王然

　　從1989年聯想集團的一名普通銷售員，到2005年至今擔任聯想集團董事局主席，楊元慶在這個企業中歷練，并且一步步帶領聯想走在中國市場的前列。而就在國內企業一段段諸如 “消化不良”、“斷尾求生”的慘痛故事發生時，聯想卻演繹著中國資本走向世界的神話，并在全球該領域中扮演著越來越重要的角色。

　　從2005年5月聯想完成對IBM的PC業務那場高達12.5億美元的收購開始，這場“蛇吞象”的跨國并購就糾結了楊元慶的所有心神。

　　2007年，聯想已經連續三個季度在全球各細分市場實現全面盈利，這或許是楊元慶應該舉杯相慶的時候了，不過他并沒有放輕松，“良好的業績證明我們并購IBM進入整合階段。”楊元慶說，“下一步，聯想要面對的是怎樣去發展的問題。”

　　如今，以更加成熟、自信的姿態出現在人們面前的楊元慶說，聯想對IBM的并購經驗以及持續盈利的財務狀況，讓聯想在國際舞臺上可以游刃有余、輕裝上陣。

　　說不清是聯想成就了楊元慶，還是楊元慶成就了聯想，總之，楊元慶和聯想互不放棄、互不拋棄。相信來自世界各地的諸多贊許留給了聯想，也送給了楊元慶。

　　走出國門

　　在并購IBMPC業務之前，楊元慶并沒有國外的生活和工作經歷，或許是為了彌補短板，更加了解和融合西方文化，在并購IBMPC業務后，楊元慶舉家搬到了聯想美國總部。

　　楊元慶的好學與智慧成就了自己為中國管理層接管西方知名品牌業務的第一人。楊元慶的好學在聯想是非常出名的，據說即使是在短暫的旅途中，楊元慶也一直在閱讀公司文件或看書思考。

　　從蹩腳的英語到用英語談笑風生，楊元慶只用了不到一年的時間，可見他的用心與勤奮。

　　走出去不是口號，楊元慶身體力行。“我希望在公司的各個層面，自己都能做出更多貢獻。”楊元慶說。

　　現在，楊元慶每一個月都有兩三天時間要回到“大本營”中國，然而在這期間也排滿了各種會議、活動和采訪。楊元慶說自己就是一個“空中飛人”，在全世界穿梭。

　　每次聚會中，楊元慶總是被包圍著，人們試圖從他身上求索整合公司的經驗以及管理 “洋人”的技巧，當然，其中也不乏懷疑者和等著看他是否犯錯的人。然而，連續三份靚麗的財報足以給這些人一記漂亮的回擊。

　　截至2007年9月30日，聯想集團的第二季度財報顯示，該集團在所有經營區域均取得業績增長，綜合營業額較2006年同期增長20%至44億美元。

　　自2006年第四季度，聯想集團宣布國際化三年后首次在美國市場扭虧為盈，并在全球各細分市場首次全面盈利以來，聯想集團一路高歌猛進。其中，聯想個人電腦的銷量連續第三個季度超過全球個人電腦市場的平均增長水平，比上年增長達到23%，遠高于市場平均增長15.7%的水平。

　　楊元慶滿意地說：“我們并購IBM完成整合階段，開始進入盈利性增長新階段。”

　　這一近乎完美的轉折是對楊元慶每個徹夜難眠和每根白發的最大回報。楊元慶經常在夜中驚醒，夢中的客戶抱怨、零件短缺讓他難以入睡，“辛苦都寫在白頭發上了，”楊元慶說。而同時，那幾根增添的銀發反而使楊元慶顯得更加老練和精神抖擻。

　　如今的聯想成為了本土企業跨出國門的標桿，作為聯想的掌門人，楊元慶回顧當時的并購時說，首先，并購對象的基礎必須是好的，聯想很幸運，IBM個人電腦是一個不錯的并購對象；而且聯想有非常獨特的業務模式——雙業務模式 （針對消費者和中小企業的交易型模式與針對大企業客戶的關系型模式）；再者就是，聯想引入戰略投資，同時帶來了國際化的人才。

　　“在并購之前，聯想就設定了三年預期，包括營業額、利潤率、現金流、股東回報，現在已經達到了。”楊元慶說。并購是一個過程，每個階段都會有不同的目標。第一個階段，聯想要的是穩定，那時最擔心的就是客戶的流失，現在，并購的海外業務開始獲得增長；下一階段，聯想要面對的是怎樣去發展的問題，“我希望未來我們的凈利率能夠恢復到聯想以前的盈利水平。”

　　全球擴展

　　2001年，當楊元慶從柳傳志手中接過CEO的權杖后，他就把全球化定為自己的工作目標之一，2004年，當楊元慶表示要收購IBMPC業務時，所有人都認為這簡直是一個“瘋狂”的提議。是時，聯想的資產不過30億美元，而他要收購的對象則是一個資產過百億的世界PC巨頭。

　　力排眾議，楊元慶堅持了下來，直到今日，聯想控股有限公司總裁柳傳志都表示，“這是一件很有風險的事情。”不過，聯想在并購之前就把所有的問題都考慮透徹了。

　　并購IBMPC業務給聯想帶來了全球企業客戶市場，主要是大企業客戶市場，這是IBM的傳統市場。但是聯想在中小企業和消費業務的優勢還沒有完全展現。

　　楊元慶介紹，從2006年開始，聯想就利用在中國成功的業務模式去拓展海外的中小企業市場，已經在印度、德國獲得成功。而且消費市場越來越大，未來有可能超過PC市場份額的50%。這些都是聯想非常清晰的、一步一步可持續發展的戰略。

　　下轉44版

　　上接43版

　　2007年，楊元慶的冒險精神再次閃耀。

　　8月7日，聯想集團發布公告稱：正就收購歐洲電腦公司PackardBell（簡稱PB）一事與某個獨立第三方進行談判，并已經與其簽署了探討收購可能性的諒解備忘錄。

　　PB是歐洲第三大電腦公司，雖然其盈利情況一直不甚樂觀，不過卻有著廣泛的分銷渠道，這正切合聯想開拓消費型業務的需要。

　　沒想到，臺灣電腦廠商宏鸉搶先一步，于當月27日宣布，以7.1億美元收購美國電腦廠商Gateway全部股權，并將行使優先購買權將PB“曲線”收歸麾下。

　　收購對象被競爭對手搶了先，楊元慶心情依舊很輕松，他說，“收購PB的確是一個機會，可以使我們很快地進入歐洲消費市場。如果沒有收購，并不等于我們就會放慢步伐，或者我們成功的機會就會減少。我在這個方面充滿信心。”

　　信心來自于，聯想在有并購PB的想法之前就有擴展消費市場的戰略，聯想不會放棄消費市場。

　　楊元慶表示，聯想從來沒有押寶任何一樁交易。“我們始終保持著開放的心態。盡管并購、整合已經成為了我們很強的競爭力，但是我們也不會盲目去并購。”

　　楊元慶說，“經過了兩年時間，現在同業中可以說，沒有人比我們更擅長并購與整合，如果收購了PB，我們能夠快速地把它整合。”

　　事實依據是，聯想只用不到三年的時間就“讓聯想和IBM兩家公司，真正地變成是聯想一家公司了。”楊元慶說，“現在，我們基本上已經很清楚哪些是有效的管理方式。”

　　中國經驗

　　在中國，楊元慶打造出了關系型和交易型兩大業務模式，一舉扭轉了中國PC市場被外資品牌壟斷的窘態，并穩居中國市場老大。楊元慶說，他要把這種業務模式復制到全球。

　　收購IBMPC業務后，聯想提升了在商用筆記本領域的知名度，卻在全球也相對減弱了聯想消費類業務在整體銷售中的比重，“我們目前在美洲市場大概有4%-5%的市場份額，但是絕大多數是來自于關系型業務的領域。”因為“首先要穩定住我們從IBM并購過來的業務，當然這個業務主要是關系型的業務即大企業型的業務。”楊元慶解釋說。

　　不過現在已經到了向全球市場推廣交易型業務模式的時機，包括在中小企業客戶和消費業務領域獲得進一步的增長，“這也是我們現在制定的戰略方向，聯想必須通過獨特的業務模式來贏得新的增長。”楊元慶說。

　　2006年，聯想開始拓展中小企業市場，而且是利用中國的成功模式去拓展海外的市場。無論在發達國家的德國，還是新興的印度，聯想的實驗都卓見成效，在2007年第二季度，聯想全球交易型模式營業額年比年上升了38％，其中德國貢獻的上升數額高達86％。“這驗證了我們的雙業務模式是放之四海而皆準的。”楊元慶說。

　　2007年4月，聯想集團成立了消費單元，在劉軍接任前，楊元慶甚至親自掛帥領軍。楊元慶說，聯想的消費業務會更多地利用中國的優勢，如產品、組織、業務模式、人才去拓展全球的市場。“我們要在前端的銷售和市場建立好的業務流程和競爭力，這都有一套成熟的經驗，我們只要把這套經驗擴展出去就可以。”楊元慶說。

　　為了迅速讓海外市場從交易型模式中受益，2007年10月，聯想集團宣布將俄羅斯、烏克蘭等六個獨聯體國家市場并入大中華區管理，成立新的大中華和俄羅斯區，并繼續由少帥陳紹鵬領導。“這個區只是我們的一個嘗試，因為我們很希望借用自身在中國的成功經驗進一步地拓展新興市場。”楊元慶說。

　　“如今，聯想已經成功地把一個本土運營的30億美元的企業，發展成為了一個穩定的、擁有全球經營品牌的、150億美元的國際化企業。”楊元慶說。現在聯想可以“輕裝上陣”，專注“盈利性增長戰略”，擺脫了整合的困擾，聯想的交易型模式終于在歐美市場發力，并將于2008年全面推進消費類業務。

　　楊元慶的目標是，在消費市場上取得兩位數以上的市場份額。

　　品牌國際化

　　如果說鯨吞IBMPC業務讓聯想一鳴驚人，可是讓聯想這個品牌在海外市場扎根卻非易事。

　　2006年5月，美國國務院以國家安全為由“封殺”聯想，楊元慶和聯想都蒙受了巨大的委屈和不安，楊元慶呼吁，聯想是一家完全市場化的企業，是一家真正意義上的國際化公司，希望各國政府和企業給予聯想同等的待遇。盡管情況并未發生根本改觀，聯想仍然堅持持續不斷地改變人們的傳統印象。

　　現在，聯想不但要把電腦賣到全世界各個國家，還在全球設立了研發中心和工廠。聯想在北京、美國北卡羅萊納州羅利、新加坡及法國巴黎設有四個主要運營中心，在日本大和、中國北京、上海、深圳及美國羅利設有主要研發中心，并在印度Bangalore設有市場營銷中心。

　　11月27日，聯想集團公司宣布，將在波蘭建立一個新制造廠及配送中心。這是聯想繼印度、墨西哥，投資國外的第三家生產工廠，新工廠的建立不但可以接近客戶，更深入到開拓市場的陣地，與競爭對手直面對擊。

　　不過要實現真正的國際化，就是讓世界人們都認識到Lenovo品牌。在對IBMPC業務的收購中，除了IBM的個人電腦部門，聯想還獲得了IBM商標的5年使用權以及ThinkPad商標的永久使用權。

　　“聯想不能永遠躺在IBM品牌上”。楊元慶說。所以，聯想決定從2008年開始放棄IBM品牌。

　　作為2008年北京奧運會頂級贊助商，聯想希望借助北京奧運會，將Lenovo品牌推向全球市場，實現自己品牌國際化的夢想。

　　楊元慶說，聯想將于明年正式向海外推出消費類品牌，與商用品牌ThinkPad形成互補。當然，細心的人都會在產品上找到“Lenovo”的標志。

　　訪談

　　　　經濟觀察報：目前，聯想集團最關注的是什么？

　　楊元慶：我們現在重點關注的是聯想戰略的四大部分：推廣交易業務模式、提升供應鏈效率、提升臺式電腦競爭力以及塑造全球品牌。

　　經濟觀察報：宏鸉的收購直接沖擊聯想全球第三大PC制造商的位置，那么聯想現在的心態如何？

　　楊元慶：首先，聯想不看重排名，而是看重盈利性增長。聯想在盈利的基礎上，把增長擺在最重要的位置。只要始終保持高于市場增速，就會推動份額的上升。

　　聯想是一位長跑選手，長跑要求選手健康成長。聯想通過一系列改善盈利的方式獲得了更為健康的條件，并將一直保持下去。

　　經濟觀察報：您曾經評價聯想的未來和自己的職業生涯是 “無限風光在險峰”，不過投資者和股東卻不喜歡風險，您是怎樣和投資者解釋的？

　　楊元慶：聯想對于風險是有詳細的評估。例如對于收購IBMPC業務，在并購之前，我們做了細致的分析，比如大概有哪些協同效應、我們營業額能做到多少、IBM能夠做到多少，以及包括財務模型等等方面，對并購的風險進行了充分評估，在經過周密的論證之后，我們認為聯想有這樣的實力完成這筆并購和之后的系列整合工作。到目前為止，我們在并購之前的預期都達到了。

　　對于聯想在國際化道路上的進展，股東和投資者會通過業績來評價。我想，聯想實現了連續盈利，股價相比年初翻番是最能說明問題的。

　　經濟觀察報：聯想開展了一系列非常成功的體育營銷活動，不過2008年后，聯想放棄了奧運贊助商資格，主要原因是什么？盡管聯想依舊會根據區域進行贊助活動，不過脫離了奧運會，聯想今后的營銷主題是什么？

　　楊元慶：首先，我們對都靈奧運會和北京奧運會的贊助計劃已經獲得了預期的回報，它幫助聯想成為一個真正的世界品牌。品牌的建立是一個長期過程，相信在2008年8月北京奧運會結束時，我們的贊助將達到既定目標。

　　為了讓lenovo進一步成為全球范圍家喻戶曉的品牌，我們將側重區域性的賽事贊助，這樣可以更好的滿足聯想在各地區深入發展業務的需要。

　　經濟觀察報：在整合期，聯想吸收了戴爾、惠普文化，很多外籍人士擔任高管，那么隨著聯想本土企業的國際化，聯想集團對本土人才的國際化是怎么考慮和培養的？

　　楊元慶：聯想一直為員工提供舞臺，我們鼓勵員工與公司一起發展，這樣的文化將一直持續下去。

　　我們將保持開放的心態，通過評估了解公司缺少什么方面的人才，因此對外部優秀人才持歡迎態度。

　　對于原來的本土員工，我們愿意冒些風險讓他們承擔更大的職責，讓他們在過程中學習與提高。

　　我們會充分發揮員工的長處，并且認識到他們的短處，通過培訓、在工作中鍛煉等方式讓他們取長補短，我們會為員工設計職業發展的路徑，鼓勵他們學習進步，承擔職責，提供足夠寬廣的舞臺。

　　經濟觀察報：聯想已經在歐洲建立工廠，那么這塊市場目前的銷售情況如何，聯想下一步具體怎樣在歐洲市場耕耘？

　　楊元慶：去年我們就從德國開始拓展交易型的業務，現在已經非常欣喜的看到了它所取得的成績。德國已經連續幾個季度在交易型業務方面的增長速度高于50%了，上個季度高達86%。交易型業務模式的拓展在德國取得成功后，我們逐步在歐洲市場進行了推廣，過去的三個季度，我們在歐洲市場的銷量分別同比增長了14％、22％和16％，高于市場同期增長速度。

　　在2008年年初開始我們在歐洲會推出消費型的業務，所以也希望成為下一步增長的動力。德國交易型業務的成功不但給歐洲的其他國家，而且也給全球成熟的市場帶來了很大的啟發和推動作用。

　　這不僅成功證明了我們這條路是行得通的，而且也使得我們2007年在更多的國家全面的推廣自身的交易型業務模式。所以，今年我們在交易型業務模式上全球的增長是非常快速的，大大快過了關系型業務模式的增長。今年第二季度年比年的增長達38%的水平。

　　經濟觀察報：聯想還會考慮并購其他的對象嗎？

　　楊元慶：對于任何能夠幫助聯想拓展業務、繼續增長的機會，包括并購的機會我們都會積極地考慮，比以前會更加積極地考慮。通過我們并購IBM的PC業務，在獲得了業務增長的同時也積累了另外一個競爭的優勢，就是我們并購和整合的競爭優勢。所以我們一定會充分地考慮怎么樣繼續充分利用這個競爭優勢去發展，但目前并沒有明確的目標和結果。

　　經濟觀察報：目前聯想整合IBM進入了一個怎樣的階段？聯想如何定義整合完全成功？

　　楊元慶：到目前為止，整合應該說是取得了初步的成功，也證明了購買IBM的PC業務這個決定是非常正確的。這個初步成功的意義在于現在不再是聯想和IBM兩家公司，而真的是聯想一家公司了。現在，我們基本上已經很清楚哪些是有效的管理方式。現在我們大大消除了在并購初期的一切擔憂——擔憂業務好壞、擔憂大幅度的虧損。最困難的時期都已經過去了，所以我們認為已經初步成功了。

　　這個交易基本上達成了交易之前所預設的樣子。到現在為止，我們所擔心的事情基本上平穩地渡過了，而且真正是把兩家公司合并為一家公司，等于完成了整合階段的工作，下一步就是如何讓這“一家”公司進一步發展的問題。對于一家公司來說，要不斷取得成功，取決于公司是否制定了一個很好的戰略，包括目標的設定、戰略路線等。

　　即使我們成功整合了IBM的PC業務之后，我們也只是世界第三的PC廠商，只占全球PC市場8%左右的市場份額，而且銷售額最大的還是在中國，所以聯想在全球市場還有很大的發展空間。現在必須制定一個更加有效的、大的戰略去拓展中國以外的PC市場。

　　來源：經濟觀察報網