要而不緊急的事情，對于企業(yè)而言，銷售業(yè)績才永遠(yuǎn)是第一位的。但人才計劃必須被納入老總們最高級別的三大事項中”。David并不認(rèn)為目前很多企業(yè)真正做到了重視人才，雖然很多企業(yè)老總經(jīng)常把“人才”二字掛在嘴邊。

　　“我們的境遇有時還不如農(nóng)民工，”身為國內(nèi)某大企業(yè)的市場總監(jiān)，陳海每到年底都會發(fā)出這樣的感慨，“至少他們還有《勞動合同法》做保障，還能引起社會輿論的關(guān)注”。今年，在其供職的公司開展的年終考核中，沒有一個員工超過80分。“績效考核制度成了企業(yè)老板克扣中層管理者工資的工具，不但加薪成了泡影，連年薪也無法百分百兌現(xiàn)。”。陳海對自己得到的分?jǐn)?shù)很不滿，他在繁忙的出差途中給老板寫了一封言辭激烈的郵件，決心為自己，為其他有同樣遭遇的同事“討個說法”。

　　“然而，這不是最終的解決之道。”近十年來，陳海先后供職于國內(nèi)幾家公司，其中不乏國內(nèi)知名企業(yè)，然而讓他很灰心的是，他所遇到的老板，都是“太短視、太注重成本”。

　　“別看我們這群人頂著總監(jiān)的頭銜，但是還不是被老板呼來喝去的。而且，我們還是被輿論忽視的一群。我們只有依靠個人的力量去和老板博弈。”無奈之余，陳海意識到，造成這種困境的原因，一是企業(yè)制度不完善，二是國內(nèi)很多老板的素質(zhì)不高。“新勞動法也解決不了這個問題，要擺脫這種困境，只有一種解脫的辦法——自己創(chuàng)業(yè)。”陳海對記者說道。目前，他正和幾個志同道合的朋友一起，密鑼緊鼓地準(zhǔn)備開創(chuàng)自己的一片天地，或許像陳海這樣的創(chuàng)業(yè)者成了老板之后，會拿起《勞動合同法》，仔細(xì)研讀一番。

　　過去十年是中國制造的黃金十年，未來十年是退回“黃銅的十年”還是走向“鉆石的十年”，兩種可能性同時存在。