本報記者 藍 姝 廣州、深圳報道

　　與你家門口的7-11便利店或者你經常滿大街看到的麥當勞肯德基一樣——窗明幾凈的店面，簡潔而充滿親和力的裝修風格，微笑的軟語呢喃的客服經理，而你因為你的汽車、家庭財產甚至各種各樣的短期意外保險產品而與他們走近，而他們也因此變成了你的持續而長久的鄰居。

　　現在，華安保險正在把這樣便利而充滿親和力的特別鄰居帶到你的家門口。

　　5年萬家門店

　　徹底擺脫產險公司長期以來受制于渠道和中介代理機構的利潤單薄的死結，3年來，從“鏟除車險業務毒瘤”開始，華安一直試圖走出一條自己的業務拓展與創新之路。連鎖式營銷服務部便是在這種背景中展轉成型：將自己的銷售網絡終端直接延伸到社區內，讓民眾購買保險也可以像去銀行、超市一樣方便。對產險公司而言，這意味著建立了長期的核心客戶群。

　　現在，廣州、深圳、佛山、東莞等城市的居民們，已經可以看到這樣的門店了。華安首批41家門店已經在廣東地區正式掛牌，它們看起來就是最新在某個小區門口開業的一家還不知道賣什么東西的新門店。

　　此外，安徽、上海、天津等地近200多個進入試營業狀態的“華安保險”門店不久也將正式開門迎客，華安常務副總裁楊智稱，在全國范圍內，華安已經買下了700家這樣的產權式門店，2008年，華安準備將2000家這樣的門店開張，華安的目標是，5年內在全國各地開張1萬家這樣的門店。

　　華安保險總精算師黎克虎稱，每一家門店規格約在每處50-120平方米，總投入費用要在100萬元以上，從去年8月計劃正式啟動以來，華安已經投入了超過10億的真金白銀。

　　為上市鋪路

　　據估計，華安的萬店計劃總共投入的資金在100億元以上，按照目前每個門店4-5名人員的配置，華安還面臨巨大的人才缺口。目前，華安正在全國范圍內大規模招兵買馬。

　　對于資金的來源，華安高層似乎并不擔心，其稱因為投入是一個持續的過程，華安可以依靠大股東特華集團的支持和自身的積累來逐步完成。

　　按照華安董事長李光榮披露的數據，華安的350億元資產規模在產險業已經排名第三，而華安的贏利能力排名可能更靠前。此外，李認為，華安的投資能力很強，“在市場沒有太大變化的情況下，明后年以至更長時期內，公司的贏利能力都不會太低”。

　　更重要的是，李光榮與他身后的特華集團，是多年潛行資本市場的投資大鱷，李除了自己廣泛的資源與人脈外，本身就是個長袖善舞的資本高手，他在2002年控股華安保險后，最成功的手筆就是對于華安旗下資產的處置。華安現在總部所在的華安保險大廈，原來是一個產權債權關系錯綜復雜的爛尾樓，李將其接管后，成功地將其盤活，現在華安擁有這座價值超過百億大樓的所有權，此外還與外資合作經營著一家準5星級大酒店。目前，李身后的特華集團除公開控股精達股份以外，更多潛身眾多上市公司幕后。

　　李多年來一直在謀求運作華安的上市問題，2007年初關于其借殼華盛達上市一度使得華安聲名遠揚。作為第一家以民營企業名義控股的保險公司，李有著以華安為平臺建立一個金融控股帝國的長遠謀劃，他稱“建設連鎖式營銷服務部是大勢所趨，這個平臺今后還要做成一個金融綜合服務平臺”，內部會議上明確表示華安向“金融控股集團發展的目標不能等”。

　　目前，以資產管理部門為核心，華安在金融控股集團的構建上也同步推進，華安計劃投資控股或者參股一些資產管理公司、銀行、信托、證券公司。在他看來，華安萬店計劃的逐步建設期間，也是金控同步發展模式下二者的磨合。

　　就現實價值而言，產權式的直營門店也利于做大華安的資產規模，這對于一直謀求華安上市的李光榮來說，既為現在手頭充裕的現金流找到了保值增值的出口，更為上市時增加了身價與估值的籌碼。

　　這樣看來，萬店計劃百億豪華投資身后，不僅僅是單純的保險公司營銷模式上的創新與探索，它更是一位資本高手將來要向眾人講述的一個充滿情節的故事。

　　3年醞釀

　　萬店計劃背后，意味著華安徹底終結了產險公司長期以來的依賴中介渠道的贏利模式，華安要走的是一條國內產險同行們從來沒有過的轉型之路。就連在華安內部，連鎖式服務部也是在一片驚訝聲中開始進入籌備與運行狀態的。

　　走這條路，華安董事長李光榮做了反復權衡，“如果說華安走的老路好，能達到7%-8%的贏利水平，我們也不想找新路，就是因為做不下去了，我們必須‘思變’”。他稱華安今天所做的事情是一個歷史的產物，是在特殊歷史背景下做這件事情，華安要開創的是一條中小保險公司創新之路，“這件事情可能非常難，因為前人沒有做過，但我們如果能從技術因素、非技術因素、心理因素、我們的精神以及革命性等方方面面去充分把握好自己，這種難并不可怕”。

　　盡管近幾年來，產險業每年以20%以上的保費規模保持增長，但國內14家大中產險公司并未從保費增長中獲得多少利潤，維持產險賬面利潤增長的是其在資本市場的投資收益。

　　在車險構成產險公司主要營業收入來源、各種形式的中介代理成為產險的主要渠道的模式下，產險公司面臨著增保不增收、利潤模式單一的死結。產險中間商們吞噬了30%以上的保費收入，此外，由于產險公司沒有直接的客戶群體，投保、理賠整個過程都依賴中介渠道，長期以來滋生了產險業奇怪的市場環境：同質化產品過多、激烈的價格戰、高昂的分銷成本以及居高不下的賠付率。

　　此外，在產險整體依賴中介渠道的銷售模式下，產險公司自己的贏利模式非常脆弱，時常發生產險商員工與中介內外勾結騙保、惡意撞車制造賠付事故的事件，這被李光榮稱為長在產險公司肢體內的“毒瘤”。2005年開始，華安痛下決心，要全面拔除這些“車險業務的毒瘤”，為此，華安也付出了保費收入短期內急劇下滑的代價，但這實際上也等于掃平了制約華安長期發展的瓶頸性問題。

　　令李光榮欣慰的是，華安獲得了各地保監會等監管層面的支持。華安拿到了一些業內“只此一家”的新產品的特別通行證，“華安金龍理財險”就是一個典型例子，這款通過銀行渠道發售的與銀行利率保持聯動的財產理財型保險產品，保監會只批給了華安一家，并為華安帶來滾滾財源。

　　2006年-2007年，華安資產規模飛躍式發展，從2006年6月的94.85億元快速擴張到2007年10月的350億元。

　　這些為華安萬店計劃的實施奠定了基礎與底氣。