萬云

　　在招商銀行很多人的回憶中，2003年來，行長馬蔚華的講話中就開始不斷出現節(jié)約資本、非利息收入、業(yè)務轉型、零售銀行、網上銀行、向管理要效益、人才立行這些詞語。從國家機關走出來的馬蔚華，從北京到海南，再到深圳，他似乎一下子就找到了在波濤詭譎的市場大潮中尋找“藍海”的秘訣。

　　誕生于深圳的招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的商業(yè)銀行，沒有像其他同業(yè)一樣的政府背景，也沒有政府給予的特殊優(yōu)惠政策。正因如此，招行比國內同業(yè)更早地經受了市場的洗禮和磨礪。創(chuàng)新求變已經成為招行的立行之本。

　　上世紀90年代中期以來，招行在國內股份制銀行中率先大力發(fā)展儲蓄業(yè)務，把握了零售銀行業(yè)務的市場先機；5年前，招行大力發(fā)展信用卡業(yè)務，成功取得了國內市場的領跑地位；3年前，招行在國內同業(yè)中率先提出并實施經營戰(zhàn)略調整，加快發(fā)展零售業(yè)務和中間業(yè)務，實現了利潤的大幅增長。

　　馬蔚華上任后，他提出招行人的精神內核里要有“葵花向太陽”的文化理念，要因“勢”而變、因“您”而變，在快速變化的經營環(huán)境中，力求變得早一點、快一點、好一點，才能不斷塑造戰(zhàn)略領先優(yōu)勢，贏得自身的生存發(fā)展空間。

　　馬蔚華曾經表示，由于沒有背靠“大樹”，招行對風險管理的重視也是根深蒂固的。因為一旦出現不良資產，不可能依靠政府剝離，只能自己拿出真金白銀來核銷，結果勢必損及股東、員工的切身利益。這種切膚之痛促使招行將資產質量視為生命線，并從制度、文化、技術等方面入手，不斷提升風險管理能力，從而確保了良好的資產質量。

　　輿論把馬蔚華看成是中國最具創(chuàng)新意識的行長，其實他更擅長的是戰(zhàn)略布局，在認識到商業(yè)銀行在中國的發(fā)展方向后，現在的馬蔚華已經成為招行的首席推銷員。

　　馬蔚華說：“我當招商銀行的行長，一是責任，二是興趣。”他一年有200多天在外地出差。“每到一個地方都被安排得滿滿的。”熟悉馬蔚華的人說，馬行長的朋友圈子非常多。但在馬蔚華看來雖然五湖四海皆朋友，但大多數結交的朋友圈正好是招行的客戶圈。

　　如今，馬蔚華更多地把精力集中在公益事業(yè)、人力資源和公司業(yè)務轉型方面。他認為“源于社會，回報社會”的企業(yè)精神是招商銀行一直秉承的品牌理念。現在招商銀行已在中國兒童少年基金會下設立“金葵花兒童成長基金”, 幫助那些潛質優(yōu)秀、生活貧困的兒童點燃夢想、種下希望。這一點也與馬蔚華提倡的“尊重、關愛、分享”人本理念一脈相承。

　　回顧歷史，20年的春華秋實，招行由一家只有1億元資本金、1個網點和36名員工的區(qū)域性小銀行，發(fā)展成為總資產近萬億元、機構網點500余家、員工2萬余名，并成功在境內外上市的全國性商業(yè)銀行。馬蔚華正是招行夢想的實踐者。